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성공하는 사람은 스토리로 말한다 : 어떻게 그들의 마음을 사로잡을까?

원제 : Tell To Win
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    출판사 서평

    “사람들은 무미건조한 숫자, 데이터보다 감동 있는 스토리를 기억한다”
    "레인맨" "배트맨"의 프로듀서이자 UCLA 스토리텔링 교수인
    피터 구버의 40년 강의 노트

    이성적 설득에서 감성적 설득으로!
    “스토리 없이 설득에 나서지 마라”


    “이번 달 매출액은 100억입니다. 다음 달에는 이보다 10% 더 상승할 수 있습니다”, “고객님, 이 상품은 30% 이상의 투자이익을 고객님께 드릴 것입니다”, “저는 토익 만점에 학교성적 4.0 이상을 받았습니다. 저야말로 훌륭한 인재입니다”….
    많은 이들이 상대방을 설득할 때 프레젠테이션 자료나 신뢰할만한 수치를 제시하곤 한다. ‘이렇게 숫자가 좋게 나타나는데 어떻게 관심을 갖지 않을 수 있단 말인가’ 하는 마음을 갖고 말이다.
    그런데 혹 이것이 아무도 반응하지 않는 일방적인 커뮤니케이션은 아닌지, 상대방의 머리와 지갑을 향해 달려들었지만 그 누구도 “아하!” 하는 감동을 받지 못한 실패한 설득은 아닌지, UCLA에서 40여 년간 스토리텔링 강의를 해온 피터 구버Peter Guber 교수는 이에 관해 생각해볼 것을 권한다.

    그는 설득에 있어서 숫자와 데이터를 쏟아 붓는 것은 단순히 정보를 전달하는 것이지 사람들의 마음을 움직이고, 생각을 바꾸고, 행동변화를 이끌어내고, 때로는 지갑을 열도록 하는 힘을 지니고 있지는 못하다고 말한다. 그는 그의 강의시간에 학생들의 수업태도를 예로 든다. 그가 파워포인트 프레젠테이션을 가지고 강의를 시작하면 많은 학생들과 직원들은 몸을 꼼지락거리거나 문자메시지를 보내기 시작했다고 한다. 대다수가 그의 강의에 관심을 보이지 않거나 지루해했던 것이다. 대신 이야기를 시작하면 사람들은 데이터를 퍼부어대는 경우와 달리 귀를 기울이며 전혀 다른 모습을 보였다. 그 다음 이야기는 무엇일까 기대하게 되고, 생각한 바와 다른 반전이라도 있으면 같이 놀라워하고 이야기 전개에 몰입한 것이다.

    소니픽처스 엔터테인먼트 CEO였고 "레인맨" "배트맨" 등 유명 작품을 제작한 피터 구버는 엔터테인먼트 산업의 특성상 관객들의 마음을 움직이는 것이 최우선이 되어야 한다는 것을 익히 알고 있었다. 영화에서 밋밋한 스토리는 곧 실패를 의미한다. 그는 배우를 섭외하고, 미디어를 설득하며, 고객에게 영화를 홍보하는 등 각계각층의 수많은 사람들과 커뮤니케이션하면서 자신만의 설득 기술을 활용했다. 숫자의 정확성보다 훨씬 강렬한 상대방의 심장에 꽂을 이야기의 힘을 이용한 것이다. 그리고 이러한 스토리텔링을 통한 설득은 영화에 한정되는 것이 아니라 모든 커뮤니케이션에 있어 성공 법칙이라는 것을 깨닫게 되었다.

    피터 구버는 그동안 비즈니스계는 입으로 전해지는 이야기의 힘을 무시하거나 과소평가해왔다고 말한다. 파워포인트 슬라이드, 사실관계, 숫자, 데이터 같은 영혼이 없는 자료들을 추구하면서 말이다. 더욱이 오늘날은 경제적 불확실성이 극도로 높고 기술이 빠르게 변화하고 있는데, 이럴 때 사람들로 하여금 위기를 극복하거나 가치 있는 목표를 위해 행동하도록 만드는 것은 0과 1로 이루어지는 디지털혁명이 아니라 바로 사람들에게 감동을 주는 이야기라고 말한다.

