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내 사과가 그렇게 변명 같나요 : 사과할 줄 모르는 사회, 사죄 전문가에게 제대로 된 사과법을 배우다

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책소개

자고 일어나니 내가 ‘2호선 무개념녀’로 SNS에 뜬다면?!
‘누구나 대역죄인이 될 수 있는 사회’ 제대로 사과하는 법을 말하다

스마트폰 4천만 시대, 당신도 사회적 표적이 될 수 있다!

스마트폰 사용자가 4천만 명을 넘어섰다. 국민의 80% 정도가 스마트폰을 손에 쥐고 살아가는 시대다. 누구나 마음만 먹으면 ‘일반인 누군가’의 행동을 사진이나 영상으로 담을 수 있고, 자신의 모습이 ‘지하철 막말녀’ ‘갑질 고객’ 등의 이름으로 SNS에 떠다닐 위험이 있다. 일반인도 그러한데 연예인, 정치인, 기업가는 그 어느 때보다 더 조심해야 한다. 그러나 사과해야 할 상황은 누구에게나 올 수 있기 때문에, 사과할 일을 만들지 않으려고 애쓰는 것보다는 오히려 그 상황을 극복할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 갖추는 것이 훨씬 현명하다고 하겠다. 개인적인 사과든 사회적인 사죄의 상황이든, 상황 파악을 제대로 못하면 대기업도 소멸할 위험에 처할 수 있다. 이 책은 이러한 시대 상황에 최적의 전문성을 가진 저자가 사죄 커뮤니케이션의 정석을 보여주는 책이다.

출판사 서평

2016 아마존 재팬 화제의 도서!
커뮤니케이션 전문가가 알려주는 제대로 사과하는 법!

사회생활 하다 보면, 잘못이 없어도 사과할 일이 생긴다


한 가지 상황을 살펴보자. A사는 수십억 원의 투자를 받고 전국의 1천여 곳에 납품하던, 수제맥주 업계에 신성처럼 등장한 잘나가던 스타트업 기업이었다. 2017년 3월, 직영점 부매니저로 근무하던 직원 B씨는 경쟁업체 C사로부터 입사 제안을 받는다. B씨는 A사에 근무한 지 딱 1년이 되는 4월 중순까지만 회사를 다니기로 결심하고, 퇴사 40일 전 이 사실을 매니저에게 알렸다. "C사로 이직하게 됐다. 업무 인수인계 문제도 있고 퇴사할 때는 적어도 1개월 전에 통보하기로 되어 있으니 지금 미리 말씀드린다." 얼마의 시간이 지난 후 매장 매니저는 "회사의 재정 상황이 어려우니 3월 말까지만 일해 달라. 퇴직금은 줄 수 없고 대신 남은 연차수당을 지급하겠다."는 말을 전했다. 그러나 B씨는 1년을 채워 퇴직금을 받을 것을 원했고 법적으로는 아무 하자가 없었으니 결국엔 퇴직금을 지급하는 것으로 합의했다.

그러나 퇴사일로부터 한 달이 지나도 아무 연락 없이 퇴직금 지급은 이뤄지지 않았고, B씨는 고용노동부에 진정서를 제출했다. 다음날 결국 퇴직금을 받았는데, 회사는 "5월 연휴 기간이 겹쳐 처리가 늦어졌다"고 해명했다. B씨는 이후 자신의 SNS 계정에 그동안 겪은 일을 자세히 적어 올렸고, ‘좋아요’와 댓글이 수백 건 달렸다. 이후 스스로 ‘맥덕’(맥주 덕후의 줄임말)임을 주장하는 D씨가 ‘A사의 불매운동을 제안합니다’라는 글을 올렸다. 그런데 A사 대표가 SNS 글에 "억울하다. 단편적인 이야기만 들으시고 ‘망했으면 좋겠다’라든지 ‘불매운동’으로 몰아가는 것은 옳지 않다고 생각한다"며 직접 댓글을 달면서, 이 이야기는 ‘갑질 논란’ 또는 ‘불매운동’의 이름을 달고 SNS 맥주 관련 페이지에서 논란이 번지기 시작했다.

사실 SNS에는 팩트인지 알 수 없거나 왜곡된 글이 없다고는 할 수 없기 때문에, 글을 액면 그대로 받아들이는 것은 위험할 수도 있다. 가능성은 여러 가지가 있다. 직원이 경쟁업체로 이직한다고 했을 때 회사 경영진은 어떤 기분이 들었을까? 모르긴 해도, 맥주를 만드는 기업에서 양조사가 1년 만에, 그것도 경쟁업체로 옮겨가겠다는 말에 꽤나 당황했을지도 모른다. 퇴직금을 받는 데 법률적으로는 아무 문제가 없었을지 몰라도, 도의적으로는 괘씸죄가 작용했을지도 모를 일이다. 아니면 인사나 급여 관련 시스템이 제대로 정비되어 있지 않은 스타트업 기업이어서 단순한 실수로 인해 벌어진 일일 수도 있다. 그것도 아니면 문제가 돼왔던 기업 문화가 결국엔 밖으로 드러나버린 사건일 수도 있다.

