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아마존 중역 출신의 저자가 전하는 아마존의 성공 DNA

호기심의 대상에서 두려움의 존재가 된 아마존을 해부하다! 10년간 주가 1,900% 상승, 월마트 코스트코 등 소매업체 전체 시가총액을 뛰어넘은 거대한 공룡, 아마존. 불안정한 글로벌 시장 환경과 다수의 부정적 의견을 비웃기라도 하듯 제프 베조스와 아마존은 비즈니스 세계의 모든 기록을 갈아치우며 승승장구하고 있다. “아마존에 투자하지 않은 것이 후회된다. 제프 베조스의 탁월한 실행능력을 과소평가했다!”라는 워런 버핏의 발언은 현 시점에서의 아마존을 가장 잘 표현해준다.

과연 인터넷 서점으로 출발한 아마존이 유통시장을 장악한 제왕이 될 수 있었던 비밀은 무엇일까? 이 궁금증은 모든 기업과 사람들의 공통된 관심사일 것이다. 그 동안 많은 미디어와 저자들이 아마존과 제프 베조스에 대한 취재와 연구를 진행해왔다. 그리고 그 결과를 토대로 다양한 프로그램과 출판물들이 소개되었다. 하지만 그것들은 대부분 제프 베조스가 사업을 시작하게 된 과정과 돈을 벌어온 부분에 집중했을 뿐, 아마존의 실제 DNA와 성공의 열쇠를 제대로 짚어내지는 못했다. 하지만 이번에 출간된 《아마존 웨이》는 출발부터 다르다. 외부에서 들여다본 관찰자의 시점에서 쓴 책이 아니라 직접 겪은 본인의 경험을 바탕으로 했기 때문이다.

아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA!
《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공적인 결과를 기록했으며 현재 아마존 매출액의 50% 이상을 담당하고 있다. 수많은 CEO들과 기업들은 그에게 아마존과 제프 베조스의 거침없는 경영 전략에 대해 문의를 해왔고 그에 대한 공유를 위해 아마존에서 쌓은 모든 경험과 지식을 담아낸 것이 바로 이 책이다. 존 로스만은 제프 베조스로부터 혹독한 질책을 받았던 회의 현장, 아마존의 장래에 대한 제프 베조스의 우려가 담긴 대화는 물론 크리스마스 직전에 벌어졌던 4,000개의 분홍색 아이팟 사건, 문짝 책상 배송으로 인한 파문, 아마존 계열사 내부의 자판기 전구가 사라진 이유 등 아마존에서 배우고, 느끼고, 겪은 모든 것을 상세히 들려준다.

성공을 원한다면 아마존처럼 생각하라!
이 책을 통해 전해지는 아마존과 제프 베조스의 모습은 세간의 평가처럼 다양함 그 자체이다. 하지만 그 가운데도 아마존과 전 직원 그리고 고객을 하나로 연결하는 ‘경영 리더십’만큼은 명확하며 흔들림 없다. 존 로스만은 이런 아마존의 14가지 경영 리더십을 소개하며 그 하나하나에 담긴 의미와 실천 과정을 실제 사례와 그 자신의 경험을 토대로 상세하게 공유하고 있다. 오로지 고객만을 생각하며 집착하라는 제프 베조스의 철학이 어떻게 의사결정을 주도하는지, 직원들은 어떻게 뽑고 어떤 과정으로 성장시키는지, 거대한 매출액을 기록하면서도 근검절약을 강조하는 기업 문화는 어떻게 유지될 수 있는지 등 이 책이 전하는 메시지는 아마존에 호기심을 갖고 있는 개인부터 벤치마킹을 원하는 경영자들에게까지 중요한 인사이트를 전해준다. 또한 플랫폼 비즈니스와 온라인 사업 종사자들에게 도움이 될 상세한 사업 전략 노하우도 부록으로 담겨 있어 마인드에 대한 부분은 물론 업무적인 정보도 얻을 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

추천사 _ 너무도 거침없는 아마존의 자기 파괴 전략
서문 _ 내부자의 렌즈를 통해 들여다본 아마존
프롤로그 _ 아마존에서 배운 교훈들
들어가며 _ 광활한 아마존으로 떠나는 여행

