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★★★★★ 미국 아마존 초장기 베스트셀러, 2018 일본 독자가 선정한 최고의 경영서
＜뉴욕타임스＞ ＜월스트리트저널＞ 등 전 세계 언론 극찬
1983년 초판 출간, 1995년 2판 출간, 2015년 3판 출간
시대의 변곡점마다 경영자 ㆍ 관리자가 탐독한 인텔의 앤드루 그로브 회장이 직접 써내려간 전설의 명저, 드디어 복간 “관리의 기본은 절대 변하지 않는다!”

“안일함과 느슨함을 용납하지 않는 변화의 시대, 기업이 해야 할 일은 무엇이고 관리자가 해야 할 일은 무엇인가?” 이 질문에 답을 줄 새로운 책이 청림출판에서 복간되었다. 바로《High Output Management(하이 아웃풋 매니지먼트)》다. 1983년 초판 출간 이후로 지난 35년간 시대의 변곡점마다 실리콘밸리의 경영자와 관리자들이 탐독해온 전설의 명저로 유명한 이 책은, 실리콘밸리의 전설적인 CEO 인텔의 앤드루 그로브가 관리자로서의 노하우를 직접 담은 최고의 걸작으로 불린다. 앤드루 그로브는 기업의 새로운 목표가 된 생산성을 끌어올리기 위해 가장 중요한 것이 중간관리자 역할이라고 말하며, 본인의 경험을 통한 구체적인 관리법을 이 책에 담았다. 기술 발달이 불러온 예측불허의 시대, 하지만 수많은 세월이 흘러도 관리의 기본은 절대 변하지 않는다.

“세계 최고의 경영서!” “페이스북 경영에 도움을 준 바로 그 책!”
: 벤 호로비츠, 마크 저커버그, 마크 안드리센 등 실리콘밸리 최고 경영자들의 강력 추천 도서

비즈니스 역사를 통틀어 가장 큰 변신에 성공한 기업, 인텔. 설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로 극적인 전환을 이루어낸 일은 실리콘밸리 역사상 전무후무한의 전설이 되었다. 이 전설을 진두지휘하며 만들어낸 사람이 바로 《High Output Management(하이 아웃풋 매니지먼트)》저자, 앤드루 그로브이다.
실리콘밸리는 물론, 전 세계의 뛰어난 경영자 가운데 이 책을 모르는 사람은 없다고 말해도 과언이 아니다. 최고의 벤처 캐피탈리스트들은 이 책을 자신이 투자한 기업의 경영자에게 넘겨주었고, 실리콘밸리에서 성공을 꿈꾸는 사람들은 이 책을 집어삼킬 듯 탐독해왔다. 《하드씽》의 저자이자, 이 책의 세 번째 개정판의 추천사를 쓴 벤 호로비츠는 “세계 최고의 경영서!”라며 이 책을 극찬했고, 전 세계인을 하나로 엮어준 페이스북의 CEO 마크 저커버그는 “페이스북을 경영하는 데 가장 큰 도움을 준 책!”이라며 이 책을 강력 추천했다. 경영의 신이라 불리는 피터 드러커조차도 “기업에서 가장 중요한 일을 가장 멋지게 가르쳐주고 있다”는 말로 생전에 이 책의 내용을 높이 샀다. ＜뉴욕타임스＞ ＜월스트리트 저널＞ ＜샌프란시스코 크로니클＞ 등 세계 유수의 언론들이 출간 직후부터 최근까지 최고의 책이라 평가했으며, 35년간의 시간이 흐른 2018년에도 일본 독자가 선정한 최고의 경영서에 오르는 등 변화하는 세상 속에서도 여전히 유효한 내용을 담고 있다. 조직을 운영하는 관리자, 성과를 올리고 싶은 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

