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하버드 피드백의 기술 : 밀어붙이는 피드백에서 끌어당기는 피드백으로!

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    출판사 서평

    인간 성장의 가장 강력한 도구, ‘피드백’
    하버드 협상연구소 교수진이 밝히는 피드백 100퍼센트 활용법!

    많은 기업이 직원들에게 좀 더 효과적으로 피드백을 주는 방법을 가르치기 위해 매년 수십억 달러와 수백만 시간을 투자한다. 전문가들은 피드백을 받는 상대가 저항하거나 거부 의사를 표시하더라도 끈기 있게 피드백을 제공해야 한다고 말한다. 좀 더 강력하게 밀어붙이라는 것이다. 그러나 피드백의 효과는 주는 사람보다 받는 사람의 태도와 기술에 달려 있다. 감정에 휘둘리지 않고, 자신을 성장시키며, 상대를 끌어당기는 피드백 받기의 기술이 최초로 공개된다.

    당신도 누군가로부터 받은 피드백 때문에 괴롭지 않은가?
    피드백의 바다에서 상처받고 헤매는 이들에게 등대가 되어줄 책


    우리는 ‘피드백’의 바다에서 헤엄친다. 상사와 동료, 고객, 심지어 가족과 친구, 친인척까지도 우리의 성과와 업무 처리 방법, 육아 방식, 옷차림이나 말투에 대해 ‘제안’하려 든다. 건강한 관계를 유지하고 업무 능력을 발전시키려면 피드백이 필요하다. 하지만 사람들은 피드백을 두려워한다. 애써 무시해버리는 경우도 많다. 왜 그럴까? 피드백은 인간의 모순되는 두 가지 욕구가 교차하는 지점을 건드리기 때문이다. 우리는 학습하고 성장하기를 원한다. 그러나 동시에 있는 모습 그대로 받아들여지기를 원하기도 한다.
    [하버드 피드백의 기술] 은 이런 모순되는 두 가지 욕구 속에서 갈등하는 우리들의 길을 밝혀주는 등대와 같은 책이다. 이 책은 피드백을 받는 것이 왜 중요하고도 어려운지에 대한 체계적이고 합리적인 설명을 선보인다. 또한 예상치 못했던 상황에서 상대가 갑자기 내뱉는 수많은 의견, 연례 평가, 요청하지도 않은 충고를 성숙한 태도로 받아들이는 효과적인 방법도 알려준다.
    세계적인 베스트셀러 [대화의 심리학] 을 공동 집필자이자 하버드 법학대학원 교수인 더글러스 스톤과 쉴라 힌이 이 책의 저자이다. 두 사람은 지난 15년 동안 ‘하버드 협상연구소’의 프로젝트를 수행하였고, 공동 설립한 컨설팅 그룹 ‘트라이애드’에서 백악관, 세계보건기구, UN, 시티 그룹, 혼다, IBM, 마이크로소프트, 포드, 매트라이프, 유니레버 등 수많은 글로벌 기업과 기관들의 컨설팅과 교육을 맡았다. 이런 경험을 토대로 개인의 학습과 성장에 무엇이 도움이 되고, 무엇이 방해가 되는지 연구한 결과를 모은 것이 바로 이 책이다.
    누가 당신의 얼굴을 볼 수 있을까? 모두가 볼 수 있다. 그렇다면 당신의 얼굴을 볼 수 없는 사람은 누구일까? 바로 당신이다. 당신은 스스로를 ‘진실을 말하는 사람’이라고 생각하지만, 다른 사람들은 ‘고약한 말을 내뱉는 사람’이라고 보고 있을 수도 있다. 그리고 어느 것이 진실에 더 가까운지 제대로 알기란 어려운 일이다. 그래서 자신의 현재 모습을 직시하고 더 나아지기 위해 타인의 피드백은 반드시 필요하다.
    그런데 대부분의 사람들은 피드백 받기를 불쾌해하고, 교훈 수용에 어려움을 겪는다. 책에서는 그 이유를 피드백이 주는 세 가지 자극 때문이라고 설명한다. 피드백의 내용 자체가 듣는 사람을 자극하는 ‘진실 자극’, 내용보다는 피드백을 주는 사람, 상황, 장소, 방식 등이 도발하는 ‘관계 자극’, 피드백을 받는 사람이 스스로에 대해 가지고 있는 자존감을 건드리는 ‘정체성 자극’이 그것이다. 책에서는 각각의 자극이 일어나는 이유, 그 자극이 실수를 유도하는 방식, 좀 더 생산적으로 자극을 처리하기 위한 핵심 전략 등을 자세히 알려준다. 피드백이 필연적으로 일으키는 세 가지 자극을 제대로 파악하고 컨트롤한다면, 우리는 피드백이 주는 괴로움에서 벗어날 수 있다는 것이다.
    이 책은 피드백 받기의 괴로움에서 벗어나는 데 필요한 실용적이고 빈틈없는 팁으로 가득하다. 피드백의 종류를 ‘인정’, ‘조언’, ‘평가’로 세분하고, 상대가 주는 피드백의 종류가 무엇인지 또 내가 필요한 피드백의 종류는 무엇인지 파악한다면 대화 속 오해를 줄일 수 있다. 또 피드백 대화 속에 뒤엉켜 있는 두 가지 이상의 주제를 찾아내고, 각각의 주제를 분리해서 대화하는 것도 도움이 된다. 이 밖에도 책에는 수첩에 메모해두고 싶은 피드백 대화의 기술로 가득하다. 이 책은 피드백이 주는 감정적인 자극과 상처로 괴로워하는 많은 사람들에게 그 상처의 실체를 깨닫고, 상처를 조정하고, 스스로 발전해나갈 수 있는 길을 알려준다.

