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[남겨야 산다]는 세계 100대 기업 교세라의 창립자, 살아 있는 경영의 신, 일본 3대 기업가, 몰락한 JAL을 회생시킨 경영의 달인, CEO를 가르치는 CEO 등이라 불리는 이나모리 가즈오가 55년간 실행해온 고수익 경영의 비밀을 공개하고, 실질적인 실천 방법을 제시한 책이다. 저자는 이 책에서는 현장에서 적용할 수 있는 고수익 경영의 방법론적 노하우를 아낌없이 풀어내고 있다.

★★★ 일본 아마존 베스트셀러 ★★★

적자 없는 55년 고수익 경영의 비밀
이익이 없으면 회사가 아니다!

회사는 이익을 내야만 살아남는다. 당신이 몸담은 조직은 수익을 내고 있는가? 이익을 내기 위해 어떤 노력을 하는가? 당신의 회사는 무엇 때문에 존재하는가? 나아가 당신은 사업을 왜 하는가? 이 질문들에 가볍게 답할 수 있는 사장은 많지 않을 것이다. 불황과 침체의 늪이 깊어지는 이 시기에 매출과 영업이익 숫자를 보고 있자면 밤에 잠이 오지 않는 사장들이 가장 조언을 구하고 싶은 멘토, 이나모리 가즈오의 고수익 경영 비법이 공개된다.
세계 100대 기업 교세라의 창립자, 살아 있는 경영의 신, 일본 3대 기업가, 몰락한 JAL을 회생시킨 경영의 달인, CEO를 가르치는 CEO 등 이나모리 가즈오를 설명하는 문구는 다양하다. 하지만 그 스스로 가장 자랑스러워하는 것은 ‘창업 후 55년간 단 한 번도 적자를 내지 않은 기업인’이라는 말이다. “불타는 투혼으로 일하고, 이익을 남겨서, 그 수익으로 직원들과 함께 행복한 삶을 영위하는 것이야말로 회사의 목적”이라고 말하는 사업가다운 자부심이다. 한 번 성공하기보다 그 성공을 오래 지속하기가 몇 배로 어려운 일임은 자명하다. 55년 동안 오일 쇼크나 버블경제 붕괴 등 경기 변동과 불황이 교세라만 피해가지는 않았을 터. 도대체 그는 어떻게 매년 이익을 냈을까?
이나모리 가즈오는 이 책 《남겨야 산다》에서 55년간 실행해온 고수익 경영의 비밀을 공개하고, 실질적인 실천 방법을 제시한다. 그는 다른 저서에서 경영자의 철학, 그리고 일과 인생에 대한 마음가짐 등 큰 울림이 있는 메시지를 전했다면, 이 책에서는 현장에서 적용할 수 있는 고수익 경영의 방법론적 노하우를 아낌없이 풀어내고 있다. 경영적 판단이 필요한 16개 실제 사례마다 “나, 이나모리 가즈오라면 당신이 처한 상황에서 이렇게 하겠습니다”라는 그의 조언을 따라가다 보면 자연스럽게 현장에서 통한 생생한 고수익 경영 비법을 습득할 수 있다. 이 책은 그의 경영 철학과 더불어 실무에 바로 적용할 수 있는 직접적인 임팩트가 가득해서, 이론서가 아니라 가히 ‘고수익 경영 실전편’이라 할 수 있다.

어떻게 이익을 내는가?
현장에서 정면 승부해온 고수익 경영의 모든 것

“경영이란 간단하다. 매출을 최대한 늘리고 비용을 최소화함으로써
이익을 확대하는 가장 간단한 원칙에 따라 사업을 하는 것이다.”