“관리는 리더십이 아니라 생산성이다!”
: 실리콘밸리의 전설, 인텔의 CEO 앤드루 그로브에게 배우는 관리의 기술

앤드루 그로브가 CEO로 취임할 즈음 인텔의 매출은 19억 달러, 순이익이 2억 4,800만 달러였다. 그가 퇴임하던 1998년, 인텔의 매출은 251억 달러, 순이익은 69억 달러로 늘어났다. 기하급수적인 연평균 성장률을 기록한 인텔은 당시 세계에서 여섯 번째로 수익성이 높은 기업이 되었다. 우리에게 널리 알려진 ‘인텔 인사이드’는 이때 개발한 최고의 마케팅 전략이 되었다.
이렇게 인텔을 실리콘밸리의 전설적인 기업으로 만든 최고의 전략가이자 관리자인 앤드루 그로브는 어떻게 조직을 경영했을까? 앤드루 그로브는 일반적인 조직 경영서와 달리 관리의 미덕이 리더십이 아니라 생산성이라고 주장한다. 관리자는 리더십으로 평가받지 않는다. 조직의 생산성으로 평가받는다.
관리의 중요성과 회의 방법, 인사 평가 기준 등을 모두 다루고 있는 이 책은 관리자라면 누구나 고민하는 문제에 실천적인 답을 해준다. 앤드루 그로브는 기업이나 관리자가 생존하기 위해서는 더 많은 가치를 창출하는 법을 배워야 한다고 말하며, 조직이 성과를 높이기 위한 방법론을 구체적으로 제시하고 있다.

혁신적이면서 현실적인 앤드루 그로브의 관리 기술 10
ㆍ 생산성을 위해 업무를 ‘더 빨리’ 하게 만든다
ㆍ 업무 레버리지를 올리는 구조를 만든다
ㆍ 정보를 수집하기 위한 보고서를 만든다
ㆍ 의사결정을 위한 팀 회의를 주도한다
ㆍ 일대일 면담을 통해 정보를 교환한다
ㆍ 운영 점검 회의로 업무 상황을 공유한다
ㆍ 미션 지향 회의로 회사의 미래를 그린다
ㆍ 자신의 지식을 직원과 공유한다
ㆍ 직원의 성과를 평가한다
ㆍ 피드백을 통해 직원을 교육한다

“어떻게 성과를 높일 것인가!”
: 인재를 키우고 생산성을 최대로 만드는 조직 경영의 모든 것

인텔의 혁신에는 앤드루 그로브의 생산성에 대한 끈질긴 집념이 담겨 있었다. 그는 인텔의 혁신을 위해 조직 내 성과를 제대로 측정하고 보상을 연계해 실행력을 강화했으며, 이 과정에서 마이크로프로세서 사업 부서의 임원들을 경영진으로 승격시키고 모든 직원들에게 스톡 옵션을 부여하는 등 인재를 키우며 생산성을 올렸다.
피터 드러커가 성과를 올리기 위한 조직 관리의 이론을 정리했다면, 앤드루 그로브는 조직 관리 실천법을 실제 경험담을 녹여 이 책 한 권에 담아낸 셈이다. 책을 읽고 나면 관리자가 진짜로 해야 할 업무란 무엇이며, 성과를 어떻게 내야 할지 더 명확하게 알 수 있게 된다.
이 책은 “관리자의 성과는 그가 관리하고 영향력을 발휘하는 조직의 성과”라고 말하며 팀의 성과를 향상시키기 위해 관리자가 할 수 있는 일에 대한 혁신적이면서도 현실적인 조언을 해준다.

