추가 적립 안내

당신의 1등 전략은 무엇입니까?

세상이 상상 이상의 속도로 빨리 바뀌고 있다. 오늘의 성공이 결코 내일의 성공을 보장하지 않는다. 조금만 머뭇거려도 뒤처지기에 많은 기업이 생존을 건 혁신을 부르짖는다. 하지만 이런 현실에 실제로 잘 대응하고 있는 기업은 흔치 않다. 게다가 기업이 아닌 개인의 차원으로 확장하면 문제는 더 심각하다. 모두 미래는 알 수 없다는 핑계를 대며 두 손 놓고 있는 상황에 직면해 있다.

기업 CEO나 관련 팀의 전유물로 여겨졌던 경영 전략이 이제 모든 직장인의 필수 역량이 되어야 하는 이유도 바로 여기에 있다. 『1등의 전략』은 세계 1% 경영학 연구 기관인 MIT 슬론스쿨의 경영전략론과 시스템 다이내믹스 강의를 토대로, 실전 경험이 풍부한 세계적인 전략 컨설턴트가 현장의 이야기를 담아 정리한 정략 기본서다. 한마디로 전략가의 사고법을 다뤘던 《1등의 통찰》의 실펀편인 것이다. 지금까지 결정되길 기다려온 관리자로 살았다면, 이제는 결정하는 전략가로 거듭날 시간이다.

이 책은 지금 나 자신이 서 있는 위치와 내가 나아가고 있는 방향을 객관적으로 볼 수 있도록 돕는다. 또 어떤 미래를 그려야 하는지, 그 미래를 현실로 만들기 위해 어떤 전략을 마련할 수 있는지 구체적인 선택지를 보여준다. 실전에서 바로 적용할 수 있는 다양한 프레임워크까지 정리해놓았기에 현업에 있는 사람에겐 더할 나위 없이 실용적이기까지 할 것이다.

경제경영 1위 『1등의 통찰』 실천편
★IGM 세계경영연구원 추천도서, ★KmA 한국능률협회 추천도서

“돌파할 것인가, 돌파당할 것인가?”
장기 저성장과 불안한 미래를 뚫고 나가는 힘

87명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT의
경영전략론과 시스템 다이내믹스 수업에
롤랜드버거의 실전 전략 경험을 더하다!

MIT 슬론스쿨이 세계 최고의 경영대학원으로 손꼽히는 이유는 데이터와 사실에 근거한 사고 훈련을 중시하기 때문이다. 이런 MIT의 특징을 대표하는 강의가 바로 시스템 다이내믹스와 경영전략론 과정이다. 『1등의 전략』의 저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 MBA와 경영학 박사학위를 모두 받은 전략 컨설턴트로, 이 책에서 실제 직장인에게 도움이 되는 전략의 기본을 모두 정리했다. 『1등의 통찰』에서 제시한 본질을 꿰뚫어 보는 사고법을 활용하여, 실전에서 어떻게 전략 수립을 할 수 있는지를 구체적으로 다뤘다.
게다가 저자가 시니어 파트너로 일하고 있는 롤랜드버거는 기업 전략뿐만 아니라 독일의 통일, EU 통합, 스페인 금융위기 등 정부와 국제기구 등의 주요 과제에도 전략 컨설팅을 제공한 유럽 최대의 전략 컨설팅 회사다. 최근에는 4차 산업혁명과 관련하여 기업들의 체질 개선을 가장 활발하게 돕고 있는 회사로 유명하다. 이 책에서는 그런 롤랜드버거의 실전 전략 경험까지 더해 누구나 쉽고 재미있게 전략을 익힐 수 있도록 이끈다.
혹시 당신도 미래는 알 수 없는 거라며 두 손 놓고 있지는 않은가? 안이하게 과거의 성공 방정식만 따르고 있지는 않은가? 하지만 주체적으로 결정하지 않는 기업과 개인에게 미래는 없다. 장기 저성장과 불안한 미래를 뚫고 나가기 위해 이제 모두 전략력을 갖춰야 할 시간이다.