    당신의 미래는 ‘지금’ 피드백을 어떻게 받느냐에 달려 있다
    피드백을 주는 방법에서 피드백을 받는 방법으로 시선을 돌린 최초의 책


    지금껏 피드백을 주는 사람을 위한 책은 수없이 많았다. 훌륭한 상사 겸 뛰어난 리더가 되는 법, 문제점을 정확히 짚어내는 피드백을 직원들에게 제공하는 방법 등에 관한 책들이 그것이다. 이런 책들의 내용에는 좀 더 뛰어난 성과를 내도록 직원들을 독려하는 한편 이들이 지쳐서 나가떨어지지 않도록 만들려는 속임수까지 포함되어 있다. 이에 반해 피드백을 받는 기술에 관한 책은 거의 없었다. 실제로 피드백의 진정한 효용인 ‘인간의 성장과 개선’은 피드백을 받는 사람의 노력과 변화 없이는 불가능하다. [하버드 피드백의 기술] 은 피드백을 주는 방법에서 ‘피드백을 받는 방법’으로 시선을 돌린 최초의 책이다. 피드백 커뮤니케이션 패러다임의 변화라 부를 만한 혁명적인 관점의 변화다.
    우리 주변은 특별하지 않은 사람들로 넘쳐난다. 최선을 다하지만 좀 더 나은 방법을 모르는 사람, 우리에게 시간을 할애하기에는 너무 바쁜 사람, 자기 자신의 일만으로도 이미 힘겨운 사람, 피드백을 주거나 코치를 하는 솜씨가 형편없는 사람 등등. 우리는 이런 사람들로부터 우리를 성장시킬 교훈의 상당 부분을 얻어야만 한다. 따라서 정말로 성장과 개선을 원한다면 거의 모든 사람이 내놓은 피드백을 통해 피가 되고 살이 되는 교훈을 스스로 찾아내는 능력을 길러야 한다. 이 책은 바로 그 길을 알려준다.
    피드백을 잘 받아들인다는 것이 항상 ‘있는 그대로 수용한다’는 의미는 아니다. 피드백을 잘 받아들인다는 것은 노련하게 대화에 참여하고 현명하게 결정한다는 뜻이다. 특히 피드백을 받았을 때 즉각적으로 나타나는 자신의 심리적인 반응을 컨트롤하고, 피드백을 주는 사람의 진의를 파악할 수 있는 방향으로 대화를 이어가는 것이 중요하다. 저자들은 이를 위해서는 ‘성장형 정체성’을 갖는 것이 중요하다고 역설한다. 자신을 ‘이러이러한 사람’으로 고정시키면, 그 생각과 대치되는 피드백을 받았을 때 저항감을 느끼고 상처를 받는다. 그러나 계속 변화하고 성장해가는 정체성을 가진다면 상대의 생각을 좀 더 유연하게 받아들일 수 있다. ‘성장형 정체성’은 피드백을 통해 인간 성장을 꾀하는 이 책의 핵심 개념이다. 또한 이 책은 피드백을 솔직하고 우아하게 거절하거나 필요한 경계선을 짓는 방법도 알려준다. 피드백은 잘 받는 기술에는 피드백에 대해 적절하게 판단하고 ‘거절’하는 방법까지 포함되는 것이다.
    피드백을 잘 받는 기술을 익히면 좋은 점은 무궁무진하다. 많은 것을 배우고 성장하여 여러 가지 일을 능수능란하게 해낼 수 있다. 인간관계가 한층 풍요로워지고 자부심도 더욱 강해진다. 그리고 가장 냉정한 피드백조차도 덜 위협적으로 받아들이게 된다. 업무 관계가 신뢰와 유머로 가득 차며 생산적인 협력이 일어나고 문제도 쉽게 해결된다. 피드백 잘 받는 기술은 개인의 사회생활과 일상을 성공적으로 이끌어가기 위해 꼭 필요한 기술이다.
    우리에 대한 다른 사람들의 생각을 완전히 통제하기란 불가능하다. 하지만 피드백을 받아들이는 우리의 태도는 얼마든지 통제할 수 있다. 피드백이 터무니없고, 부당하고, 제대로 전달되지도 않은데다, 솔직히 말해서 피드백을 받아들일 만한 기분이 아닐 때조차 그 안에서 피가 되고 살이 되는 교훈을 찾을 수 있는 성숙하고 현명한 사람이 되길 원하는 모든 이들에게 강력 추천하는 책이다.

