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하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 BEST 11 : 리더가 반드시 알아야 할 최신 비즈니스 트렌드

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출판사 서평

혁신이 의무인 시대, 뒤처지지 않기 위한 필수 지식
검증된 이론으로 짚어주는 경영 노하우!


오늘날 기업이 마주한 도전과제를 살펴본다. 그저 스쳐지나가는 유행을 검토하는 것이 아니다. 변화의 소용돌이를 어떻게 헤쳐 나가야 할지 내다보는 작업이다. 또한 과거부터 꾸준히 주목받고 있는 주제도 되돌아본다. 검토 대상으로 선정된 11가지 경영 이슈는 다음과 같다.
기업은 기존 기술을 앞지를 만한 새로운 기술이 무엇인지는 잘 파악한다. 하지만 그런 일이 언제 일어날 지는 명확하게 예측하지 못한다. 챕터 1 ‘기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다’에서 론 애드너와 라훌 카푸어는 관련 기술, 서비스, 기준, 규정 등 타이밍 판단의 요소를 설명한다. 이로써 기업이 신기술 도입 타이밍을 올바르게 판단할 수 있도록 도와준다.
블록체인은 무엇인가? 블록체인 필요성은 언제 발생할 것인가? 챕터 2 ‘블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다’에서 비즈니스 디지털 혁신을 연구한 마르코 이안시티, 카림 R. 라카니는 블록체인에 대해 설명한다. 이와 더불어 블록체인의 도래는 많은 사람이 주장하는 것보다 훨씬 더 오래 걸릴 것이라고 단언한다.
챕터 3 ‘고객 충성도는 과대평가되고 있다’에서는 브랜드 구축 후, 이를 재창조한다고 해서 고객이 계속적으로 재구매하지 않는다고 주장한다. 오늘날 기업은 살아남기 위해 브랜드를 새롭게 바꾸거나 제품을 확장해야 한다고 느낀다. 하지만 A. G. 래플리, 로저 L. 마틴은 제품 개발이나 새로운 포장 대신, 고객 습관을 강화하는 데 집중해야 한다고 말한다. 고객은 신제품 옵션을 비교하여 선택하기보다 습관적으로 브랜드를 구매하기 때문이다.
날씨나 개인의 기분처럼 직무와 관련성 없는 요인이 직원 의사결정에 영향을 미칠 수 있다. 이 문제는 신입 사원만이 아니라 경력 직원에게도 해당된다. 의사결정의 이런 우연 변동성을 노이즈(noise)라 부른다. 챕터 4 ‘일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다’에서 대니얼 카너먼 등은 직원 일관성을 지키기 위한 방법을 소개한다.
챕터 5 ‘직원을 반항하게 하라’에서 나오듯, 조직에 무조건 순응하라는 압력은 참여의식, 생산성, 혁신성을 저하시킬 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 건설적인 비순응성을 지지하여 직원이 규칙을 깨고 자기 자신이 될 수 있도록 독려해야 한다.
챕터 6 ‘한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우’에서 베리나토는 시각화 자료와 차트를 보다 효과적으로 구성하는 전략을 알려준다. 또한 이를 위해 필요한 도구와 정보 공급원을 요약해준다.
오늘날 직원능력 개발을 위해 많은 조직은 연간 평가 시스템을 폐지하거나 급진적으로 바꿔나가고 있다. 챕터 7 ‘과거의 성과 평가법은 효과 없다’에서 피터 카펠리, 애나 태비스는 이런 현상이 기업 경쟁력을 높일 수 있다고 한다.
챕터 8 ‘여성과 소수집단을 함께 끌고나가는 방법’에서 프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브는 다양성 촉진 방법을 제시한다. 다양성을 목표로 직원을 참여시키고, 편향을 줄이기 위해 여성이나 소수집단과의 접촉을 늘리며, 투명성과 다양성 테스크포스를 통해 사회적 책임감을 독려하는 것 등이다.
챕터 9 ‘21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도’에서는 사회가 요구하는 프로젝트에 초점을 맞추는 일, 직원의 이직에서 기회를 발견하는 일, 자유와 지지 사이에서 균형을 맞추는 일 등 유용한 리더십 스타일을 소개한다.
오늘날 미국 행위별 수가제는 진료의 질이나 효과보다는 양에 대해 보상하기 때문에 의료 서비스를 개선하는 데 있어 가장 큰 장애물로 인식된다. 현실적으로 필요한 것은 환자에게 더 적은 비용으로 더 나은 건강상의 결과를 주는 것이다. 챕터 10 ‘의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까’에 마이클 E. 포터는 이를 실행할 수 있는 묶음수가제가 올바른 모델이라고 주장한다.
챕터 11 ‘노동계층에 대해 이해하지 못하는 것’에서 UC 헤이스팅스대학의 법대 교수인 조앤 윌리엄스는 계층에 대한 몰이해를 비판한다.
새로운 마케팅 방식부터 리더십 스타일까지를 아우르는 이 책은 독자에게 신선한 인사이트를 줄 것이다.

