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‘인사(人事)의 달인’이 제시하는 존경받는 임원의 조건

《나도 임원이 되고 싶다>의 저자 홍석환 前 KT&G 인재개발원장은 삼성, LG, GS, KT&G 등 유수의 기업에서 31년간 HR 업무를 수행하면서 직간접적으로 보고 듣고 겪은 이야기, 또는 조사하고 연구한 성과를 담아 임원을 꿈꾸는 모든 직장인에게, 나아가 ‘존경받는 임원’이 되고 싶은 사람들을 위한 5가지 기본 덕목으로 전략, 의사결정, 인품, 관계, 코칭을 제시하고, 이 가운데 어느 하나도 놓쳐선 안 된다고 강조한다.
이 책의 저자는 오래도록 ‘인사’라는 한 우물을 파며 살아왔고, 그 과정에서 겪은 다채로운 경험담이 이번 신간에 응축되어 있다. 이 책에는 풍부한 예화와 사례담이 등장하는데, 모두 저자가 직간접적으로 보고 듣고 겪은 이야기, 또는 조사하고 연구한 성과를 담은 것이다. 그래서 다른 어떤 이론적 ‘가르침’보다도 생생하며 실질적인 교훈을 독자에게 전달한다.

“조직의 별을 따기 위한 좋은 습관, 미리미리 갖춰라!”

임원이 되고 싶은 사람을 위한 가장 실용적이고 구체적인 툴,
국내 유수 기업들에서 31년간 HR 업무를 수행한 전문가가 솔직하게 밝힌다!

“어느 날 갑자기 임원이 되는 사람은 없다. 임원이 되기 위해서는 신입사원 시절, 과장 시절, 팀장 시절을 지나며 수많은 시련을 이겨내야 한다. 콩나물시루에 날마다 부어준 물이 전부 다 빠져나간 듯 보여도 콩나물은 자라듯, 겉보기에는 아무 변화가 없어 보여도 어느 시점 어느 지점에 도달하면 폭발적 변화가 일어난다.”

세상에 기업은 많고, 임원은 더 많다. 그러나 누구나 다 임원이 될 수는 없는 노릇. 그래서 임원의 자리에 오르는 건 ‘하늘의 별 따기’와 같다는 이야기가 회자된다. 게다가 ‘존경받는 임원’이 되는 것은 더더욱 어려운 일로 여겨진다. 그럼에도 임원이 되는 왕도가 있다. 임원이라는 자리의 본질을 깨닫는 것이 그 출발점이다.

우리 사회나 기업 조직에 비록 사내정치는 있을지언정 ‘실질적 임원 교육’이라고 할 수 있는 것은 거의 이루어지지 못하고 있는 것이 현실이다. 자기 눈앞의 직무에만 매몰되어 있는 관리자들과 인터뷰를 해보면 대체로 “지금까지 임원이 어떤 역할을 하고 어떤 마음가짐으로 조직관리를 하고 과업을 수행해 성과를 내는지 배운 적이 없다”라고 말한다는 것이, 다년간의 컨설팅 경험을 가진 저자의 진단이다. 상황이 이러하니 직원으로부터 존경받는 팀장이나 임원은 적을 수밖에 없다.

삼성, LG, GS, KT&G 등 유수의 기업에서 31년간 HR 업무를 수행해온 ‘인사(人事)의 달인’이 어디서도 들어본 적 없는 ‘임원이 되는 기본 지침’, ‘존경받는 임원이 되는 길’을 제시한다.


임원이 되고 싶다면 5가지 키워드를 가슴에 새겨라!
- 전략, 의사결정, 인품, 관계, 코칭

조직의 비전과 전략 그리고 성과까지 책임져야 한다는 점에서 임원은 사실 CEO만큼 막중한 자리다. 여러 가지 환경 변화에 대응하여 그룹 총괄 CEO를 제대로 ‘보완’하는 역할을 수행해야 하는 것이다. 더군다나 우리 사회가 점차 ‘전문경영인’ 체제로 기업 조직이 변화를 겪고 있는 과정에서 ‘임원’의 중요성은 다시금 부각되고 있다.
그러나 임원이 단순히 CEO를 ‘보좌’하는 역할에 그쳐서는 곤란하다. 전략적 사고에 기초한 조직의 장으로서 자기 분야에서 최고 전문가가 되지 않으면 안 된다. 복잡한 과제와 대내외 제반 여건을 고려해 CEO에게 적극적으로 제언할 수 있는 역량을 내재적으로 확보해야만 하는 것이다.
이 책에서 저자는 “임원이 스스로에게 질문을 던지며 갖춰나가야 할 역량”으로 다음 5가지를 제시한다.