    추천사

    피드백을 제대로 받아들이지 못하면 직장에서 성공하기도, 가족 관계를 원만하게 유지하기도 어려워진다. 단순하면서도 우아하게 쓰인 이 책은 피드백을 제대로 받아들이는 방법을 알려준다.
    - 뉴욕 타임스

    다른 사람의 의견을 받아들이고 활용하는 능력을 계발시키는 방법에 관한 이 책은 독자들의 관심을 받아 마땅하다.
    - 커커스 리뷰

    이 책에 담겨 있는 대부분의 내용은 놀라울 정도로 실용적이다.
    - 파이낸셜 타임스

    직장에서, 또는 개인적인 인간관계에서 비난받는 것을 즐긴다면, 당신은 지구상에서 유일하게 이 책을 외면해도 괜찮은 사람일지도 모르겠다.
    - 다니엘 핑크 / 파는 것이 인간이다 저자

    피드백의 유용성을 높이는 방법에 관한 깜짝 놀랄 정도로 독창적인 충고를 담고 있다.
    - 크리스 벤코 / 머크의 부사장

    조직을 이끌어나가려면 피드백을 잘해야 한다. 피드백의 질을 높이고 싶다면 반드시 이 책을 읽어라.
    - 에이미 에드먼드슨 / 하버드 경영대학원 교수

    하버드 피드백의 기술은 우리 인생에서 가장 힘들지만 가장 중요한 부분 중 하나, 즉 피드백을 받는 일을 지금까지와는 전혀 다른 방식으로 바라볼 수 있도록 도와준다. 이 책은 자기 자신을 좀 더 정확하게 인식하고, 좀 더 효과적으로 학습하고, 좀 더 풍요로운 인간관계를 형성해가기 위한 로드맵이다.
    - 애덤 그랜트 / 와튼 스쿨 교수

    목차

    들어가는 말

    Part 1 나를 성장시키는 피드백

    Chapter 01 피드백을 가로막는 세 가지 자극
    세 가지 피드백 자극 | 피드백 자극의 원인과 관리

    Part 2 진실 자극
    Chapter 02 인정, 조언, 평가를 구분하라
    아빠는 한 명 반응은 두 가지 | 피드백의 세 가지 유형 | 세 가지 피드백이 모두 필요하다 | 교차 거래를 조심하라 | 피드백의 목적과 유형에서 시작하라
    Chapter 03 먼저 이해하라
    잘못된 피드백 | 이해라는 첫 단추 | 옳고 그름이 아닌 차이에 집중하라 | 그럼에도 불구하고 동의할 수 없는 피드백 | 피드백을 이해하기 위한 대화
    Chapter 04 사각지대를 찾아라
    격차 지도 | 자신만 못 보는 사각지대 | 사각지대를 증폭시키는 3대 요소 | 자신의 사각지대를 찾는 방법

    Part 3 관계 자극
    Chapter 05 선로를 변경하지 마라
    관계 자극은 대화의 선로를 옮겨놓는다 | 두 가지 관계 자극 | 관계 자극을 관리하는 방법 | 루이와 킴의 두 번째 대화
    Chapter 06 관계 시스템을 파악하라
    누가 문제인가 | 시스템의 관점에서 관찰하라 | 세 걸음 뒤로 물러서라 | 시스템 렌즈의 장점 | 시스템에 대해 이야기하라 | 시스템을 활용해 변화를 추구하라