1장. 고객에 집착하라
선순환을 주도하는 플라이휠 효과 | 아마존의 삼위일체 | 안돈 코드, 오직 고객에게만 봉사하라 | 고객의 목소리를 혁신의 동력으로

2장. 결과에 주인의식을 가져라
아마존의 주인의식 원칙들

3장. 발명하고 단순화하라
단순화의 완벽한 사례, 아마존 플랫폼 비즈니스 | 프로세스 대 관료주의 | 직접 하도록 만드는 동기부여 | 플랫폼을 발명하고 단순하게 설계하라 | 아마존에 의한 주문이행, FBA | 경쟁을 모방하고 실패를 두려워 마라

4장. 리더는 대부분 옳다
미래 언론 보도자료 | 최고의 수치적 성과가 최고의 무기 | 계측화의 중요성

5장. 항상 배우고 호기심을 가져라
거대한 미래가 시작되는 첫날 | 확장성의 첫날에 온 걸 환영합니다 | 보이지 않는 위협을 찾아라

6장. 최고 인재만을 채용하고 육성하라
채용 기준을 끌어올리다 | 아마존의 커트라인은 언제나 A

7장. 최고의 기준을 고집하라
서비스 수준 협약서 | ‘쿠키’ 혹은 ‘쿠키와 크럼핏’

8장. 크게 생각하라
잉여현금흐름, 혁신 투자의 원천 | 후회 최소화 프레임워크

9장. 신속하게 판단하고 행동하라
제프 베조스의 폭탄선언 | 간단한 일을 어렵게 만들지 마라

10장. 근검절약을 실천하라
문짝 책상의 전설 | 더 이상 공짜 두통약은 없다

11장. 다른 사람의 신뢰를 얻어라
신뢰를 얻는 6가지 비결 | 피자 두 판 팀의 법칙

12장. 깊게 파고들어라
‘왜why?’ 질문 다섯 번 하기 | 세부사항이 중요하다 | “신이 아니라면 근거 데이터를 가져와라!”

13장. 소신을 갖고 거절하거나 받아들여라
강인한 정신력이 중요하다

14장. 구체적인 성과를 내라

글을 맺으며_비즈니스 세계의 귀중한 나침반
부록 A _ 미래를 준비하는 셀프서비스
사례 연구 _ 아마존 셀프서비스 아키텍처 개요
부록 B _ 플랫폼 기업 구축을 위한 핵심 역량 강화
감사의 말

내가 미처 말을 마치기도 전에 제프의 급한 성미가 폭발했다. “질문에 대한 답은 숫자로 시작한다고 했을 텐데요”나는 적당한 대답을 찾아 미친 듯이 머리를 굴리면서 우물쭈물하다가 마침내 숨을 크게 들이마신 다음 그의 질문에 간단한 답을 내놓았다. “여섯입니다. 그러나…….” 그러자 제프는 사냥감의 부드러운 뱃살을 물어뜯는 사자처럼 날카로운 이빨을 들이댔다. “내 평생 들어본 중 가장 한심한 대답입니다.” 그때부터 일장연설이 이어졌다. 그러나 오해하지는 마라. 그것은 결코 나를 공개적으로 망신 주기 위한 것이 아니었다. 또한 아마존의 1인자라는 자신의 지위를 강화하기 위해 힘을 과시하는 것도 아니었다. 그저 내가 처한 상황은, 아마존의 리더들에게 문화와 전략과 운영에 관한 일련의 메시지를 전달하기 위한 하나의 기회이자 일종의 본보기였을 뿐이었다. 사실 그날의 훈시는 역시 제프다웠다. 귀청을 울리는 커다란 목소리와 화난 말투에도 불구하고 아마존을 정의하는 리더십 원칙들에 대한 교훈이 담겨 있었던 것이다. 나의 결점들을 고통스러울 만큼 상세하게 설명하는 동안 제프는 리더십 원칙 중 무려 6가지를 언급했다.
- 「들어가며」 중에서