① 전략_ 제대로 사업을 꿰뚫고 전략을 실행하는가?
② 의사결정_ 길고 멀리 보며 의사결정을 하는가?
③ 인품_ 정도를 걸으며 악착같이 솔선수범하는가?
④ 관계_ 대내외 네트워크를 형성하고 활용하는가?
⑤ 코칭_ 자율적으로 조직을 이끄는가?

저자는 만약 임원이 되고자 하는 사람이라면 이 가운데 어느 하나도 놓쳐선 안 된다고 강조한다. 이 5가지 기본 자질을 두루 갖추고 또 완벽하게 몸과 마음에 새겨야만 임원이 될 수 있고, 나아가 ‘존경받는 임원’이 될 수 있다는 것이다.
요컨대 임원은 CEO의 의중을 파악하여, 자신의 조직과 직무를 전략적 연계선상에서 점검하고 소통하여 한 방향으로 정렬시켜야 하며, 직원들이 불필요한 일을 하지 않도록 명확한 방향을 제시해주는 사람이다. 또한 조직 전체를 생각하며 의사결정을 해야 한다. 길고 멀리 보는 통합적 관점에서 CEO와 회사 전체의 이익을 생각하며 이해관계자들 사이에서 중지를 모으고 신속하게 의사결정을 해야 한다. 임원은 행동으로 본보기가 되어야 하는 사람이다. 해봤다, 했다 하는 수준이 아닌 성과를 낼 때까지 솔선수범하되, ‘갑질’이 아닌 정도경영을 일관성 있게 실천해야 한다는 것이다. 또한 변화가 지속되는 문화를 조직에 형성하여 직원 한명 한명이 자발적이고 주도적으로 성과를 창출해나가도록 이끌어야 한다.
이렇듯 이 책은 임원을 꿈꾸는 모든 직장인에게, 임원은 구체적으로 어떤 역할을 수행해야 하며, 어떤 마음가짐과 자세로 일과 사람 그리고 변화 관리를 해야 하는가를 알려주고, 임원이 되기 위해 어떤 준비를 해야 하는지 명확한 가이드라인을 제시한다. 또한 임원을 꿈꾸는 일로 그치는 게 아닌 임원이 되어 조직과 구성원의 가치를 올리는 방법이 무엇인지 이야기한다. 나아가 임원은 올바른 인성을 바탕으로 자신이 하는 일에서 전문성을 갖추고 조직과 구성원을 이끌어 성과를 창출해야만 함을 역설한다. 이러한 임원의 본분을 되새기며 길고 멀리 보고, 일에서 성과를 창출하고, 사람의 마음을 훔치고, 일과 변화를 즐기는 힘을 얻길 바라는 마음을 이 책에 담았다.