반면 직원의 입장에서는 어땠을까? 참으로 황당한 일이 아닐 수 없다. 1년 근무를 채우고 퇴직금을 받고 싶은 것은 당연지사. 30일 전에 퇴사를 통보하기로 되어 있으나 인수인계에 좀 더 도움이 되고자 더 일찍 이야기한 것뿐인데, 마치 회사는 퇴직금을 주기 싫어하는 것처럼 보인다. 이렇게 부당한 일이 있을 수가 없다. 더군다나 후일담을 말하자면 B씨는 입사 예정 3일 전 C사로부터 "정말 유감스럽지만 회사에 사정이 생겨서 같이 일하지 못하게 됐다. 미안하다."는 통보를 받는다. 워낙 좁은 업계이다 보니 뭔가 영향을 받은 것일까? C사는 단순히 논란의 중심에 있는 B씨와 함께 일하는 것이 부담스러웠거나 왠지 신중하지 못한 사람이라는 판단을 했을 수도 있다.

그런데 우리가 정말 주목해야 할 것은 사건의 맥락이나 팩트가 무엇인가 하는 것들이 아니다. A사가 실질 소비자인 ‘맥덕’들에게 제대로 사죄할 상황에 놓였다는 사실이다. A사 대표가 SNS 개인 계정에 사과문을 올렸음데도 불구하고 "왜 개인 계정에 올리냐. 물타기다."라든지 ‘진정한 사과’가 아니라고 받아들이고 있다는 데 심각성이 있다. 이 경우 A사는 스스로 아무리 억울하다는 생각이 들더라도 ‘사태 진정시키기’라는 뚜렷한 목적을 가지고 대응해야 한다. 그리고 이것은 어느 기업에나 충분히 닥칠 수 있는 상황이라는 점에 우리는 주목해야 한다.

"제대로 수습하면 집 나간 고객도 돌아온다", 리커버리 패러독스

"안녕하세요, 최현우입니다. 로비에서 기다려주시는 관객 여러분 대단히 죄송합니다. 기계 이상으로 객석 입장이 지연되고 있습니다. 조금만 더 기다려주시기 바랍니다. 정말 죄송합니다."
그러나 공연 시작 시간인 8시가 지나도 문은 열릴 기미가 없었고, 8시 5분이 지나자 몇 명의 사람들이 무슨 일인지 알려주기라도 해야 하는 것 아니냐며 항의했다. 8시 15분이 지나자 절반 정도의 아이들이 지친 표정으로 바닥에 주저앉거나 부모님 다리에 매달려 칭얼대기 시작했고, 오랫동안 줄을 섰던 한 꼬마는 갑자기 울기 시작했다. 많은 수의 어른들이 안내원에게 와서 더 격렬하게 항의할 즈음, 8시 20분이 조금 넘은 시각, 최현우의 목소리가 로비 천장 스피커에서 크게 들려왔다.

"최현우입니다. 저는 지금 로비 5번 게이트 앞에 나와 있습니다. 로비에 계신 관객 여러분. 저는 지금 5번 게이트 앞에 나와 있습니다. 마술사 최현우입니다."
사람들이 그 앞으로 몰려가자, 공연복을 입고 손에 마이크를 들고 있는 최현우가 굳은 표정으로 서 있었다.
"객석을 비추는 조명에 전력이 들어가지 않는 상황입니다. 잡아보려고 계속 시도했지만 전기가 아예 들어가지 않아서 불가피한 결정을 내릴 수밖에 없습니다. 오늘 공연은 불가하게 되었습니다. 대단히 대단히 죄송합니다. 저도 공연하면서 이런 경우는 처음이라 너무 당황스럽습니다. 보상 방법을 합의하느라 시간이 조금 걸렸습니다. 기다리게 해드려서 이 부분도 대단히 죄송합니다. 보상은 두 가지 방법을 택하실 수 있습니다. 오늘 표값을 100% 환불받으시고 다른 날 공연에 초대하는 것, 또는 110% 환불입니다. 올림픽공원 주차는 오늘 티켓을 보여주면 그냥 나갈 수 있게 모두 조치하였습니다. 다시 한 번 진심으로 죄송합니다."