    그동안 스토리텔링에 관한 책은 꾸준히 출간되어 왔다. 스토리텔링이 중요하다는 것도 익히 들어왔다. 그런데도 이야기로 설득하는 것이 쉽지 않은 이유는 주입된 원칙과 공식에 스토리텔링 기술을 끼워 맞춰왔기 때문이다.
    [성공하는 사람은 스토리로 말한다Tell To Win]는 비즈니스 스토리텔링을 어떻게 활용할 것인지에 관한 성공 사례집이다. 피터 구버가 만난 유명 인사들의 설득 방법과 자신이 40여 년 동안 설득해온 다양한 경험들을 소개하고 있다. 마치 영화 시나리오처럼 각 상황별 오갔던 대화들을 생생하게 살려 소설처럼 읽는 맛을 더했다. 그래서 이 책에 등장하는 이야기에는 성취도 있고, 반전도 있고, 역경도 있다. 이야기를 통해 부하직원에게 어떻게 동기를 부여하는지, 고객에게 상품은 어떻게 판매할지, 직업은 어떻게 구할지 실제 오갔던 대화들을 통해 스토리텔링의 명쾌한 해법을 찾을 수 있다.

    왜 스토리로 설득하는 것이 강력한 걸까?
    직원과 고객의 닫힌 마음을 여는 거울뉴런의 힘


    피터 구버는 감정을 교류하면서 말하는 이야기야말로 인쇄물이나 컴퓨터 화면을 이용하는 방식보다 조직의 구성원들을 설득하는 데 있어 더 효과적이라고 말한다. 그는 조직 스토리텔링 전문가인 스티브 데닝Steve Denning의 사례를 인용해 이에 관해 설명하고 있다.
    스티브 데닝은 자신의 팀원들에게 혁신에 관한 좋은 이야기를 25개 선정하도록 지시하고 나서 이를 다양한 매체를 통해 직원들에게 전파하라고 했다. 하지만 소책자, 뉴스레터, 동영상 등을 통해 그러한 이야기들을 접한 직원들은 자신이 알게 된 이야기를 다른 동료들 앞에서 거의 언급하지 않았다. 직원들은 ‘조직의 시스템’에서 정형화된 형태로 나오는 그 이야기들에서 아무런 진정성을 느낄 수 없었고, 그래서 그 이야기들을 신뢰하지 않게 된 것이다. 이번에는 방법을 바꾸어 똑같은 이야기가 사람들 사이의 대화를 통해 전파되도록 했다. 그러자 직원들은 이야기에 귀를 기울이게 되었고, 자신이 들은 이야기를 다른 동료들에게 전파하기 시작했다. 직원들은 자신이 믿을 수 있는 사람이 직접 들려주는 이야기에 진정성을 느끼게 되었고, 그 결과 똑같은 이야기의 파급력과 영향력이 훨씬 더 증가했다.

    피터 구버는 왜 이처럼 말로 전달되는 이야기의 힘이 더 강력한 것인지, UCLA에서 정신의학과 생물행동과학을 연구하고 있는 마르코 이아코보니Marco Iacpboni 교수의 거울뉴런 이론을 인용해 설명한다. 우리는 종종 다른 사람들의 행동이나 느낌을 보고 듣는 것만으로도 다른 사람들의 경험을 직접 체험한 것과 같은 감정을 갖게 되는데, 이것이 바로 거울뉴런의 작용 때문이라는 것이다. 말로 전달되는 이야기의 효과가 큰 이유도 바로 앞에 있는 사람의 음성, 표정, 냄새, 행동 등에 의해 활성화되는데 상대방이 웃는 모습을 보면 웃음에 관한 나의 거울뉴런이 활성화되고 연쇄적인 뉴런활동이 유발되는 것이다. 가만히 상대방이 웃는 모습을 보는 것만으로도 상대방의 경험을 즉각적으로 경험하게 되는 것이다. 이러한 상태에서 적절한 이야기가 전달된다면 이야기를 하는 사람의 경험이나 발견은 그대로 이야기를 듣는 사람의 경험이나 발견으로 이어지고, 이야기를 듣는 사람의 입에서는 “아하!” 하는 감탄사가 튀어나오게 된다.