‘그냥 임원’이 되지 말고 ‘마음을 훔치는 임원’이 돼라!
- 존경받는 임원은 무엇이 다른지를 보여주는 풍부한 컨설팅 경험담과 예화들

이 책의 저자 홍석환은 지난 31년 동안 HR 업무를 수행한 전문가이자 박사학위를 수료한 연구자이기도 하다. 1986년 삼성전기에 입사하여 삼성비서실(인력개발원), 삼성경제연구소의 인사팀장과 수석연구원을 지냈고 GS칼텍스의 인사기획팀, 조직개발팀, 조직문화팀 팀장을 거쳐, KT&G 변화혁신실장과 인재개발원장을 역임했다. 또한 서울시, 인사혁신처, 합동군사대학, 서울대 등 40여 개 대학, 전경련, 경총, 한국인사관리협회, 삼성, 현대, LG, 롯데, 경신, 애경, 한솔교육 등 정부 및 기업과 대학에서 성과주의 인사 제도와 퍼포먼스 리더의 선발과 육성 전략, 조직역량 강화, 채용 트렌드와 면접에 관한 강의와 컨설팅을 했다.
저자는 오래도록 ‘인사’라는 한 우물을 파며 살아왔고, 그 과정에서 겪은 다채로운 경험담이 이번 신간에 응축되어 있다. 이 책에는 풍부한 예화와 사례담이 등장하는데, 모두 저자가 직간접적으로 보고 듣고 겪은 이야기, 또는 조사하고 연구한 성과를 담은 것이다. 그래서 다른 어떤 이론적 ‘가르침’보다도 생생하며 실질적인 교훈을 독자에게 전달한다.
그런데 저자가 ‘존경받는 임원’이 가져야 할 덕목으로서 강조하는 5가지 키워드 가운데 눈에 띄는 것이 있으니, 무엇보다 ‘인품’과 ‘코칭’이다. 그는 ‘임원’의 자리에 가장 필요한 것으로 윤리의식과, 후배들의 가치를 끊임없이 재발견하며 능동적/자발적으로 이끄는 코칭 능력을 제시한다. 임원이라는 자리는 결코 ‘권력’을 휘두르는 자리가 아니라는 이야기다.
저자에 따르면, 직원들이 바라는 팀장이나 본부장 또 임원의 모습은 진정성을 바탕으로 직원들을 먼저 생각하며 함께 목표를 달성해나가는 사람이다. 조직과 구성원의 가치를 올려 성과를 내고 지속성장을 이끄는 상사를 원한다는 것이다. 실제로 임원은 회사를 지속성장시킬 책임을 부여받는다. 조직과 구성원의 경쟁력을 강화해 이익을 창출해야 하며 궁극적으로는 회사를 키워야 한다. 사업과 제품, 현재와 미래의 전략, 조직과 사람, 경쟁사와 이해관계자 집단에 대해 회사를 대표할 수 있어야 한다. 저자는 바로 이러한 ‘존경받는 임원’이 되기 위한 지침들을 다양한 관점에서 세부적으로 제시하고 있다.

들어가며_ 뛰어난 임원들이 스스로에게 던지는 5가지 핵심 질문

1장 전략_ 제대로 사업을 꿰뚫고 전략을 실행하는가?
ㆍ이렇게 하면 실패_ 사업의 본질을 알지 못하면…
ㆍ이렇게 하면 성공_ 성공한 경영자는 생존전략에 능하다
1. 박 사장의 고민
2. 이 팀장, 좀 물어보지 그랬어?
3. 사업의 본질을 꿰뚫고 있는 김 상무
4. 백 팀장, 이 회사의 10년 후를 그려봐!
5. 구 팀장 전략이 옳아, 추진해!
6. 마음속에 이미 대나무가 있는가?
7. 감사팀 민 팀장의 전략
8. 사업 따로 전략 따로?
9. 이 안(案)이 최고인가?
10. 김 상무는 팀장 때부터 자신만의 전략이 있었어

2장 의사결정_ 길게 멀리 보며 의사결정을 하는가?
ㆍ이렇게 하면 실패_ 망하는 조직은 조직장의 입만 바라본다
ㆍ이렇게 하면 성공_ 임원의 일은 ‘의사결정’
1. 회사의 미래를 책임지는 의사결정
2. 보고서를 통해 얻고자 하는 바가 뭔가?
3. 사리사욕을 버리고 의사결정을 하는 사람
4. 임원에게 전략적 의사결정이란?
5. 왜 의사결정에 실패하는가?
6. 탁월한 의사결정을 가능케 하는 ‘1페이지’ 보고서 작성법
7. 김 상무, 난처한 최 팀장을 구해주다
8. 김 상무의 ‘의사결정 10원칙’
9. 저성장 상황에서의 의사결정
10. 우리는 후배에게 100년을 이어갈 옥토를 남겨야 합니다

3장 인품_ 정도를 걸으며 진실한 마음으로 솔선수범하는가?
ㆍ이렇게 하면 실패_ 조직의 나쁜 문화, 결국 조직장이 만드는 것
ㆍ이렇게 하면 성공_ “제가 밤에 보초를 서다가 졸았습니다”
1. 상무님, 이런 모습을 보여주세요!
2. 김 상무, 윤리강령을 만들다
3. 원칙은 반드시 지켜져야만 하는 것
4. 직원들의 마음을 훔치는 법
5. 조 팀장, 임원은 책임지는 사람이야!
6. “하라면 해” 대신 “이거 해줄 수 있나요?”
7. 그들은 왜 실행하지 않을까?
8. 권 상무의 위기 탈출법
9. 최 팀장, 영원한 CEO는 없어
10. 임원이 되는 과정이 가장 힘들었습니다.

