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원자력발전소보다
병원이 더 위험하다?

의료 전문가들 사이의 주요 신조 중 하나는 “무엇보다 환자에게 해를 끼치지 마라”이다. 이는 환자와 직원 모두의 안전을 확보하라는 의미다. 연간 환자 44만 명의 사망 원인이 실수 또는 태만 때문이라고 한다. 병원 직원들의 경우 매년 100명 중 6명이 업무 중 상해를 입는다. 이는 원자력발전소에서 업무 중 상해를 입는 직원이 0.3명인 것에 비교되는 수치다.
이 문제를 의료계 전체가 책임지고 해결할 수 있도록 근거에 기반한 대책을 제시하고자 안전에 관한 최고 전문가들이 모였다. 병원 산업의 전반적인 문제를 해결하고 증거 기반 해결책을 제공하기 위해 수십 년간 환자 및 직원 안전을 연구하고 그 경험을 집대성했다. 저자들의 목표는 의료에서 ‘제로 함(zero harm)’을 달성하는 것인데, 이미 몇몇 병원에서는 이를 성취했으며, 여러분의 조직 역시 실현 가능하다.

“제로 함을 성취한다는 것은 불확실한 곳으로의 여행을 계속하는 것과 같은 일이다.
이 여행을 위해서는 함께 길을 걸을 전문적인 가이드가 필요하다.
이 책의 저자들보다 더 나은 가이드는 없다.”
-스티븐 뮤팅(신시내티대학교 의과대학 교수이자 신시내티 아동병원 CQO)

병원에서 고통받는 사람들
미국 노동통계청 자료에 따르면 2016년 병원의 총사건발생률(Total Case Incident Rate)은 평균 5.9%이다. 100명이 일하는 병원이라면 연간 약 6명의 직원이 병원에서 상해를 입는다는 뜻이다. 이 숫자는 클까, 작을까? 이는 원자력발전산업계의 총사건발생률 0.3%와 비교된다. 통계만 놓고 단순 비교할 경우, 병원이 원자력발전소보다 20배는 더 위험한 곳이라는 의미가 된다.
병원에서 상해를 입는 건 직원만이 아니다. 환자들도 상해 및 위해를 입는다. 2013년 『환자 안전 저널(Journal of Patient Safety)』에서 추정하기로는 연간 환자 44만 명의 사망 원인이 병원에서 일어나는 ‘실수 또는 태만’ 때문이라고 한다. 이 추정을 전제로 하면 1분 11초당 환자 1명이 병원에서 안전사고로 인해 사망한다. 물론, 병원에서 고통받는 환자는 단지 사고 때문만이 아니다. 제대로 된 돌봄을 받지 못하거나 치료 과정에서 비인간적 대우를 받았을 때도 고통받는다. 의료진 역시 상해를 입었을 때는 물론, 조직에서 존중받지 못하거나, 환자를 제대로 돌보지 못하고 있다고 느낄 때 고통을 받는다. 그렇다면 병원에서 받는 고통을 획기적으로 줄이는 것은 가능한 일일까?

병원 안전사고를 제로로 만드는 방법
최근 미국에서는 ‘제로 함(zero harm)’이라는 개념이 각광받고 있다. 제로 함은 경영진을 비롯해 의료진, 병원 직원 모두가 병원 안전사고를 제로로 만들 때까지 끊임없이 노력해야 한다는 의미다. 어떤 이들은 제로 함이라는 개념이 반대하는데, 비현실적인 목표라는 것이다. 과연 병원 안전사고를 제로로 만드는 것이 가능할까?
안전과학 분야 전문가들에 의하면 가능하다. 한 조직이 어느 날 하루, 제로 함을 달성한다. 그다음엔 위해나 상해가 없는 일주일을 만들어낼 수 있다. 그리고 한 달 내내. 그런 식으로 마침내 1년 동안 위해와 상해가 제로가 되는 날이 오게 한다. 물론 언제가 다시 사고가 발생할 수 있다. 그러면 그 조직의 제로 함 상태가 깨지게 되겠지만, 스스로를 재점검하고 그때부터 다시 제로 함을 향해 나아가면 된다. 이 목표는 실행 가능하며, 이를 달성하기 위한 노력에 힘입어 조직의 전반적 성과도 개선될 것이다.
어느 정도의 안전이 좋다면, 좀 더 많은 안전은 더 좋다. 전체적인 안전, 즉 제로 함이 우리의 궁극적 목적임을 기억하자. 왜냐하면 제로 함은 당신이 진료하는 환자들, 그 환자의 가족들, 그리고 환자를 진료하는 데 일생을 바치고 있는 의료인과 병원 직원 모두를 위한 것이기 때문이다.