엄청나게 술렁이기 시작하는 사람들에게 최현우는 덧붙인다.
"정말 죄송합니다. 보답도 안 되겠지만, 여기 있는 모든 관객들과 한 명씩 저기 포토존에서 사진을 찍으려고 합니다. 너무나 죄송합니다."
최현우는 아까 전까지 안내원이 사용하던 테이블 위로 껑충 뛰어올라 갔고, 그 위에서 모두가 잘 보이도록 연신 90도로 절을 하며 사과했다. 1천 명 가까이 되던 사람들은 세 무리로 나뉘었다. 그냥 아이들 손을 잡고 집으로 가는 사람들, 매표소로 가는 사람들, 그리고 포토존 앞으로 몰리는 사람들.

최현우는 곧바로 포토존으로 이동하여 사람들과 한 명 한 명 사진을 찍고 한 관객당 최소 3번은 죄송하다는 사과를 하며 90도로 절을 했다. 그때 그를 도와주는 스태프들도 모두 나와 관객을 포토존으로 안내하고 한 명 한 명에게 사과했다. 따져묻거나 항의하는 사람들에게는 일대 일로 붙어 친절하게 상황을 설명하고 보상을 안내했으며, 입이 삐죽 나온 한 아이 앞에서 어느 스태프는 한쪽 무릎을 꿇고 아이와 눈을 맞추며 "정말 미안해요. 다리 많이 아팠죠?"라고 말하기도 했다. 그러는 동안 관객들의 고성은 점점 잦아들고 있었다. 시간을 버리며 길바닥에서 아이들 고생시키고 짜증과 화가 머리끝까지 났던 사람들은 아주 자세하고 솔직한 설명, 충분한 사과, 명료한 보상 방법 때문에 딱히 화를 낼 이유가 없어진 것이다. 설명에는 덧붙이거나 감추려는 것이 없어 보였고 있는 그대로를 들려주는 것 같았기 때문에 ‘변명’이 아닌 ‘상황 설명’으로 받아들일 수 있었다. 상황을 제대로 이해한 사람들은 다시 가족과 함께 웃으면서 주차장으로 빠져나갔다.

항의하는 사람만 눈 가리고 아웅 식으로 대처하는 모습, 이슈화되고 나서야 겨우 형식적으로 글 몇 줄 SNS에 공지하는 모습, 어쩔 수 없다는 거만한 뉘앙스의 사과 등은 그곳에 없었다. 사람이 하는 일에서 예상치 못한 실수는 언제든지 일어날 수 있다. 우리가 해야 할 일은 사과해야 할 상황인지, 왜 사과해야 하는지, 누구에게 사과해야 하는지, 우리가 어떤 모습으로 보이는지, 어떻게 보상할 것인지를 파악하는 것이다. 악의 없이 벌어진 일이라도, 억울한 상황이라도, 내가 벌인 일이 아니라 그저 사과해야 할 직위에 있을 뿐이어도 사과할 상황이라면 실행에 옮겨야 한다. 클레임으로 목소리를 높이는 소비자에 성의를 가지고 대응한 결과 충분히 만족한 소비자는 오히려 충성심 높은 소비자가 된다는 현상이 있다. 마케팅 세계에서 ‘리커버리 패러독스(recovery paradox)라고 부르는 것이다. 기업의 경우에는 고충 처리 등 고객 서비스가 소극적 업무가 아니라 신규 고객 개발이나 신규 시장 개척과 나란히 하는 전략적 업무라는 것을 깨달아야 하는 순간이다. [내 사과가 그렇게 변명 같나요?]의 저자 마스자와 류타는 이 부분에 대한 새로운 인식 전환을 주장한다. 제대로 된 사죄 커뮤니케이션이야말로 진정한 고객 만족(CS)이라는 것이다.

사죄의 목적은 잘못을 바로잡는 것이 아니라,
상대의 기억에서 잊혀지는 것이다


일본에서 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케가 설립한 마츠시타 전기산업이 1980년대 후반에 제조, 생산한 FF식 석유 팬히터는, 부품 불량으로 인해 일산화중독이 발생한다는 사실이 2005년에 밝혀진다. 실제로도 사망사고로 이어질 만큼 중대한 결함이었고, 마츠시타 전기라는 일본을 대표하는 소비재 메이커로서 그동안 쌓아왔던 신뢰와 브랜드를 뒤흔들 만큼 엄청난 사건이었다.