해도 없이 항해할 수 없는 배처럼
전략 없이는 어디에도 가지 못한다

롤랜드버거 코리아의 이수성 대표는 이 책에서 전략을 해도(海圖)에 빗댄 것이 탁월한 통찰이라고 평한다. 대부분의 것이 이미 다 정해진 육지의 길을 그린 지도(地圖)로는 절대 기업 경영의 길을 갈 수 없기 때문이다. 실제로 바다의 길은 훨씬 더 많은 변수가 기다리고 있고, 누구도 해수면 아래의 상황을 쉽게 알아차릴 수 없다. 그러니 해도 없이는 어디에도 가지 못하는 것이다. 한 치 앞을 알 수 없는 기업의 경영 활동 역시 마찬가지다. 현실에서 출발해 미래의 이상적인 모습에 도착하기 위해서는 비즈니스의 항해도, 즉 전략이 반드시 필요하다.
그럼에도 불구하고 전략 없이 나아가고 있는 기업이 굉장히 많다. 미래는 알 수 없는 거라며 두 손 놓고 있고, 그저 흐름만 잘 타거나 과거의 성공 방정식만 따르면 된다고 안이하게 생각한다. 그러다 정보의 파도에 휩쓸려 어느 쪽으로도 결정하지 못하고, 시간에 쫓겨 결정당하고 마는 상황에 직면하는 것이다. 『1등의 전략』이 지금 이 시점에 읽혀야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 이 책은 지금 나 자신이 서 있는 위치와 내가 나아가고 있는 방향을 객관적으로 볼 수 있도록 돕는다. 또 어떤 미래를 그려야 하는지, 그 미래를 현실로 만들기 위해 어떤 전략을 마련할 수 있는지 구체적인 선택지를 보여준다. 실전에서 바로 적용할 수 있는 다양한 프레임워크까지 정리해놓았기에 현업에 있는 사람에겐 더할 나위 없이 실용적이기까지 하다. 특히 본질을 꿰뚫어 보는 사고법을 다룬 『1등의 통찰』을 읽은 독자라면, 그 사고법이 실제로 어떻게 전략 수립으로 이어질 수 있는지 그 자세한 프로세스를 배울 수 있기에 더욱 효과적인 독서가 된다. 그동안 관리자형 리더로 살아왔다면, 이제 이 책을 통해 전략가로 거듭날 수 있을 것이다.

계속 넘어져도 거듭 일어나는 닌텐도와
하만을 인수한 삼성의 전략을 엿본다

한국어판 서문에서 저자는 제조업의 힘이 국가 경쟁력에 직결되는 한국과 일본에서 4차 산업혁명이 가져오는 변화의 의미는 더 클 수밖에 없다고 지적한다. 삼성이 하만을 인수한 것 역시 이를 대비하는 큰 포석으로 봐야 한다는 것이다. 다양한 것이 서로 연결되면서 단일 제품이 시스템의 일부에 매몰되어가는 환경 속에서, 새로운 부가가치 창출과 확보를 위해 보완적 경영자원을 손에 넣어 미래를 준비한 것이다. 반도체 사업에서의 성공 방정식을 그대로 가져와 자동차 사업에 도전했던 1990년대와 비교하면, 삼성의 전략이 얼마나 획기적으로 전환되었는지 알 수 있다.
환경 변화에 연거푸 뒤처지면서도 결국 자사의 강점을 현대적으로 되살려 오뚝이처럼 일어나는 닌텐도의 사례는 더 흥미롭다. 1980년대 이후 ‘패미컴’과 ‘슈퍼패미컴’으로 전성기를 달렸던 닌텐도였지만, 게임의 대용량화, 고기능화라는 환경 변화에도 불구하고 소프트웨어를 CD-ROM화 해달라는 요구를 무시했다. 그 결과 소니의 플레이스테이션에 역전을 당한다. 그러나 2006년 완구 제조회사다운 발상에 근거한 ‘Wii’와 ‘DS’를 발매하고 곧바로 영토를 회복했다. 그러다 스마트폰이 급격히 보급되는 환경에 대응하지 못하면서 다시 몰락의 길을 걷지만, 증강현실 게임인 ‘포켓몬 고’를 출시해 또 한 번 세계적인 돌풍을 일으켰다. 이는 단순히 유행을 좇은 게 아니라, 본래 자사가 갖고 있던 강점을 차분히 파고들었기에 가능한 결과였다.
이 책에서는 그 밖에도 인구가 작은 도시를 먼저 공략한 월마트, 기계 판매가 아닌 임대를 고집한 세콤, 타깃 시장을 최대한 좁힌 BMW 등 역발상 전략으로 성장한 다양한 기업의 사례를 다룬다. 언뜻 엉뚱해 보이는 전략이 시장에서 통한 이유는 결국 그것이 본질을 꿰뚫어 보고 있는 전략이었기 때문이다. 1등 기업들이 어떻게 미래를 돌파해왔는지를 보면, 이를 어떻게 나 자신에게 적용할 수 있는지 깨달게 될 것이다.