여러분의 조직도 더 안전해질 수 있다
더 안전한 병원을 만들어야 한다는 데에는 모든 이들이 공감할 것이다. 반면, 그 목표를 위해 구체적으로 무엇을 해야 할지, 어떻게 하면 시행착오를 더 줄일 수 있을지 고민하는 이들이 많다. 지금 당장 우리 병원 조직에서 할 수 있는 일은 무엇인가? 어떻게 해야 환자와 직원들의 고통을 제로로 만들 수 있을까?
이 질문에 대한 답을 찾고자 프레스 개니의 안전 전문가 16인이 의기투합했다. 이 책은 그들이 1,200개가 넘는 병원과 일한 경험에서 도출한 결과물이다. 안전 분야 전문가인 저자들이 지난 15년간 병원 조직과 다양한 산업에서 경험을 쌓고 예비 조사와 검증을 거치면서 정교하게 다듬은 접근법을 다듬었다. 항공산업이나 원자력산업 등 위험성 높지만 놀라운 안전성과를 달성한 산업들의 사례와 결합한 실용적인 도구와 솔루션, 일부 병원에서 달성한 제로 함을 병원산업 전반에서 실현할 수 있는 구체적 사례와 방법들도 소개한다.
안전은 병원에서 일하는 우리들의 첫 번째 목표가 되어야 한다. 제로 함을 향한 여정을 꾸준히 따라가면 안전과 환자 경험뿐 아니라, 진료의 질도 개선하게 될 것이다. 이제 여러분의 병원 조직도 더 안전해질 수 있다.

이 책의 구성
이 책은 총 11개의 챕터로 이루어져 있다. 챕터 1부터 3은 독자들이 안전을 개선하기 위한 노력을 추진할 때 기초로 삼을 만한 내용이다. 챕터 3에서는 안전과학과 고신뢰 조직의 기본적 사항을 소개한다. 챕터 4에서는 원칙을 실행에 옮기는 방법을 소개하며, 챕터 5에서는 위해를 예방할 수 있는 보편적 기술들을 논한다. 챕터 6에서는 해군에서 조종사로 지낸 이력이 있는 저자가 의사소통, 관계성, 팀워크에 대해 논한다. 챕터 7에서는 리더십에 관해 이야기하며, 챕터 8에서는 환자와 직원의 안전을 위해 중요한 측정법과 퉁제 루프를 논의한다. 챕터 9에서는 실수를 찾아서 해결하는 과정과 절차에 관한 학습 체계들을 자세히 다룬다. 이 책은 챕터 9까지 환자 안전에 초점을 맞춘다. 챕터 10에서는 직원 안전을 개선하기 위한 안전관리 체계를 설명한다. 마지막으로 챕터 11에서는 환자 경험을 위한 고신뢰 조직에 괸한 최신 지견을 공유한다.

[프롤로그] (토머스 H. 리)

[서론] (크레이그 클래퍼)
제로 함이라는 목표
이 책에 관하여

[Chapter 1. 현대적인 안전운동의 역사] (개리 예이츠)
현대적 안전운동의 기원
보건의료를 넘어
제한적 발전
더 밝은 미래를 향하여
요약

[Chapter 2. 안전관리 체계에 대한 소개] (캐럴 스톡마이어)
안전에 헌신하다
안전문화 정립하기
안전문화를 강화하고 활성화하기
학습 조직 정립하기
의료산업의 제로 함: 무엇이 있어야 가능한가?
요약

[Chapter 3. 안전과학과 고신뢰 조직] (크레이그 클래퍼)
안전과학과 안전 체계
안전문화
고신뢰 조직
안전을 주창한다
요약

[Chapter 4. 리더십 기술에 대한 개론] (스티브 크라이저)
임무에 대한 메시지 보내기
참여와 책무성 정립하기
업무 운영 지원
부서 학습 지도하기
고신뢰 리더십
요약