이에 대해 회사 측은 모든 CM을 사죄와 제품 회수를 알리는 공지사항으로 교체하는 등 대상 제품의 회수에 전적으로 매달렸다. TV, 라디오는 물론이고 신문과 잡지 광고를 동원하고 대량의 전단지까지 배포하면서 철저하게 제품 회수에 집중한 것이다. 제품 리콜은 제조업 분야에서는 그리 드문 일이 아니지만, 대부분의 경우는 사망 사고가 발생해도 주의 환기나 제품 회수, 교환 공지를 하는 것으로 끝나기 일쑤다. 그러나 마츠시타 전기는 일반적 공지 의무만 준수하던 기존의 자세와 전혀 차원이 다르게, 일본을 대표하는 소비재 메이커로서 대량의 광고 전개가 가능하다는 입장을 활용하여 철저하게 제품 회수에 착수했다.

역사가 오래된 브랜드였기 때문에 구입자를 특정하기도 어렵고 또 기존 구입자에서 다른 사람으로 소유가 넘어갔을 경우도 고려해야 했지만, 다양한 방법으로 팬히터 회수 고지는 꾸준히 이루어져서 수 년 내내 지속되었다. 이 사건 후, 회사 이름도 파나소닉으로 변경하고 대대적인 CI(기업 이미지 통합) 작업에 착수하기도 했다. 지금도 파나소닉 홈페이지 메인 화면에는 ‘1985년부터 1992년도에 제조된 내셔널 FF식 석유 난방기를 찾습니다’라고 리콜 상품에 대한 공지가 떠 있다. 제품 광고를 전부 사죄의 글과 리콜을 알리는 공지로 바꾸는 비용과 전국적으로 전단지를 배포하는 데에 투자한 비용을 합치면 무려 2천억 원은 족히 될 것으로 추정된다.

이 사건으로 인해 마츠시타 전기가 지금까지 투자한 천문학적 금액과 노력은 모두 비용으로 날린 것이라고 봐야 할까? 우리는 여기에서 ‘사과, 사죄’라고 하는 커뮤니케이션의 ‘목적이 무엇인가’라는 물음을 던져봐야 한다. 기업에 있어 제품 불량과 리콜 사태는 절대로 있어서는 안 될 일로 간주하는 것이 아니라, ‘발생할 수 있는 일’, ‘있을 수 있는 일’로 인식하고 대비하는 것이 중요하다. 사망으로까지 이어진 엄청난 사건을 앞에 두고 있다면 절대 도망치지 않아야 한다. 최고경영자라는 화려한 자리를 박차고 스스로 진두지휘에 앞장서서 전 국민을 대상으로 사태 수습에 최선을 다하는 모습을 보여야 ‘사죄 상황’을 성공적으로 수습할 수 있다.

결혼한 지 10년쯤 된 부부의 이야기를 들어보면 부부싸움을 하고 나서 기분 나빴던 감정은 꽤 오랫동안 남아 있다는 이야기를 한다. 그것은 모두, 충분히 사과의 말을 듣지 못했기 때문에 마음에 남아 있는 감정의 찌꺼기들이다. 제대로 사과하고 충분히 마음이 전달됐다면 싸웠던 기억은 지워지게 된다. 앙금이 남아 있지 않기 때문에 세월이 흐르면 기억에서 잊혀지는 것이다. 사과의 목적은 바로 그렇게 잊혀지는 것이다.

위안부 문제를 비롯해서 일본이 과거 잘못한 부분에 대해 한국이 계속해서 사과를 요구하는 것도 마찬가지다. ‘사죄 상황’에 있는 사람은 사과를 받는 사람이 "이제 그만됐다"고 할 때까지, 사죄의 마음을 가지고 거듭 사과해야 한다. 보상금 주기로 했으면 됐지 뭘 자꾸 끝도 없이 사과를 요구하느냐고 나오는 것은 사과할 마음이 있는 것이 아니라고 봐야 한다. 사과받는 사람이 조금이라도 마음이 풀릴 수 있도록 제대로 사과해야 사태를 수습할 수 있다. 잘못하면 ‘사죄의 힘’이 발휘되는 것이 아니라 ‘억지의 힘’이 발휘되어 분노에 더 큰 불을 지필 수 있다. 또는 사과하는 사람이 억울하다고 생각해서 ‘진실을 밝히고 싶다’, ‘정확하게 이해시키고 싶다’라는 생각으로 조바심을 내면, 무조건 이성적인 설명에만 치중하게 되어 일을 그르치고 만다. 그것은 사죄의 본래 목적을 혼동하는 것이다. 충분히 사죄가 이루어지면 설명할 기회는 나중에라도 만들 수 있다. 사죄의 목적은 이해받는 것이 아니라 사태를 수습하는 것이어야 한다. [내 사과가 그렇게 변명 같나요?]는 사죄 커뮤니케이션의 프로세스와 다양한 관점을 보여줌으로써 큰 통찰력을 안겨주는 책이 될 것이다.