1959년 교세라를 창업한 이후 지금까지 한 번도 적자를 내지 않은 이나모리 가즈오. 범접할 수 없는 성과라고 멀게 느껴질 수 있지만, 그에게도 창업은 녹록지 않았다. 그는 전문 경영인 출신이 아니라 파인세라믹스를 개발하던 기술자였다. 때문에 직장을 그만두고 기술을 살릴 목적으로 회사를 덜컥 창업하기는 했다만, 경영에 대한 경험과 지식이 없다보니 회계 실무를 볼 때마다 이해가 가지 않아 어려움을 겪었다. 월말마다 경리부장과 은행 직원이 하는 이야기를 도대체 알아들을 수 없자, 그는 문제를 단순하게 파악하기로 생각을 바꿨다.
‘매출에서 경비를 뺀 잔액이 이익이라면 매출은 최대로, 경비는 최소로 하자. 그러면 결과적으로 이익도 늘어날 것이다.’
어이없을 정도로 단순하게 정리한 이 논리는 이나모리 가즈오의 고수익 경영 핵심 원칙이 됐으며, 교세라가 이익을 내고 고수익 기업으로 성장할 수 있는 바탕이 됐다. 하지만 원칙이 단순하다고 실행 방법까지 단순할리 없다. 하나의 원칙을 실현하기 위해서는 온갖 창의적인 방법을 연구하고 동원해야 한다.
그는 어떻게 경비를 줄일 수 있을지, 어떻게 직원들이 책임감과 열정을 가지고 일을 할 수 있을까를 끊임없이 생각했다. 고민 끝에 그는 회사를 20~30명의 조직으로 분할해 각 조직마다 성장이 기대되는 인재에게 운영을 맡기는 독립채산제를 시작했다. 회사의 조직을 아메바라 불리는 작은 집단으로 나누고 그 집단마다 리더를 둬 경영 전반을 맡긴 것이다. 그리고 각 소집단별로 시간당 부가가치를 채산성 지표로 삼았다. 이런 식으로 그는 직원들에게 아메바 경영이라는 활약의 장을 제공함으로서 채산성을 개선하고, 동시에 리더로 만들기 위한 교육을 반복해 경영자로서의 의식을 갖춘 인재를 육성하는 두 마리 토끼를 잡았다. 사장이라면 마땅히 하는 여러 고민들이 씨앗이 되어 이나모리 가즈오의 경영 방식을 대표하는 ‘아메바 경영’으로 발전하고 완성된 것이다.
일반적으로 매출을 늘리면 경비도 그에 따라 늘게 되는 것으로 생각한다. 하지만 이나모리 가즈오는 고수익을 올리기 위해서는 이런 상식에 구애받지 말아야 하며, 문제의 원인을 외부에서 찾아서는 안 된다고 일침을 가한다. 현금 흐름을 중시하는 그의 경영 방식 역시 집터를 담보로 창업 자금을 빌려준 동료에게 돈을 빨리 갚기 위해 발상의 전환을 하고, 돈을 빌리면 바로 갚아 나가는 습관에서 촉발된 것이다.
이렇듯 이나모리 가즈오의 고수익 경영 원칙은 현장에서 정면 승부하며 얻은 살아있는 노하우다. 그는 《남겨야 산다》에서 사장이라면 때로는 이성적으로, 때로는 마음으로 내려야 할 갖가지 판단의 기로에서 따뜻하고도 명쾌한 조언을 하고 있다. 독자는 책의 첫 장부터 ‘시장’이라는 전쟁터에서 매번 승부해온 그의 승부사 기질과, 반세기 넘게 현장에서 치열하게 사업을 일궈온 ‘적자 없는 기업인’의 진면목을 여실히 느낄 수 있다.

이나모리 가즈오의 ‘세이와주쿠’
일본 최고 경영수업!

왜 전 세계 CEO들은 이나모리 가즈오를 배우려 하는가? 그는 1980년부터 후배 경영인을 양성하고 도움을 주기 위해 세이와주쿠(盛和塾)라는 경영수업을 계속하고 있다. 교토 청년회의소에서 있었던 그의 강연이 젊은 경영인들과 중소기업 사장들에게 소문이 나면서 시작된 세이와주쿠는 현재 일본 최고 경영수업으로 손꼽힌다. 세이와주쿠는 이나모리 가즈오가 먼저 후배들을 가르치겠다며 시작한 것이 아니다. 일본을 비롯한 전 세계에서 그에게 경영을 배우겠다고 젊은 경영인들이 몰려왔고, 그는 다만 후배들을 뿌리치지 않고 자원봉사를 하는 마음으로 자신의 지혜와 노하우를 전했을 뿐이다. 그러다 보니 어느덧 30년이 넘도록 모임이 계속되고 있으며, 현재는 일본뿐 아니라 미국, 브라질, 중국에서까지 그의 경영수업을 듣기 위해 사람들이 모이고 있다. 세이와주쿠는 현재 일본과 해외를 합쳐 70개 교를 운영 중이며, 학생 수는 8천 명이 넘는다. 그들 기업의 매출을 합산하면 43조 4,500억 엔으로 추정되고 전체 직원 수는 180만 명을 넘는다고 한다.
소프트뱅크 손정의 회장과 전 일본 축구 국가대표 오카다 다케시 감독 등 분야를 막론하고 다양한 리더들이 세이와주쿠를 거쳐 갔다. 특히 손정의 회장은 세계적인 기업인으로 성공한 이후 세이와주쿠와 같이 ‘소프트뱅크 아카데미’라는 사내 교육기관을 설립하기도 했다.
업종은 다를지언정 모든 사장은 운영과 매출, 수익을 위해 오늘도 벼랑 끝에 선 심정으로 치열하게 고민하고 판단한다. ‘생산성을 높이려면 무엇을 해야 하는가? 새로운 분야에 진출해야 하는가? 인원 감축의 결단을 내려야 하는가?’ 구멍가게건 대기업이건 규모와 상관없이 사업을 하다보면 다양한 경영상의 갈림길을 반드시 맞닥뜨리게 된다. 그리고 어쨌든 판단하고 결정을 내려야 한다. 때로는 책임의 무게는 혼자 감당하기 어려울 정도로 무겁게 짓누른다. 세이와주쿠에서 많은 경영인들이 자신의 판단이 과연 맞는 것인지 두려울 때 경영의 신이라면 지금 어떤 ‘신의 한 수’를 둘 것인지 물었고, 이나모리 가즈오는 충실히 답했다. 그리고 그 신의 한 수 중 정수만을 모아 이 책에 담았다.
55년간 실무 현장에서 갖은 시행착오 끝에 얻은 경험에서 비롯된 이나모리 가즈오의 고수익 경영 비법은 사업을 하는 사장과 조직의 리더에게 위기를 극복하는 지혜와 견실한 경영을 이어갈 신념, 그리고 고수익을 내고 말겠다는 간절한 열망을 선물한다.