[Chapter 5. 안전사고를 예방하는 보편적 기술] (섀넌 M. 세일즈)
인적 실수 개론
실수를 예방하는 보편적 기술
제로 함 성취하기
요약

[Chapter 6. 의사소통, 동료 관계, 팀워크] (데이비드 반스)
팀들의 역할
의사소통과 동료 관계 및 팀워크를 저해하는 요인
팀워크를 위한 보편적 기술
허드슨강의 기적이 의료계에서 일어날 수 있을까?
요약

[Chapter 7. 공정문화] (주디스 이월드)
공정문화와 유책성의 기준
공정문화 조성하기
우리의 실수로부터 배우기
요약

[Chapter 8. 측정과 통제 루프] (체리 스룹, 마틴 라이트)
안전 관련 지표에 대한 이해
개선 상황을 기록하기
유책성과 통제 루프
측정하고 모니터링하면서 제로로 나아가기
요약

[Chapter 9. 학습 시스템] (탐라 스트롱)
조직의 학습 방식 개선하기
원인을 제대로 분석하기
학습을 강화하는 조직 변화
제로 함을 향한 노력, 그리고 결과의 지속
요약

[Chapter 10. 직원 안전] (에밀리 할루, 조지프 카브랄)
직원 안전을 위한, 비즈니스 관점의 논증
의료계도 더 잘할 수 있다
의료계의 직원 안전관리 체계 수립
개선은 가능하다
요약

[Chapter 11. 고신뢰 조직과 환자 경험] (디어드리 밀로드, 스테이시 팰로타, 토머스 H. 리)
환자 경험 개념의 시작과 발전
환자 고통의 원천
환자 경험 측정
프로세스의 신뢰도와 환자 경험
공동의 노력이 늘어날수록 고통은 감소한다
요약

_에필로그 고신뢰 조직의 완전한 약속 (제임스 메를리노)
_감사의 말
_주(註)

해마다 수많은 환자가 미국 의료기관에서 상해를 입는다. 그 수는 조금씩 달라지지만 규모는 한결같이 엄청나다. 1999년에 나온 미국의학연구소(IOM) 보고서 『사람은 누구나 잘못할 수 있다(To Err is Human)』에 따르면 실수와 태만 때문에 매년 환자 9만 8,000명이 목숨을 잃는다. 5분 22초마다 한 명이 사망하는 셈이다. 최근인 2016년의 추정으로는 실수와 태만이 의료 사망의 세 번째 사인이다. 사망 환자 수는 매년 25만 1,000명이다. 2분 6초당 환자 한 명이 사망한다는 뜻이다. 2013년 『환자 안전 저널(Journal of Patient Safety)』에서 추정한 최대치는 연간 환자 44만 명의 사망 원인이 실수 또는 태만 때문이라고 하는데, 이 추정을 전제로 하면 1분 11초당 한 명이 사망한다.
_18쪽(서론)

안전 개선을 가속화하는 데 도움이 될 새로운 아이디어를 찾으려고 애쓰던 리더들은 괄목할 만한 안전 기록을 보유한 다른 업계에서 개선 모델을 찾았다. 그중에는 핵발전소, 여객기 운항 업체, 항공기 활주로 운영 업체 등이 있었다. 칼 와익이나 캐슬린 서트클리프, 르네 아말버티, 칼린 로버츠, 시드니 데커 등의 학자들은 이른바 고신뢰 조직들을 연구하고 이들의 성공에 기여한 중요한 특성과 운영 원칙에 대한 이론을 만들었다. 이제 의료계에 적절하게 응용하기 위해 ‘고신뢰’ 원칙을 검토할 때가 되었다.
_46쪽(Chapter 1. 현대적인 안전운동의 역사)

안전에 헌신하는 책임자는 공정문화가 구체적으로 무엇인지 공식적으로 분명히 드러내야 한다. 공정문화란 안전문화를 가능하게 해주는 조직의 가치와 믿음으로서, 최선의 실천을 격려하고, 업무 중에 실수를 저질렀더라도 직원을 처벌하지 않는 것이다. 사람이 저지른 실수 때문에 환자가 사고를 당하기 때문에, 전통적으로 관리자나 동료들은 그 사람에게 손해를 입히는 대책을 활용했다. 그런데 정직한 실수와 관련하여 사람을 처벌하면 실수와 결함을 더 이상 보고하지 않은 채 지나가게 된다. 그러다 보면, 조직은 경험으로부터 아무것도 학습하지 못하고 업무상의 습관적인 행동도 개선하지 못하게 된다.
_63쪽(Chapter 2. 안전관리 체계에 대한 소개)