관리자의 결과물 = 그가 관리하는 그가 영향을 미치는
조직의 결과물 + 관련 조직의 결과물

그렇다면 신경 써야 하는 일이 매일 수없이 쌓여 있는 상황에서 관리자가 특별히 집중해야 할 일은 무엇일까? 바로 ‘관리 레버리지’가 높은 일이다. ‘관리 레버리지’란 관리자가 팀의 성과 향상에 얼마나 영향력을 발휘하는지를 측정하는 용어로, 관리의 생산성을 끌어올리려면 레버리지가 높은 과업을 선택해야 한다. 그러기 위해 관리자와 직원 간의 일대일 면담은 무엇보다 중요하다.
인텔의 혁신에서 얻은 경험을 통해 앤드루 그로브는 ‘생산 방법을 적용’하고 ‘관리 레버리지를 활용’하며 ‘최고 성과를 추구하는 운동선수의 욕망’을 직원들에게서 이끌어내면 모든 중간관리자가 지금보다 더 생산적으로 일할 수 있을 것이라고 말한다. 그리고 그의 주장은 인텔의 혁신을 통해 이미 증명되었다. 그것이 바로 이 책이 35년간 수많은 경영자들의 극찬을 받아온 이유이다. 이 책에서 제시하는 실제 관리의 구체적인 방법은 35년의 시간을 뛰어넘어 보편성을 가지고 있다. 중간관리자가 조직의 성과를 위해서 그리고 변화의 시대, 개인의 성과를 올려 살아남기 위해서 반드시 읽어야 할 것이다.

35년간《High Output Management》에 쏟아진 수많은 찬사들

“기업에서 가장 중요한 일을 가장 멋지게 가르쳐준 책!” _피터 드러커
“페이스북 경영에 큰 도움을 준 바로 그 책!” _마크 저커버그(페이스북 CEO)
“세계 최고의 경영서라 할 만하다!” _벤 호로비츠(《하드씽》 저자)
“실리콘밸리 최고의 기업은 무엇을 할 수 있는가. 앤드루 그로브는 최고의 경영 모델을 구축했다.”_마크 안드리센(브라우저 발명가, 안드리센 호로비츠 공동 창업가)
“조언과 예시가 풍부한, 관리자라면 읽을 가치가 충분히 있는 책이다.”_＜월스트리트저널(The Wall Street Journal)＞
“훌륭한 책이다. 매우 효과적인 관리 스타일의 기본을 보여주는 기본적인 처방전이라 할 만하다.” _＜샌프란시스코 크로니클(San Francisco Chronicle)＞
“모든 직위의 관리자들을 위한 조직의 ‘여행안내서’, 업무를 만들고 직원에게 방향을 알려주며 직원들을 개발하기 위한, 믿을 수 없이 완벽한 핸드북이다.”_＜뉴욕타임스(The New York Times)＞

[책속으로 추가]

직원의 성과를 평가하는 것은 아주 어려운 일이다. 직원의 업무를 완벽하게 측정하고 특징지을 수 있는 딱 부러지는 방법이 없기 때문이다. 평가로 잡아낼 수 있는 결과물이 확실하게 있어야 하는데, 대부분의 업무는 결과물과 바로 연결되지 않는 활동을 포함하고 있다. 하지만 설령 객관적으로 평가할 수 없다는 걸 알고 있다 하더라도 그런 활동에 적절한 비중을 두어 직원의 성과를 평가해야 한다. 직원을 관리 감독하는 사람은 마치 줄타기를 하는 것과 같다. 객관적이어야 하지만, 동시에 주관적인 근거에 의해 판단을 내리는 것을 두려워해서는 안 된다. 평가를 쉽게 하려면 관리자는 직원에게 기대하는 것이 무엇인지 정확하게 알고 있어야 한다. 그래야 직원이 기대에 부합되게 업무를 수행했는지를 판단할 수 있다. 대부분의 평가에서 가장 큰 문제는 직원에게 무엇을 원하는지 관리자가 명확하게 정의하지 않는 것이다. 원하는 것을 알지 못하면 그것을 얻을 수 없을 것이다. _p. 244 ＜성과 평가하기＞

이 책을 다시 펴내며 | 새로운 시대, 생산성을 높이는 힘
추천의 글 | 성과를 내는 관리자로 성장하는 법

PART 1 브렉퍼스트 팩토리 이야기
1장 생산의 기본 : 아침식사 만들기
제한단계 설정 ｜생산 활동의 기본 유형 ｜ 이상과 현실의 차이｜가치 더하기