이럴 경우 다른 소매업체들은 어떻게 조치했을까? 아마도 상품을 약속시간에 배송하지 못하게 된 것에 대해 고객들에게 사과하는 것이 전부였을 것이다. 그러나 아마존에서는 배송 약속을 지키지 못한다는 건 결코 있을 수 없는 일이었다. 우리는 이유 여하를 막론하고 재고 부족으로 고객들의 크리스마스를 망치는 회사가 아니었다. 그래서 어떻게 했냐고? 직접 발로 뛰었다. 소매업체들을 샅샅이 돌며 분홍색 아이팟 4,000대를 일일이 정가로 구입했고, 유니언 스트리트의 사무실로 전량 배송시켰다. 그게 끝이 아니었다. 우리는 아이팟 4,000대를 일일이 수작업으로 분류한 후 다시 포장해 물류창고로 보낸 다음, 배송용 상자 포장을 마쳐 고객들에게 무사히 배송했다. 그 거래를 통해 우리는 결코 적지 않은 손해를 봐야 했지만, 고객들에 대한 약속은 지켜낼 수 있었다. 그 다음 주에 있었던 주간 회의에서 우리는 제프에게 우리가 어떤 조치를 취했고 왜 그렇게 해야 했는지를 설명해야만 했다. 그는 만족스럽다는 듯 고개를 끄덕이며 말했다. “잘 하셨습니다. 그리고 우리는 이번 사태를 초래한 애플에 연락을 취해 우리 돈을 돌려받기 위한 시도를 해보도록 하지요.”
- 1장. 「고객에 집착하라」 중에서

그러나 아마존에서는 파워포인트 슬라이드가 허용되지 않았다. 새로운 기능개발이나 투자를 시니어 팀 혹은 제프 베조스에게 직접 설명할 필요가 있을 때면, 가장 먼저 5~7장짜리 에세이를 작성해야 했다. 그것으로 끝이 아니었다. 다음으로는 에세이를 검토하고 다듬어서 경영진들에게 보여줄 두 장 가량의 문서로 요약 정리해야 했다. 내가 아마존에 재직하면서 산문 형식의 에세이를 작성하고, 수정하고, 다듬는 일에 얼마나 많은 주말을 갖다 바쳤는지 기억하기도 힘들다. 여하튼 회의가 시작되면 당신은 그 문서를 참석자들에게 나눠주고, 그들이 ‘당신의 작품’을 읽는 10분간 조용히 앉아 있어야 했다. 두 장짜리 문서는 일련의 아이디어를 동료들과 공유하는 유익한 방법이었다. 그러나 중요한 뉘앙스와 원칙 그리고 특징들이 명확히 드러나도록 구상 중인 계획이나 제안을 산문 형식으로 설명하면서 그것을 구체화하고 완성해가는 과정 자체에 더 큰 의미가 있었다. 제프는 파워포인트 프레젠테이션에 의존하는 것은 대화를 너무나 단조롭게 만든다고, 각 팀이 자신들의 주제를 끝까지 파고들도록 만들지 못한다고 믿는다.
- 4장. 「리더는 대부분 옳다」 중에서

나는 동료로부터 한 회의에 대한 이야기를 전해들은 적이 있다. 당시 참석자들은 아마존이 고객들에게 판매할 품목에 대해 토론 중이었다. 최고 정보 책임자이자 수석 부사장 릭 달젤이 제프에게 “사업영역을 확대하는 것을 그만둘 때는 언제입니까?”라고 물었다. 그 질문에 제프는 “파라과이에 있는 공장이 중국의 광산에서 채굴한 보크사이트의 화차 한 량 분량을 아마존을 통해 구입해서 거래할 수 있게 되면, 우리는 그만둘지도 모르겠군요.”라고 대답했다. 잠시 후 달젤이 아마존에서 ‘황소의 정액’까지도 판매할 생각이 있는지 묻자 제프는 잠시의 망설임도 없이 “왜 안 되나요? 이익마진이 클 텐데요.”라고 대답했다. 그런 다음 당시 공급망의 총책임자였고 현재는 글로벌 소비자 부문 CEO가 된 제프 윌키를 쳐다보며 “황소 정액을 팔려면 냉동설비가 필요하겠는데요.”라고 말했다.
- 8장 「크게 생각하라」 중에서

제프는 근검절약을 보여주는 참신한 상징물을 만들 기회를 찾는 노력을 포기하지 않았다. 예를 들어 2009년 연례 주주총회에서 베조스는, 사내식당에 있는 모든 자동판매기에서 전구를 뺐다고