전략력은 특정 개인이 아니라
모든 직원에게 요구되는 필수 역량!

이 책에서 저자는 ‘이상적인 모습에 이르는 해도를 계속 그려나가는 힘’을 ‘전략력’이라고 부른다. 부연 설명하자면, 해도에 관해 깊이 통찰해 필요한 정보를 가려내고, 늘 거시적 관점에서 가상의 답을 찾아내고 진화시켜나가는 능력이 곧 전략력인 것이다. 그러므로 전략력을 갖춘 사람은 계획 단계에서 다양한 생각을 흡수하고 활용할 줄 알며, 실행 단계에서도 불연속적인 환경 변화에 적극적으로 대응할 줄 안다. 전략력이 특정 개인이 아니라 모든 직원에게 필수적으로 요구되는 역량인 이유가 바로 여기에 있다. 그렇다면 어떻게 이 역량을 키울 수 있을까?
저자는 전략력을 키우는 기초 체력으로 다음의 네 가지 힘을 강조한다. 미래의 환경 변화를 읽는 힘, 이상적인 모습을 그려내는 힘, 나를 되돌아보는 힘, 길을 만드는 힘이 그것이다. 그리고 이 기초 체력을 기르기 위한 구체적인 방법론을 제시한다. 이를테면, 미래의 환경 변화를 읽는 힘을 키우기 위해서는 이면에 숨어 있는 인과의 사슬을 끝까지 파헤치려고 노력하는 자세가 가장 중요하다. 이를 위해 유추, 자기화, 단순화 등의 방법을 활용할 수 있다. 알 수 없는 미래라고 해도 끝까지 읽어내려고 노력할 때만이 본인의 현재 좌표를 인식하는 토대를 마련할 수 있음을 명심하자.

우리는 불확실성의 시대를 살고 있다. 기업 및 개인의 활동에 영향을 미치는 정치, 경제, 사회, 문화적 환경 변수들은 더욱 복잡해지고 이들과 관련된 유효기간 짧은 정보들은 홍수처럼 쏟아진다. 이런 맥락에서, 히라이 다카시가 전략을 해도(海圖)에 빗댄 건 그야말로 탁월한 통찰이다. 명확한 현실 인식에서 출발하여 이상적인 미래를 향해 가는 긴 항로의 길잡이가 없다면, 기업 역시 해도 없이 항해하는 배처럼 급격한 환경 변화에 표류하게 될 것이기 때문이다. 4차 산업혁명의 출발점에 서 있는 지금, 이 책이 더 의미 있는 이유가 바로 여기에 있다. 실제로 내가 전략 컨설턴트로서 관여했던 다양한 프로젝트 역시 기본적으로는 이 책에서 집대성해놓은 접근 방법론에 기반을 둔 것이었다. 환경 변화를 기민하게 읽고, 현실 인식을 명확히 하고, 이상적인 미래를 분명히 그리고, 그것의 달성을 위해 구체적인 방법을 찾고 싶은 이 시대의 모든 직장인에게 이 책이 노련한 통찰을 전달할 것이다.

한국어판 서문 | 미래 예측이 필수인 시대

들어가며 | 전략 없이는 어디에도 가지 못한다
목표 설정은 전략이 아니다 | 해도 없이 어디로 갈 수 있을까 | 전략력은 모든 직원에게 요구되는 필수 역량 | 이론과 실전으로 무장한 전략 수업

제1강 | 결정할 것인가, 결정당할 것인가?

불연속적인 환경 변화
언제 허를 찔릴지 모른다 | 혁신가의 딜레마 | 예상할 수 없는 버블
두 손 놓고 있다는 느낌
결정하지 않고 결정되기를 기다리는 사람들 | 본질과 동떨어진 안이한 대책 |주체성의 상실
전략력을 갖춰야 할 시간
전략의 세 가지 요소 | 뛰어난 해도는 끊임없이 고민하는 프로세스 | 전략력을 정의하다

제2강 | 해도의 품질이 모든 것을 좌우한다

최고의 기업도 때로 잘못된 해도를 그린다
공간의 범위가 불충분하면 갈라파고스가 된다 | 환경 변화를 잘못 예측한 닌텐도 | 인과의 사슬을 끝까지 풀어내 패권을 장악한 월마트 | 과거의 성공 방정식에 얽매인 삼성의 자동차 사업 | 문제의 반대를 답으로 삼은 기업들
전략력을 발휘하기 어려운 까닭
누구도 문제를 대신 설정해주지 않는다 | 최적의 답은 최적의 문제 설정에서 나온다 | 해도 구체화의 허들