2장 브렉퍼스트 팩토리의 관리
적절한 지표 찾기｜생산 과정을 구분해주는 블랙박스 ｜미래의 결과물 조절하기｜품질 보장하기
생산성을 향상하는 법

PART 2 관리는 팀게임이다
3장 관리업무의 레버리지
관리업무란 무엇인가｜관리자의 실제 업무｜관리 활동의 레버리지｜관리 활동률 향상시키기 : 속도를 높여라｜내재된 레버리지 : 직원은 몇 명이어야 하는가｜업무 방해 : 관리업무의 고질병

4장 관리업무의 수단 : 회의
과정 지향 회의｜미션 지향 회의

5장 의사결정
이상적인 모델｜동료집단 신드롬｜결과물을 내기 위한 노력 : 여섯 개의 질문

6장 내일의 결과물을 위한 오늘의 행동 : 계획
계획 과정 만들기｜계획 과정의 결과물 ｜ 목표를 통한 관리 : 일상업무에 계획 과정 적용하기

PART 3 팀으로 이루어진 팀의 관리
7장 브렉퍼스트 팩토리의 성장
새로운 업무 방식이 필요하다

8장 하이브리드 조직
조직의 형태｜하이브리드 조직의 특징

9장 이중보고
공장 경비원은 누구에게 보고해야 하나｜하이브리드 조직을 돌아가게 만드는 방법｜양면 조직

10장 통제의 방식
자유시장 체제의 원리｜계약상의 의무｜문화적 가치관｜관리자의 역할｜가장 적절한 통제 방식 ｜업무의 통제 방식

PART 4 플레이어
11장 스포츠에서 배우는 관리의 기법
생리적 욕구｜안전 욕구｜사회적 욕구｜인정 욕구｜자아실현 욕구｜돈과 업무 관련 피드백｜자아실현을 방해하는 실패에 대한 두려움｜자아실현 단계로 이끄는 방법

12장 업무 관련 성숙도에 따른 관리 기술
관리 스타일과 관리 레버리지 ｜좋은 관리자가 되기란 쉽지 않다

13장 관리자의 가장 큰 역할 : 성과 평가
왜 문제인가 ｜성과 평가하기 ｜ 평가 결과 전달시 유의점｜성과 평가를 잘 전달하기 위해 ｜ 문제 해결의 단계 ｜우수직원에 대한 평가｜그 밖의 생각과 실천법

14장 가장 어려운 임무 : 면접과 퇴사 만류
면접을 볼 때 ｜직원이 그만둘 때

15장 피드백을 통한 보상
성과급 체계 설계시 고려할 점｜기본급 체계 방식 ｜ 승진의 의미

16장 직원 교육이 관리자의 책임인 이유
누가 교육해야 하는가 ｜나의 교육 방법

한 가지 더

감사의 글 | 이 책에 도움을 주신 분들
이 책을 옮기며 | 기술이 발전할수록 관리의 힘은 커진다
주석

기본적으로 항상 주의를 기울여야 할 것은 가능한 한 ‘최저 가치(the lowestvalue)’ 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다는 점이다. 따라서 상한 달걀을 고객에게 제공되었을 때가 아니라 납품받을 때 알아내어 반품해야 한다. 마찬가지로 입사 희망자가 본사를 방문하기 전인 캠퍼스 면접 때 부적격자를 미리 탈락시켜야 한다. 그래야 본사 방문 경비를 절약할 수 있고 지원자와 면접관 모두의 시간을 아낄 수 있다. 또한 완성된 컴파일러를 검사하여 문제를 발견하기보다 컴파일러를 구성하는 각 단위를 검사하는 과정에서 성능 문제를 미리 발견하도록 노력해야 한다. _p. 52 ＜가치 더하기＞