개인 능력 혁신부터 효율적 조직 관리까지
당신의 성공을 앞당길 비즈니스 아이디어 공개!


리더와 기업이 마주한 경영상 과제의 해결책을 제시한다. 단순 겉핥기식이 아닌, 신기술과 특정한 맥락 속에서 발견되는 변화를 어떻게 접목해야 할지 예측해준다. 먼저 블록체인, 데이터 시각화, 알고리즘의 실용성 같은 최근 변화를 분석하고, 대응법을 제시한다. 아울러 연간 성과 평가제도, 직원 참여의식 신장 등 오랫동안 지속된 이슈를 보는 신선한 관점도 제공한다. 현대 지식인에게 트렌드를 종합해 아이디어를 생산하는 일은 중요하면서도 많은 시간이 드는 일이다. 이 책을 통해 독자는 이 일을 보다 쉽고 빠르게 할 수 있다. 또한 개인 업무 역량 극대화, 조직의 성과 창출 등 어떤 일이든 눈앞에 놓인 과제를 위해 스마트한 계획을 세울 수 있을 것이다.

혁신을 원한다면 반드시 읽어야 할 최신 경영 트렌드

기업 성공을 위해서는 최신 경영 이슈를 파악하라! 경직돼 보이는 경영에도 트렌드가 있다. 분야 상관없이 최신 비즈니스 트렌드를 파악하고 있다면, 변화에 맞서 기업 미래를 만들어갈 수 있다. 기존 아이디어를 넘어서 성공한 경영 혁신 사례를 소개한다. ‘직원을 반항하게 하라’, ‘과거 성과 평가법은 효과 없다’ 등 기존 경영 이슈에 대한 문제점을 지적한다. 더불어 개선 방법을 소개한다. 이처럼 신선한 아이디어 11가지를 제공한다. 기업 성공부터 개인 능력 혁신까지, 반짝이는 비즈니스 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.

목차

프롤로그

1 기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다
2 블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다
3 고객 충성도는 과대평가되고 있다
4 일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다
5 직원을 반항하게 하라
6 한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우
7 과거의 성과 평가법은 효과 없다
8 여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법
9 21세기 에디슨: 발견과 제품화의 놀라운 속도
10 의료 서비스에 대한 수가를 어떻게 지급해야 할까
11 노동계층에 대해 이해하지 못하는 것