목차

프롤로그. 잘못보다 잘못된 사과가 문제다!

제1장 / ‘사과’라는 커뮤니케이션
실수는 누구에게나 일어나는 일
‘카노사의 굴욕’으로 이득을 본 사람은 누구?
잘못이 없는데도 사죄해야 한다면
격식을 갖춰야 사죄가 완성된다
한국 사례 재조명 1) "설마 나에게 관심을 갖겠어?"

제2장 / 사과가 잘못되면 한순간 훅 간다
기본 방침부터 먼저 세워라
- 점검 1 누구에게 사과하는가
- 점검 2 왜 용서를 비는가
- 점검 3 언제 사과할 것인가
위기 상황을 견뎌낼 맷집이 필요하다
사회적 공분은 인터넷을 타고 흐른다
- 내용보다 인상이 중요
- 2차 확산을 예상해 본다
- 정보를 접하는 사람을 인식하라
한국 사례 재조명 2) 땅콩 회항과 라면 상무

제3장 / 떠난 고객도 되돌아오게 하는 사과법
성공적인 사과는 상대의 기억에서 지워지는 것
냉정한 설명보다 불쌍한 것이 낫다
대규모 제품 회수에 회사의 사활을 걸다
무엇보다 중요한 것은 진실을 말하는 것
업계의 관행이 문제시되었을 때
한국 사례 재조명 3) 강동원, 외증조부 친일 논란

제4장 / 상대방 관점에서 본 사과
성공 사례에는 반드시 이것이 있다!
- 어떻게 보일 것인가
- 보상을 지불하는 법
- 전달(접촉)하는 법
한국 사례 재조명 4) 차승원, 게이머 아들의 사생활 논란

제5장 / 실패하지 않는 사과 프로세스
사과 대응의 5단계 프로세스
시간의 흐름으로 본 행동 지침
초반에 무엇을 해야 하는가
중반에 무엇을 해야 하는가
만약 사죄 광고나 기자회견이 필요해지면
만약 반품 교환과 환불이 필요해지면
배상 방침에 대해 원칙을 세우다
한국 사례 재조명 5) 돌발 사고로 공연 취소, 최현우의 사과법

이제 만나러 갑니다
중재자를 세우는 것에 대하여
비즈니스에서의 무릎 꿇는 사과
만나서 진정 전달해야 하는 것
여러 번 만날 때는 중간보고를 한다
끝까지 방심하지 말 것
사과 받는 측의 심리
최강의 사과 비법 ‘앵무새 화법’
한국 사례 재조명 6) 가습기 살균제 사건과 옥시레킷벤키저의 대응

제6장 / 상대의 마음까지 만지는 사과법
고객 서비스로서의 사과
‘고객은 신’이 아니다
경영 판단에 따른 조직적 대응
‘팀 차원의 사죄’에 따르는 리스크
사과가 불가능한 사람들
자신의 감정을 다루는 법
프로의 기술 ‘카운슬러 기법’
지금, 사과를 해야 하는 당신에게
한국 사례 재조명 7) 어린이집 폭행 교사에 대한 사회적 공분

에필로그. 더 이상 사과의 순간이 두렵지 않다

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저자소개

마스자와 류타 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 -
출생지 -
출간도서 1종
판매수 42권

주식회사 RM런던파트너 대표, 경영 컨설턴트, 산업 카운슬러.
커뮤니케이션 전문가로서 TV, 신문, 잡지 등에서 해설자로 활동하고 있다. 특히 사죄 기자회견이나 사회적 공분을 일으키는 문제가 있을 때 ‘사죄 전문가’로서 뉴스나 버라이어티 쇼에 출연한다. 인사 컨설턴트로서 커뮤니케이션 능력 향상, 커리어 개발, 채용, 멘탈 관리, EAP 등의 ‘인사 과정’에 대해 강연하거나 개인 상담도 실시하고 있다. 외국계 기업에서 마케팅 관리직과 영업 담당 이사로 일하다가 독립했다. 2014년까지 도쿄공업대학 대학원 박사과정 학생들의 커리어 지원 프로젝트 특임교수로서 ‘커

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경희대학교 일어일문학과를 졸업하고 현재는 출판번역 전문 에이전시 베네트랜스에서 전속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 [아이에게 날개를 달아주는 엄마], [아이의 마음으로 스며들다], [초등 글쓰기가 아이의 10년 후를 결정한다], [4세까지 놓치면 안 되는 아이의 호기심] 등이 있다.

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