리더들이 시스템 수준에서 안전을 강화하는 방법은 무엇인가? 학습 시스템을 통해 ‘문화’를 바꾸는 것이다. 문화는 사람들이 공유하는 가치와 믿음이다. 안전 시스템에서 문화는 중심적이다. 의료에서 문화가 특
별히 중요한 이유는 의료 시스템이 전력 생산이나 운송업, 제조업의 시스템과 달리 유난히 복잡하게 인간을 둘러싸고 형성되어 있기 때문이다. 문화는 시스템의 블런트 엔드에서 행동을 결정하는 단일 요소로서
는 가장 중요하며, 행동을 결정하는 다른 요소들을 하나로 묶는 역할도 한다. 수술실에서는 안전한 외과 수술을 위한 체크리스트를 사용하는데, 이것 하나만으로는 사고를 방지할 수 없다. 수술실의 모든 사람이 각자 자신을 체크리스트를 이용하는 팀의 일원이라고 생각해야 사고를 방지할 수 있다.
_90쪽(Chapter 3. 안전과학과 고신뢰 조직)

다른 업계도 의사소통과 동료 관계, 팀워크가 일관적인 안전성과를 달성하는 데 필수라고 인정했다. 2015년 5월 원자력발전소운영연구소(INPO, Institute of Nuclear Power Operations)는 취약한 조직과 리더십이 원자력발전소의 성과를 저해한다는 오래된 우려를 재차 강조했다. 업계의 강점과 개선의 여지를 조사하고, 성과가 높은 조직의 업무 습관을 평가하고, 업계의 그룹들과 경영진에 대한 컨설팅을 수행한 연구자들은 팀의 5가지 속성과 높은 성과의 연관성을 제시했다. 첫째는 공동의 목적과 비전과 목표에 맞게 팀이 배치되어 있는지, 둘째는 팀원들이 팀의 성공에 헌신하는지, 셋째는 팀원의 역할과 책임이 분명히 규정되어 있는지, 넷째는 상호 존중과 신뢰가 자리 잡혔는지, 다섯째는 효과적인 의사결정과 갈등 해결 방법이 정립되어 있는지의 여부 등이다.
_171쪽(Chapter 6. 의사소통, 동료 관계, 팀 워크)

1997년 환자안전재단(National Safety Foundation)의 루시언리프연구소 소장이었던 루시언 리프는 미 의회에서 안전에 관해 증언하며 다음과 같이 말했다. “우리가 의료에서 마주하고 있는 가장 큰 장벽은 바로 실수했다는 이유로 사람들을 처벌하고 있다는 사실입니다.” 우리가 보았듯이 그러한 처벌 때문에 일선 직원들이 안전과 관련된 실수를 보고하지 못하고 있다. 또한 조직이 시스템 문제를 전향적으로 고쳐나갈 수 있는 기회도 막고 있다. 공정문화는 항공기 승객이나 승무원에게 했던 것과 똑같이 환자와 의료종사자들의 안전을 극적으로 개선할 수 있다. 제로함에 다가가려면 현재 의료조직이 신뢰를 쌓기 위해 하는 활동들을 더 기민하게 할 필요가 있고, 또한 직원들이 안전과 편안을 느끼도록 도모할 필요가 있다. 공정문화에는 모두의 힘이 필요하다. 관리자와 직원 모두가 하나의 소명으로 함께 노력해야 한다.
_209~210쪽(Chapter 7. 공정문화)

공개된 자료를 살펴보면, 의료인들의 안전을 확보하는 일은 윤리적으로 옳을 뿐 아니라 경영 관점에서도 재정적으로도 이익이다. 직원 상해가 가져오는 재정적 비용은 직원 자신이나 조직의 입장에서 막대하다. 조직의 누적 비용을 산출하려면 구체적인 비용을 광범위하게 고려해야 한다. 직원에게 보상하는 비용, 이직 비용, 상해를 입은 직원을 교체하는 데 드는 초과 근무 비용, 생산성 손실 등이다. 2011년부터 최근까지 누적된 자료에 따르면, 그동안 의료계에서 직원 상해로 소요된 비용은 131억 달러(약 15조 7,000억 원)에 달한다.
_261쪽(Chapter 10. 직원 안전)