4장 관계_ 대내외 네트워크를 잘 형성하고 활용하는가?
ㆍ이렇게 하면 실패_ 이너 서클의 함정에 빠진 박 팀장
ㆍ이렇게 하면 성공_ 사랑받는 임 상무의 비법
1. 사내강사 임 상무의 사람관계 노하우 18가지
2. 사람 공부를 먼저 하라!
3. 밥 먹는 것도 전략, 3:2 법칙을 활용하라
4. 인맥, 이제는 수성(守城)이 더 중요하다
5. 당신이 낸 성과의 60%는 다른 사람이 도와준 덕분
6. 오피니언 리더를 잡아라
7. 모임의 회장이 되지 말고 총무가 되어라
8. 가능하다면 직원의 가족을 만나라
9. 후배를 강하게 키워라
10. 함께 일하는 동료부터 감동시켜라

5장 코칭_ 어떻게 자율적인 조직으로 이끌 것인가?
ㆍ이렇게 하면 실패_ ‘내가 소리치면 더 성과를 내겠지?’
ㆍ이렇게 하면 성공_ “이 과장, 이 과장이 이끌면 돼”
1. 창의성을 방해하는 ‘제도’는 버려라
2. M상무가 만든 ‘그룹별 가이드라인’
3. 자율성의 기반은 신뢰
4. 이런 직원들이 조직장을 춤추게 한다
5. 임원이 알아보는, 일 잘하는 사람들의 12가지 특징
6. 스스로 하게 만들라
7. 일의 최종 책임은 임원에게 있음을 몸소 보여줘라
8. 직원을 꿈꾸게 이끄는가?
9. ‘규칙’을 없애 ‘혁신’을 얻은 회사들
10. 회사 보고 들어와서 상사 보고 떠난다?

나가며_ 임원이 되고 싶다, 존경받는 임원이 되고 싶다

임원은 조직과 구성원을 끓게 만드는 사람이다. 임원이 ‘내가 더 죄면 직원들은 정신 차리고 더 열심히 일할 것이고 자연스럽게 목표는 달성될 거야’ 하는 생각으로 리더십을 발휘한다면, 잠깐은 성과가 나겠지만 오래가지 못한다. 무리하게 조직과 구성원을 이끌다가 누적되는 피로와 스트레스로 인해 우수한 인재가 떠나가고 조직은 망가진다. 결국 임원의 조직·일·사람·변화·자기 관리역량의 크기가 조직과 직원의 성장에 큰 영향을 준다. - 4쪽, <들어가며>에서

생존전략은 기업의 지속 가능성을 더욱더 높이기 위한 노력이다. 그리고 그 토대를 이루는 것이 바로 임원의 사고방식과 역량이다. 즉 임원의 생각이 기업 생사의 근원이다. 우리 회사는 영원하리라고 믿는 임원과 우리 회사도 언젠가는 죽을 수 있다고 믿는 임원이 있다고 하자. 과연 어느 회사가 정말로 영원하겠는가? - 22∼23쪽, <성공한 경영자는 생존전략에 능하다>에서

임원은 어떤 일을 하는 사람인가? 임원에게 요구되는 역할은 ‘의사결정’이다. 의사결정은 곧 조직의 경쟁력이며 구성원 역량 강화의 기초가 되기도 한다. 그만큼 중요한 일이다. 두터운 보고서를 들고 보고하는 직원의 설명을 하나하나 경청한 뒤 임원은 의사결정을 내린다. 문제는 시간이다. 임원에게 주어진 시간은 늘 제한적이다. 임원은 두터운 보고서를 쥔 채 2가지 질문을 해보고 나서야 마침내 의사결정을 한다. - 54쪽, <이 안이 최고인가?>에서