이 책의 독자들에게
들어가며_ 어떻게 고수익 회사를 만드는가

1 체질을 바꿔라
먼저 기반을 다져라
현장에 정통하라
핵심 역량에 집중하라
생산성을 10배로 늘려라

2 다각화를 꾀하라
채산성을 높여라
패치워크로 리뉴얼하라
인수·합병도 전략이다
핵심기술로 승부하라

3 파트너십이 중요하다
직원들의 이해를 구하라
모두가 참여하는 경영을 하라
칭찬을 아끼지 마라
신뢰 회복에 힘써라

4 인재를 키워라
작은 조직부터 시작하라
젊은 인재를 육성하라
인간성과 열정을 보라
쪼개서 관리하고 다가가서 소통하라

나오며_ 왜 이익을 내야 하는가

회사의 목적은 과연 무엇일까. 저는 다시 생각해보지 않을 수 없었습니다. 얼마 동안 고민을 계속한 끝에 저는 회사의 궁극적인 목적은 기술자인 자신의 꿈을 실현하는 것보다는 직원들과 또 그들의 가족을 지켜주기 위한 데 있다는 걸 깨달았습니다. _14쪽

저는 문제를 단순하게 파악하고자 이런 결론을 내렸습니다. ‘매출에서 경비를 뺀 잔액이 이익이라면 매출은 최대로, 경비는 최소로 하자. 그러면 결과적으로 이익도 늘어날 것이다.’ 이후, 매출은 최대로 하고 경비는 최소로 할 것을 경영 원칙으로 삼아왔습니다. 이러한 경영 원칙은 교세라가 고수익 기업으로 성장하는 데 큰 도움을 줬습니다. _27쪽

사실 현실적으로 경영은 그렇게 고상한 것이 아닙니다. 진흙탕에 좀 더 가까운 것이지요. 몇 개월이라도 좋습니다. 현장에 나가십시오. 현장을 모르면서 이렇게 하라, 저렇게 하라 이르면 아무도 그 말을 듣지 않습니다. 귀하 자신이 업무에 대해 모두 꿰뚫고 있어야 비로소 핵심을 찌르는 지시를 내릴 수 있는 것입니다. _47쪽

기존 사업의 경영 문제를 해결하기도 벅찬데, 이제 막 다각화에 나선 사업에서 일어나는 문제를 엄청난 집중력을 발휘해 순간적으로 판단한다는 것은 말이 쉽지 실천하긴 꽤 어려운 일일 것입니다. 그래서 대개의 경영자들이 일에 쫓긴 나머지 그 판단을 남에게 맡기기 쉬운데 다각화가 실패하는 원인이 바로 여기에 있습니다. _76쪽

직원들이 새로운 경영자를 믿고 따르게 만드는 것이 인수 과정에 있어서 얼마나 중요한 것인지 아셨을 겁니다. 힘으로 상대방을 굴복시키느냐, 또는 부드러운 인간성의 리더십으로 끌어안느냐에 따라 인수 후 경영은 완전히 달라집니다. _112쪽

저는 금전적인 수단만으로는 인간에게 동기부여를 하는 것이 불가능하다고 생각했기 때문에 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 사람들에게는 공개적으로 영예를 부여하는 방식을 취해왔습니다. _164쪽

조직이 아무리 작아도 리더는 경영진의 일원으로서 경영을 맡아야 하므로 리더로서 지녀야 할 자세를 바르게 이해하고 책임감을 가지고 행동해야 합니다. 그래서 저는 리더를 선임할 때 먼저 리더로서 어떠한 모습을 갖춰야 하는가와 그 역할과 사명에 대해 지겨울 정도로 강조했습니다. _180쪽

한 회사를 이끌어가는 경영자라면 ‘우리 회사는 고수익 기업이 될 것이다’라는 간절한 열망을 품어야 합니다. 그런 열망을 품는다면 자연스레 일에 대한 집념과 함께 노력이 따를 것이고 하나둘 좋은 결과를 이뤄낼 수 있습니다. 바로 그것이 고수익을 실현하는 길인 것입니다. _229쪽