제3강 | 전략력을 키우는 네 가지 기초 체력

미래의 환경 변화를 읽는 힘
해도는 결코 완성되지 않는 가상의 답 | 세상은 기나긴 인과의 사슬로 엮여 있다 | 미래는 확률의 세계 | 변화의 구조를 꿰뚫어 보다 | 이면에 숨어 있는 인과의 사슬 | 자기화와 단순화로 생각한다 | 유추를 활용한다 | 알 수 없어도 끝까지 읽어내려는 노력
이상적인 모습을 그려내는 힘
사운을 걸 만한 대담한 목표 | 상식과 전제를 의심하는 극단을 가정하라 | 50년 후를 상상한다 | 사업을 제공 가치로 파악한다 | 언제나 세계 규모 | 얼마나 구체적으로 그릴 수 있느냐가 관건 | 왜 이상적인 모습을 달성해야 하는가
나를 되돌아보는 힘
포터의 포지셔닝 개념 | 바니의 자원 개념 | 따라 할 수 없는 것의 소중함 | 내가 취하고 있는 전략을 안다
길을 만드는 힘
착안대국 착수소국 | 게임의 규칙 변경을 준비한다 | 시공간을 뛰어넘는 비즈니스 모델 | 타사의 힘을 빌리는 옵션 | 냉철한 플랜 B | 창발이 탄생하는 플랫폼

제4강 | 해도를 작성하는 방법

경영전략론의 접근
경영전략론이라는 단서 | 경영전략론의 발전사 | 최근 경영전략론의 움직임
네 가지 전략학파의 접근
네 가지 전략학파 | 앤소프파 : 전략은 계획이다 | 민츠버그파 : 전략은 현장에서 일어나는 창발이다 | 포터파 : 전략은 유리한 포지션의 확보다 | 바니파 : 전략은 자사 경영자원에 대한 이해다
해도 작성의 케이스 연습
해도 작성 프로세스 | 케이스 연습① 범용 공작기계 제조회사 A사 | 케이스 연습② 사무기기 판매업 B사 | 케이스 연습③ 회원권 리조트 사업 C사 | 케이스연습④ 중견 기계 부품 제조회사 D사 | 케이스 연습⑤ 대형 호텔 체인 E사 | 케이스 연습⑥ 지방 레스토랑 체인 F사 | 케이스 연습⑦ 산업재 제조회사 G사

제5강 | 전략가가 되기 위한 마음가짐

지(志) - 더 높은 곳을 향해
전략력 향상의 포인트 정리 | 미들업다운에 대한 강한 의지 | 언제나 온리원을 추구한다 | 우연을 필연으로 바꾸겠다는 각오
학(學) - 자신의 그릇을 키운다
과대 확장 전략 | 조직 학습에서 배운다 | 사고의 회전속도를 늦추지 않는다 | 안테나를 길게 뽑아두고 배운다
역(力) - 주변을 움직인다
의사결정의 질을 높인다 | 인식과 의견과 사실의 차이 | 현지, 현물, 현실의 삼현주의 | 정당성이 힘의 근원이다
우(友) - 친구를 늘린다
플로에서 스톡의 발상으로 | 일관성을 유지한다 | 단순하고 이해하기 쉬운 의사결정

나가며 | 개인의 전략력이 모여 기업의 전략력이 된다

특별부록1 | 경영학 프레임워크
특별부록2 | 해도 작성 템플릿

결국 회사 전체의 전략을 결정하는 것은 경영진의 일이겠지만, 자기 나름의 가설을 뚜렷이 세운 뒤에 행동하는 것은 기업에 속한 사람이라면 누구나 갖춰야 할 기본적인 역량이다. 그러므로 기업은 어느 한 명 혹은 특정 팀의 전략력이 아닌, 모든 직원의 전략력을 키울 수 있어야 한다. 특히 조직의 허리인 중간 관리자에게는 집중적인 교육이 필요하다.
_12~13쪽, 〈프롤로그_전략 없이는 어디에도 가지 못한다〉