김 상무는 매년 자신의 이력서를 수정한다. ‘10년 후 자기 모습’을 상상하며 이력서 한 줄을 고쳐 쓰기 위해 끊임없이 노력한다. 김 상무는 한 직급이 오를 때마다 1년 특별승진을 했다. 하지만 그의 이러한 발탁 승진에 대해 주위에서 불만을 갖는 사람은 없다. 동기들보다 3년 먼저 팀장이 되었고, 동기 팀장보다 2년 먼저 임원이 되었지만, 모두들 김 상무를 질시하기보다는 그가 도움을 요청할 때마다 기쁜 마음으로 지원한다. 심지어 그들은 말로 표현은 안 해도, 이왕이면 김 상무 같은 사람이 회사의 미래 CEO 후보가 되었으면 하는 기대감마저 갖고 있다. - 60쪽, <김 상무는 팀장 때부터 자신만의 전략이 있었어>에서

한편 의사결정을 할 때는 그 일과 관련된 사람과 영향을 주는 사람들을 한곳에 머물게 하여 바로 그 장소에서 최종 결정을 내도록 해야 한다. 담당자 혼자 전략부터 방안까지 그 모든 것을 자기 책상에서 수립하는 것은 옳지 않다. 그렇다고 관련되었거나 영향을 미치는 모든 임원을 일일이 찾아가 합의를 받아내는 것도 비효율적이며 엄청난 고역이기도 하다. 그러므로 임원의 ‘일’이 더욱 중요한 것이다. 임원은 길고 멀리 내다보면서 전사적 관점에서 영향을 주고받는 다른 사람들을 한데 모아 열띤 토론을 통해 최적의 결론을 도출해내 이를 추진하도록 이끄는 사람이다. - 66쪽, <임원의 일은 ‘의사결정’>에서

“지금까지 임원이 어떤 역할을 하는지, 어떤 마음가짐으로 조직관리를 하고 과업수행을 해야 성과를 낼 수 있는지 배운 적이 없다. 배웠다고 해봐야, 눈 너머로 상사가 하는 일을 지켜봤을 뿐이다.” 상황이 이렇다면 직원으로부터 존경받는 팀장이나 임원이 조직 내에서 배출되기란 여의치 않을 것이다. - 120쪽, <상무님, 이런 모습을 보여주세요!>에서

어느 날 갑자기 임원이 되는 사람은 없다. 임원이 되기 위해서는 신입사원 시절, 과장 시절, 팀장 시절을 지나며 수많은 시련을 이겨내야 한다. 콩나물시루에 날마다 부어준 물이 전부 다 빠져나간 듯 보여도 콩나물은 자라듯, 겉보기에는 아무 변화가 없어 보여도 어느 시점 어느 지점에 도달하면 폭발적 변화가 일어난다. 모죽이 5년을 인내한 후 6주간 폭발적 성장을 하는 것처럼 말이다. 임원이 되고자 하는 사람 또한 현재의 어려움을 잘 견뎌낸다면 어느 순간 자신의 역량이 눈에 띄게 향상되고 그토록 나오지 않던 성과도 창출할 수 있게 된다. - 172쪽, <임원이 되는 과정이 가장 힘들었습니다>에서

임원이 되면 내부 네트워크도 중요하지만, 외부 네트워크를 통해 회사를 알리고 어려운 문제에 봉착했을 때 해결해야만 하는 일들이 많아진다. 외부 네트워크를 구축하고 지속적 관리를 통해 그들의 힘을 빌릴 수 있는 것이 임원이다. 내부만 챙겨서는 큰 틀에서 일해야 하는 임원으로서 제 역할을 수행할 수가 없다. - 204∼205쪽, <오피니언 리더를 잡아라>에서

더 효율적인 방법은 없을까, 이 방법으로 하면 이런 바람직한 모습이 도출될까, 경쟁자나 고객들은 무엇을 생각할까, 이렇게 만들어진 결과물에 대해 CEO는 만족할까 등의 질문을 던져 직원 스스로 고민하게 만들어야 한다. 함께 일하는 동료들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하여 성과가 창출되어야 팀장으로서, 리더로서, 임원으로서 빛이 나는 것이다. 임원이란 일의 방향을 제시하고 큰 틀에서 일을