    Part 4 정체성 자극
    Chapter 07 뇌 배선과 기질의 차이를 이해하라
    뇌 배선에 따라 반응이 달라진다 | 뇌 배선이 전부가 아니다 | 감정은 피드백에 대한 감각을 왜곡시킨다 | 느낌은 어떤 식으로 피드백을 과장하는가
    Chapter 08 왜곡을 무너뜨려라
    피드백 왜곡은 균형을 무너뜨린다 | 왜곡을 막는 다섯 가지 방법 | 인생이 힘겨울 때
    Chapter 09 성장형 정체성을 길러라
    정체성을 위협하는 피드백 | 당신의 정체성은 강인한가 | 단순한 라벨을 포기하고 복잡성을 인정하라 | 고정형 사고방식에서 성장형 사고방식으로 | 성장형 정체성을 기르는 방법

    Part 5 피드백 대화의 기술
    Chapter 10 분명한 선을 그어라
    경계선 찾기, 경계선 정하기 | 세 가지 경계선 | 경계선 긋기가 필요한 상황 | 경계선 긋기가 필요한 관계 | 우아하고 솔직하게 피드백을 거절하는 방법 | 다른 사람에게 미치는 영향을 완화시킬 의무가 있다
    Chapter 11 흐름을 이끌어나가라
    대화의 키프레임 찾기 | 피드백 대화 포물선 | 시작, 먼저 조정하라 | 본론, 대화 관리를 위한 네가지 기술 | 마무리, 약속과 함께 대화를 마무리하라 | 활용 사례
    Chapter 12 성공적인 피드백 대화를 위한 다섯 가지 원칙
    중요한 것에 집중하라 | 작은 실험을 시도하라 | J커브를 견뎌내라 | 코치를 코치하라 | 경계선 안으로 초대하라
    Chapter 13 성공적인 조직을 위한 피드백 시스템
    완벽한 피드백 시스템은 없다 | 경영진과 인사담당자의 역할 | 팀장과 코치의 역할 | 결국 가장 중요한 것은 당신 자신이다

    감사의 말
    주석
    협상 관련 단체
    옮긴이의 말

    본문중에서

    만나는 사람들에게 가장 어려운 대화를 열거해보라고 하면 ‘항상’ 피드백이 등장한다는 사실이었다. 어떤 사람인지, 어디에서 일하는 사람인지, 무엇을 하는 사람인지, 우리를 초청한 이유가 무엇인지는 중요하지 않았다. 질문을 받은 사람들은 하나같이 솔직한 피드백을 주기가 매우 힘들다고 토로했다. 심지어 솔직한 피드백이 절실하게 필요한 상황에서도 그러기가 쉽지 않다고 이야기했다. 그들은 필자들에게 몇 년 동안 해결되지 않은 성과 문제에 대해 털어놓은 다음 상대에게 피드백을 줬을 때 상황이 호전되는 경우가 드물다고 했다. 피드백을 받은 동료는 마음이 상해 방어적으로 굴었고, 그들의 의욕은 커지기는커녕 사라진다는 것이다. 피드백을 주려면 엄청난 용기가 필요하며 많은 에너지를 쏟아부어야 한다. 이러한 사실을 감안하면 실망스럽기 짝이 없는 결과다.
    (/ '들어가는 말' 중에서)

    사각지대는 피드백을 이해하려는 욕구를 한층 복잡하게 만든다. 물론 ‘당신’에게는 사각지대가 없다. 하지만 당신의 동료와 가족, 친구들에게 사각지대가 있다는 사실은 잘 알고 있을 것이다. 이것이 바로 사각지대의 본질이다. 우리는 자기 자신에 관한 몇 가지 사실을 제대로 보지 못할 뿐 아니라 자신에게 어떤 문제가 있다는 사실 자체도 깨닫지 못한다. 하지만 나를 제외한 모든 사람들은 짜증날 정도로 명확하게 나의 사각지대를 훤히 꿰뚫고 있다. 이것이 바로 피드백에 관한 대화를 나눌 때 혼란이 발생하는 주원인이다. 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로 틀린 경우도 있다. 하지만 틀렸다고 생각하는 피드백이 실제로는 사각지대와 관련된 경우가 있다.
    (/ 'Chapter 01 피드백을 가로막는 세 가지 자극' 중에서)