본문중에서

기업과 산업, 분야를 파괴하는 변화에 대한 우리의 이해는 지난 20년 동안 놀랄 만큼 개선됐다. 우리는 이런 변화를 파악하는 방법과 이것이 기존 기업에 위협이 된다는 것을 알고 있다. 하지만 기술 변화의 타이밍은 여전히 미스터리로 남아있다. 승차 공유와 우버, 소셜 네트워킹, 트위터 같은 기술이나 기업은 하루아침에 도약한 것처럼 보인다. 하지만 고화질 TV, 클라우드 컴퓨팅 같은 기술과 기업은 확산되는 데 수십 년이 걸린다. 이는 기업과 관리자에게 문제가 된다. 특정한 혁신 기술이 위협을 가져올 지의 여부를 결정하는 데는 상당한 요령을 확보했다 해도, 그런 전환이 언제 일어날 것인지를 알아내는 데 있어서 우리가 가진 도구는 형편없는 수준이기 때문이다.
가장 큰 공포감은 준비가 너무 늦어져서 혁명을 놓치는 경우에서 온다(비디오 대여에서 스트리밍 서비스로의 전환을 무시해서 몰락한 블록버스터를 생각해보라). 하지만 두 번째 공포는 준비를 너무 빨리해서 혁명이 시작되기도 전에 자원을 소진하는 경우일 것이다(2001년 기술기업 폭락과 함께 망했지만, 아이디어가 수익성 있는 웹 2.0 벤처로 재탄생하는 것을 지켜봐야 했던 닷컴기업들을 생각해보라). 너무 일찍 행동에 옮긴 것이 아닌가 하는 공포는 파괴적인 변화에 위협을 받고 있는 기존 기업은 물론, 혁신적인 스타트업에도 적용된다.
('챕터 1 기술은 옳았지만 타이밍이 틀렸다' 중에서)

우리는 블록체인이 이끄는 사업과 정부의 진정한 혁신은 수많은 해가 지나야 가능할 거라고 믿는다. 블록체인은 비용이 적게 들지 않는다. 또한 기존 사업모델을 공격하면서, 기존 기업을 빠르게 추월하는 파괴적인 기술이 아니기 때문이다. 블록체인은 기반 기술이다. 이 기술은 우리 경제 사회 시스템을 위한 새로운 토대를 창조할 잠재력을 가지고 있다. 블록체인의 영향력은 엄청나겠지만, 우리 경제와 사회 인프라에 침투하는 데는 수십 년이 걸릴 것이다. 기술과 제도 변화의 흐름에 탄력이 붙듯이, 블록체인의 도입은 갑작스럽기보다는 점진적이고 꾸준한 과정이 될 것이다. 이런 통찰과 전략적 시사점이 우리가 이 글에서 탐색해보고자 하는 내용이다.
('챕터 2 블록체인, 생각보다 오래 걸릴 것이다' 중에서)

처리 유창성은 자체가 반복된 경험의 산물이며, 우리가 그 경험을 한 횟수만큼 증가한다. 어떤 물체에 대한 과거 노출이 많을수록 그 물체를 인식하고 식별하는 능력은 개선된다. 어떤 물체를 반복해서 제시할 경우, 그 물체를 인식하는 데 중요치 않은 특성을 해독하는 뉴런은 반응이 둔화되고, 뉴런이 속한 네트워크는 물체를 더 효율적·선택적으로 인식한다. 달리 말하면, 반복적인 자극은 판별하는 데 필요한 최소 자극량을 줄이고, 더 적은 관심으로도 알아차릴 수 있게 만들며, 더 빠르고 정확하게 이름을 부르거나 읽을 수 있게 만든다. 게다가 소비자는 새로운 자극보다 반복적인 자극을 선호하는 경향이 있다.
요약하자면, 사람의 마음이 다른 어떤 것보다 자동성을 사랑한다는 사실을 알려준다. 의식적인 고민이 필요한 일보다 자동적으로 할 수 있는 일을 좋아하는 것은 당연하다. 선택권이 주어진다면, 우리 마음은 같은 일들을 계속 반복하고 싶을 것이다. 시간이 지나면서 우리에게 타이드가 옷을 깨끗하게 만들어준다는 관점이 자리를 잡았고 상점 진열대나 웹페이지에서 타이드를 구할 수 있다면, 쉽고 익숙한 일은 다음에도 타이드를 구입하는 일이다. 따라서 시장에서 선두를 달리는 제품을 선택하는 주된 이유는 그 일이 가장 쉽기 때문이다. 어떤 유통채널에서 쇼핑을 하는지에 상관없이 해당 제품은 가장 두드러진다. 슈퍼마켓, 대형 유통 업체, 약국에서 그 제품은 진열대를 압도한다. 여러분은 아마 지난번에도 해당 진열대 선반에서 그 제품을 샀을 것이다. 이 행동을 반복하는 일은 우리가 선택할 수 있는 행동 중에 가장 쉽다. 그뿐만 아니다. 바로 그 브랜드에서 나온 다른 제품을 구입할 때마다 해야 할 일은 더 쉬워진다.
('챕터 3 고객 충성도는 과대평가되고 있다' 중에서)