앞이 보이지 않으니 어디로 걸어가야 할지 알 수가 없다. 어떤 선택을 하건 리스크가 따라올 수밖에 없으므로 아무 선택도 하지 않는다. 그러나 결정하지 않으면 한 발자국도 앞으로 나아갈 수 없다. 어떻게든 의사결정을 내리더라도 그 속도가 느린 탓에 문제가 발생하기도 한다. 다 같이 토론하다 보면 어찌어찌 이야기의 윤곽이 잡히고, 누군가가 주도적으로 결정하지 않는 상태에서 모호하게 결론이 나는 경우가 있는데, 이런 식의 결론에는 누구도 책임을 지지 않게 된다. 모든 것을 시간에 맡겨버리고, 마감 기한이 최후의 의사결정을 내리는 결정적인 계기가 된다면, 리더의 존재 이유는 없다.
_35쪽, 〈1강_결정할 것인가, 결정당할 것인가?〉

대형 할인마트가 한참 성장하고 있던 당시에는, 이 사업이 성립되기 위해선 인구 10만 명 이상의 도시가 필요하다는 것이 상식이었다. 그러나 샘 월턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 미국 남서부의 작은 마을에서도 대형 할인마트가 성공하리라 확신했다. 10만 명 이상의 도시에 있는 마트와 같은 가격으로 상품을 제공할 수 있다면, 사람들은 분명 일부러 대도시로 나가지 않고 그 지역에서 물건을 사리라고 예상한 것이다. 실제로 월마트는 자사만의 유통경로를 구축하고, 규모의 경제를 이용해 저가격을 실현시키면서, 절반 이상의 점포를 인구 5천 명~2만 5천 명 마을에 열었다. 작은 마을까지 시장성이 있다면, 대형 할인마트의 기회는 획기적으로 개선된다. 월마트는 타사보다 훨씬 많은 시장 기회를 내다봤던 것이다.
_60쪽, 〈제2강_해도의 품질이 모든 것을 좌우한다〉

해도 작성은 사업 환경을 종합적으로 예측하려고 노력하는 것에서 시작된다. 물론 미래가 어떻게 될지는 아무도 모른다. 또한 사업 환경의 변화 속도는 빠르고 불연속적이다. 그럼에도 미래를 끝까지 파헤쳐보려고 하는 데는 의미가 있다. 왜냐하면 시간이 흘러 점점 미래가 현실로 다가올 때, 본인의 위치를 확인할 수 있는 토대가 되기 때문이다. 토대가 있으면 새로운 정보가 들어올 때마다 예측의 정밀도를 높일 수 있다. 반면 토대가 없으면 의미 있는 정보도 눈앞에서 놓쳐버릴 수 있고, 어떤 정보를 따라가야 하는지도 모호해진다.
_83쪽, 〈제3강_전략력을 키우는 네 가지 기초 체력〉

수년에 한 번꼴로 기업 차원에서 중기 경영계획 수립을 검토할 경우에는, 우선 ‘현실의 올바른 인식’을 철저하게 실시한다. 그다음에는 그것을 바탕에 깔고 초점을 좁혀서 ‘환경 이해’와 ‘이상적인 모습’을 검토한다. 이때 ‘이상적인 모습’을 검토할 때는, 각 기업의 조직 문화에 따라 톱다운으로 결정하기도 하고, 사원 앙케트를 실시하거나 임원과 현장이 대화를 나누기도 한다. 그리고 마지막으로, 전략을 명확하게 정의한다. 물론 전략에는 기본 전략, 비즈니스 모델, 수치 계획, 조직 체제, 경영관리 체제 등 모든 것이 포함된다. 그 사이 상급 관리자와 중간 관리자, 현장 직원이 몇 번이고 반복해서 진지하게 토론해야 한다. 가장 중요한 것은 수년에 한 번꼴인 대대적인 업무든 매일 반복되는 일상 업무든, 직원이 직장에서 유리되지 않고 늘 지혜를 발휘하면서, 지금 이 시점의 가상의 답을 계속 가져가려고 노력하는 것이다.
_177쪽, 〈제4강_해도를 작성하는 방법〉

정당성이 뒷받침되지 않은 수단은 권모술수에 지나지 않는다. 반면 올바른 목적을 완수하기 위한 수단은 리더를 진짜 리더로 만든다. 해도에 그린 길을 실현하기 위해서는 조직을 움직여야 하는데, 조직을 움직이기 위해서는 조직 혁신의 드라이버를 구사할 수단이 필요하다. 한발 물러서서 자신의 조직을 움직이는 데 유효한 드라이버는 무엇일까에 대해 생각하고, 그것을 구사할 방법을 생각하는 것이 첫걸음이다.
_219쪽, 〈제5강_전략가가 되기 위한 마음가짐〉