    사적인 관계에서건 공적인 관계에서건 교차 지점(서로 충돌하도록 만드는 선호도와 성향, 특성의 차이)은 마찰과 피드백의 상당 부분을 차지한다. 결혼 연구가 존 고트먼은 현재 진행 중인 부부 싸움의 주제 중 5년 전의 부부 싸움 주제와 동일한 것이 무려 69퍼센트에 달한다고 설명한다. 지금부터 5년이 흐른 후에도 똑같은 문제를 가지고 부부 싸움을 할 가능성이 크다.
    (/ 'Chapter 06 관계 시스템을 파악하라' 중에서)

    한 가지 좋은 소식은 다른 사람들은 당신이 상상하는 것만큼 당신에 관한 생각에 많은 시간을 할애하지 않는다는 것이다. 사람들은 대부분 자기 자신에 대한 생각에 사로잡혀 있기 때문에 당신에게 관심을 가질 만한 여유가 없다. 당신이 집 안에 틀어박혀 당신의 전부인이 어떻게 그토록 당신을 제대로 파악하지 못할 수가 있는지 고민을 하는 동안 당신의전부인은 편안하게 소파에 앉아 만족스러운 얼굴로 [아메리카 갓 탤런트]에 등장한 루크를 바라보고 있을 것이다. 물론 언젠가 전부인이 당신에게 한심한 인간이라고 이야기한 적이 있다. 아직도 그렇게 생각할 수도 있다. 하지만 전부인은 그 문제를 계속해서 곱씹지 않는다. 그러므로 당신도 그럴 필요가 없다.
    (/ 'Chapter 08 왜곡을 무너뜨려라' 중에서)

    우리 모두는 뒷마당 오두막에 몇 가지 비밀을 숨겨두고 산다. 또한 점점 녹슬어가는 걱정더미와 종종 발이 걸려 넘어져도 치우지 않고 그대로 내버려둔 오래된 수치심 상자들을 처리하려면 누군가의 도움이 필요하다. 정원을 지나 ‘이곳’에 누군가를 들여놓으려면 용기가 필요하다. 그리고 바로 이곳에서 친밀감이 자란다. 관계 내에서 피드백에 대처하는 방식은 바로 그 관계에 커다란 영향을 미친다. 또한 피드백을 처리하는 방식을 바꾸면 관계 자체가 바뀔 수도 있다.
    (/ 'Chapter 12 성공적인 피드백 대화를 위한 다섯 가지 원칙' 중에서)

    저자소개

    더글러스 스톤 [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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    하버드 법학대학 교수이자 트라이애드 컨설팅 그룹의 설립자다. 시티 그룹, 혼다, 존슨앤드존슨, HP, IBM, 마이크로소프트 등 다수의 글로벌 기업과 남아프리카공화국, 세계보건기구, 유엔, 백악관 등 정부 기관과 국제기구의 교육과 컨설팅을 진행해왔다. [뉴욕 타임스], [로스앤젤레스 타임스], [보스턴 글로브], [리얼 심플], [하버드 비즈니스 리뷰] 등 여러 매체에 글을 기고하고 있다. 하버드 협상연구소 부소장을 지냈고 선진적인 협상 활용법과 커뮤니케이션 이론 개발에 힘쓰고 있다.
    쉴라 힌과 함께 뉴욕 타임스 베스트셀러 [대화의 심리학] 을 출간했다.

    쉴라 힌(Sheila Heen) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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    하버드 법학대학 교수이자 트라이애드 컨설팅 그룹의 설립자다. 타임워너, HSBC, 매트라이프, 노바티스, 유니레버, 포드 등 다양한 글로벌 기업의 컨설팅과 교육을 맡고 있다. 10년간 하버드 협상연구소의 연구원이었으며, 특히 까다로운 협상 전문가로 알려져 있다.
    더글러스 스톤과 함께 뉴욕 타임스 베스트셀러 [대화의 심리학] 을 출간했다.

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    한양대학교 경영학과를 졸업한 후 삼성경제연구소(SERI)에서 경제·경영 전문 번역가로 일했다. 현재는 번역가들의 모임인 바른번역 회원으로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《인공지능 마케팅》, 《#i세대》, 《뇌를 위한 다섯 가지 선물》, 《매크로위키노믹스》, 《경제 저격수의 고백》 등이 있다.

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