신용평가기관의 감정평가사, 응급실의 의사, 대출기관과 보험 회사의 인수인 등 많은 조직의 전문가들은 담당 사안에 임의로 배정된다. 조직은 전문가인 직원에게 일관성을 기대한다. 즉, 같은 사건이라면 완전히 똑같지는 않더라도 유사하게 다뤄져야 한다. 하지만 문제는 인간이 신뢰할 수 없는 방식으로 의사결정을 하는 존재라는 데 있다. 인간의 판단은 현재의 기분, 마지막 식사를 한 후 경과한 시간, 날씨 등 관련 없는 요인에 강한 영향을 받는다. 우리는 이런 판단의 우연 변동성을 노이즈(noise)라고 부른다. 노이즈는 기업의 손익계산서 마지막 줄에 존재하는, 보이지 않는 세금과 같다.
('챕터 4 일관성 없는 의사결정이 큰 비용을 유발한다' 중에서)

직원의 일탈 행동을 적극 독려하는 리더는 거의 없다. 대부분 이를 없애려 한다. 하지만 비순응성은 혁신을 촉진하고, 성과를 개선할 뿐만 아니라 사람들의 지위를 더 향상시킬 수 있다. 예를 들어, 내가 동료와 수행한 연구에서 청중은 빨간 스니커즈 운동화를 신은 기조 연설자, 후드 티와 청바지를 입고 월스트리트를 돌아다닌 CEO, 회사 템플릿을 쓰지 않고 자신만의 파워포인트 템플릿을 만든 발표자가 기존 규범에 순응한 사람보다 사회적 지위가 더 높다고 판단했다.
다른 연구에서도 무리와 반대 방향으로 가는 일은 행동에 확신을 주고, 스스로 고유함과 참여의식을 느끼게 만들며, 높은 성과와 큰 창의성을 만들었다. 현장 연구에서 나는 한 그룹의 직원에게 비순응적 방식, 즉 동료의 의사결정에 동의하지 않는다면 목소리 높여 말하고, 실제로 느끼는 감정을 표현해달라고 요청했다. 두 번째 그룹에는 순응적 방식으로 행동해달라고 요청했고, 세 번째 그룹에는 그들이 평상시 했던 일이라면 무엇이든지 하라고 요청했다. 3주가 지난 후, 첫 번째 그룹 사람은 다른 그룹보다 자신감과 참여의식을 더 많이 느꼈다고 보고했다. 그들은 이 연구의 일부였던 다른 과제에서도 창의성을 더 많이 드러냈다. 그리고 관리자는 그들의 성과와 혁신에 대해 더 높은 점수를 줬다. 리더가 조직과 자신에 대해 건설적인 비순응성을 독려하도록 도와줄 여섯 가지 전략은 다음과 같다.
('챕터 5 직원을 반항하게 하라' 중에서)

시각적으로 사고하는 작업을 시작하기 위해 여러분이 원하는 시각화의 본질과 목적을 고민해보라. ① 그 정보가 ‘개념적’인가? ‘데이터 중심적’인가? ② 나는 어떤 것을 ‘선언’하는 중인가? ‘탐색’하는 중인가? 이 질문의 대답을 안다면, 필요한 자원과 도구를 계획할 수 있으며, 목표를 가장 효과적으로 달성하는 데 도움이 될 시각화 유형을 판별하는 작업을 시작할 수 있다. 둘 중 첫 번째 질문이 더 단순하며, 대답도 명백하다. 여러분은 정성적 정보를 시각화하고 있거나 정량적인 정보를 엮어서 이야기를 전개하고 있기 때문이다. 즉, 정보는 아이디어나 통계와 관련이 있다. 하지만 이 질문은 정보 그 자체에 대한 것이며, 결국 정보를 보여줄 때 사용할 형식에 관한 질문은 아니라는 사실에
주의하라. 예를 들어, 가트너 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)은 전통적으로 데이터 중심 형식, 즉 선형 차트를 사용하지만 실제로는 데이터가 아니다. 하나의 개념이다. 만약 첫 번째 질문이 우리가 ‘가진 것’을 확인하려는 질문이라면, 두 번째 질문은 ‘우리가 하는 일’에 대한 대답을 이끌어내려는 질문이다. 즉, 정보를 소통하거나(선언적), 어떤 것을 파악하려고 노력하는(탐색적) 일 중 하나다.
('챕터 6 한눈에 어필하는 데이터 시각화 노하우' 중에서)