실질적으로 업무 단순화가 구현되려면 “왜 각각의 단계가 수행되는가?”라는 질문을 던져야 한다. 대부분의 경우, 아무런 이유 없이 업무 흐름 속에 존재하는 단계가 많다는 사실을 깨닫게 된다. 그렇게 불필요한 단계들은 관행이나 형식상의 이유로 아무런 실효성을 지니지 못한 채 존재한다. 런던의 미국 대사관, 즉 ‘비자 팩토리’ 가 신청자 전체를 처리할 필요가 없다는 점을 떠올려보라. 따라서 어떤 단계가 존재하는 이유가 무엇이든 상관없이 각 단계에 대해 “왜 이 단계가 필요하지?”란 질문을 반드시 던지고 “이 단계 없이도 업무를 할 수 있지 않을까?”란 의심을 가져야 한다. 인텔에서는 전체적으로 행정업무의 약 30%라는 상당한 양의 업무 단계를 감축할 수 있었다. _pp. 78~79 ＜생산성을 향상하는 법＞

관리자 업무 중 상당한 부분을 차지하는 일은 인력, 돈, 자본 등의 자원을 할당(배치)하는 것이다. 하지만 관리자가 매일 할당해야 할 가장 중요한 자원을 하나만 꼽으라면 그것은 바로 ‘시간’이다. 이론적으로 돈과 인력, 자본은 언제든지 구할 수 있지만 시간은 절대적으로 제한된 자원이다. 그래서 시간의 할당 및 사용에는 상당한 주의가 필요하다. 내 생각에는 자신의 시간을 어떻게 다루느냐가 직원들의 롤모델이 되려는 리더에게 가장 중요한 요소다. _p. 95 ＜관리자의 실제 업무＞

계획자는 얼마나 먼 미래를 내다봐야 할까? 인텔은 향후 5년을 내다보며 매년 장기 전략 관점의 계획을 수립한다. 그런데 이런 계획이 실질적으로 집중해야 할 해는 언제일까? 바로 내년이다. 내후년에 해야 할 일은 내년의 장기 계획 과정에서 다시 수립하면 된다. 향후 몇 년을 내다보고 계획을 세우되, 그 계획 중에서 지금부터 차기 계획 수립 때까지 해당하는 부분만을 실행에 옮긴다는 점을 유념하라. 나머지 부분은 나중에 다시 검토할 수 있을 것이다. 결정의 파급효과를 평가하고 그 결정이 올바른 경로로 진행되는지 판단할 시간적인 여유가 필요하기 때문에 계획을 너무 자주 수립하지 않도록 주의해야 한다. 그런 피드백이 차기 계획 수립에 없어서는 안 될 요소이기 때문이다. _p. 159 ＜계획 과정의 결과물＞

해답은 중간관리자에게 있다. 첫 번째 이유는 그들의 수가 기업 운영의 전체 범위를 커버할 만큼이라는 것이고, 두 번째는 내부 자원을 만들어내고 소비하는 문제와 아주 근접해 있다는 점이다. 중간관리자가 이러한 ‘고 레버리지’의 일을 성공적으로 수행하려면 두 가지가 필요하다. 첫째, 하이브리드 조직에서 일하는 한 그들은 하이브리드 조직 형태의 불가피성을 수용해야 한다. 둘째, 그들은 하이브리드 조직을 효율적으로 관리하는 법을 개발하고 그것에 익숙해져야 한다. _p. 182 ＜하이브리드 조직의 특징＞

결국 관리자는 자신에게 보고하는 사람들(즉 직원들)의 결과물에 책임을 져야 한다. 또한 공동의 가치를 공유하지 않는다면 관리자는 직원에게 효과적으로 업무를 위임할 수 없다. 항상 탁월하게 업무를 수행하던 내 동료 중 한 사람은 기존의 업무를 맡기려고 젊은 직원 하나를 고용하고 자신은 새로운 일에 전념하려고 했다. 하지만 그 직원은 일을 잘하지 못했다. 내 동료의 반응은 이랬다. “그 친구는 실수를 통해 배워야 해. 그게 일을 배우는 방법이지!” 이때의 문제는 그 직원의 ‘교육비’를 고객이 부담한다는 것이다. 이런 방법은 완전히 잘못된 것이다. 직원 교육의 책임은 전적으로 상사에게 있고, 내부고객이나 외부고객이 그 부담을 지도록 해서는 안 된다. _p. 235 ＜업무 관련 성숙도에 따른 관리 기술＞