전통적인 접근방식과 새로운 접근방식 사이의 긴장은 다음 논쟁에서 비롯됐다. ‘직원을 채용할 때 여러분이 얻은 결과에 만족하는가? 능력 있는 직원은 돈으로 동기를 부여하고 그렇지 않은 직원은 퇴직시키는 데 주 초점을 맞춰야 하는가? 직원은 잘 변화하는가? 효과적인 코칭, 관리, 개인적 성장이나 업무에 진전이 있다는 느낌처럼 내적인 보상을 통해 직원이 일하는 방식을 바꿀 수 있는가?’
전통 고과에서는 거의 성과 중심이다. 이는 낮은 인플레이션과 쥐꼬리만 한 성과급 시대에는 뒷받침하기가 어렵다. 여전히 이 관점을 고집하는 사람은 책임감보다 개선과 성장을 강조하는 최근 추세를 비난한다. 하지만 앞서 제시한 새로운 관점은 인사관리가 아닌 사업상의 필요성이 이끌고 있는 만큼 반짝 성공에 그치지는 않을 듯하다.
('챕터 7 과거의 성과 평가법은 효과 없다' 중에서)

기업 임원이 다양성 문제를 다룰 때 명령·통제하는 전통적 방식을 선호하는 이유는, 그들이 기대하는 행동양식을 ‘해야 할 일’과 ‘해서는 안 될 일’로 요약해주기 때문이다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 변화를 만들어낼 동기를 부여하는 방법과 관련해 우리가 아는 거의 모든 사실과 어긋난다. 수십 년간의 사회과학연구가 가리키는 한 가지 진실은, 규칙이나 재교육을 통해 관리자를 비난하거나 수치스럽게 만들면서 이들을 변화에 동참시키기는 불가능하다는 사실이다. 하향식 노력이 어떻게 전형적인 실패로 이어지는지 살펴보자.
('챕터 8 여성과 소수집단을 함께 끌고 나가는 방법' 중에서)

저자소개

마이클 E. 포터 외 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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론 애드너 Ron Adner
다트머스대학교 터그 경영대학원의 전략과 기업가정신 교수

스콧 버리나토 Scott Berinato
〈HBR〉 선임 편집자

톰 블레이저 Tom Blaser
TGG 그룹 상임이사

피터 카펠리 Peter Cappelli
와튼 경영대학원의 경영학 교수

프랭크 도빈 Frank Dobbin
하버드대학교 사회학과 교수

리니아 간디 Linnea Gandhi
TGG 그룹의 상임이사

프란체스카 지노 Francesca Gino
하버드 경영대학원 교수

마르코 이안시티 Marco Iansiti
하버드 경영대학원 경영학과 교수

대니얼 카너먼 Daniel Kahneman
프린스턴대학교의 심리학과 명예교수이자 유진 히긴스 교수
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전문번역가.
이화여자대학교 영어영문학과를 졸업하고 서강대학교에서 경제학 석사 및 국제경영학 박사학위를 받은 후 미국 워싱턴주립대학교 로스쿨을 수료했다. 국내외 기업과 로펌에서 다양한 국제 거래, 벤처 캐피털, 경영 컨설팅 업무를 진행했다. 지금은 번역가로 활동 중이며 《세계미래보고서 2020》, 《하버드 비즈니스 리뷰 경영 인사이트 BEST 11》, 《일자리 혁명 2030》 등을 번역하였다.

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