    캔자스 주립대학교 문화인류학 교수인 마이클 웨시Machael Wesch는 이야기가 거울뉴런을 활성화시킬 뿐 아니라 두뇌에서 의미를 처리하는 부분도 활성화시킨다고 덧붙인다. ‘왜 우리는 지난 분기에 20만 달러의 손실을 보았는가? 새로운 CEO는 바로 전의 CEO와 어떻게 다른가? 이 제품이 저 제품보다 1,200만 달러어치나 더 많이 팔린 이유는 무엇인가?’ 이러한 단편적인 정보에 의미 있는 이야기가 없다면 사람들은 아무것도 기억해내지 못한다. 인간은 의미를 추구하는 존재이기 때문이다. 따라서 이야기를 통해 다른 사람들의 마음속으로 메시지를 들여보내는 기능을 해야 한다.
    파워포인트 자료에 죽 나열되어 있는 숫자들에 대해서 무슨 의미를 부여할 수 있단 말인가? 피터 구버는 아무것도 없다고 말한다. 이것이 바로 우리가 일방적으로 전달되는 숫자들과 자료들을 좀처럼 기억해내지 못하는 이유이다.

    밋밋한 스토리에 감동 받는 사람은 없다
    성공하는 사람은 스토리로 말한다!

    대통령 선거의 열세를 뒤집은 빌 클린턴의 전략적 화술

    1992년 빌 클린턴이 민주당 대통령후보 경선에 뛰어들었을 때 베트남전 징집 회피와 성추문 문제가 불거지면서 큰 타격을 받았다. ‘돈은 표심이 흐르는 방향으로 흐른다’는 정가의 황금률에 따라 클린턴 조직은 재정적 위기를 맞게 되었고, 선거자금이 필요한 클린턴은 피터 구버를 찾아와 할리우드 인맥을 동원하여 선거자금을 모금해줄 수 있는지 요청한다. 클린턴은 당선 확률은 어느 정도인지, 지지율은 어떤 상황인지 장황하게 설명하지 않았다. 단지 영화 이야기를 할 뿐이었다.

    “"하이눈High Noon"이라는 영화 보신 적 있으세요? 피터, 이것은 "하이눈"입니다.”
    "하이눈"은 프레드 진네만Fred Zinnemann 감독의 1952년 작품으로 게리 쿠퍼Gary Cooper가 주연을 맡은 서부영화의 고전명작이다. 영화에서 게리 쿠퍼는 정오에 도착하는 기차를 타고 마을로 들어오려는 악당들을 맞아 싸우려고 준비하는데, 마을 사람들 아무도 그를 도와주겠다고 나서지 않는다. 오직 한 소년만이 그를 도와 악당들에게 맞서겠다고 나선다. … 클린턴은 자신이 처한 매우 불리한 상황을 극복하고 승리를 쟁취하겠다는 의지를 드러내기 위해 영화 "하이눈"이라는 완벽한 선택을 했다. 그는 장황한 설명을 할 필요도 없었다. 나는 그가 하고자 하는 말이 무엇인지 곧바로 알아들었다. 그는 영화에서의 게리 쿠퍼가 그랬듯이 상황이 불리해졌다고 해서 뒤로 내빼지는 않을 거라는 점을 분명하게 드러냈다. 게다가 주인공의 승리를 도와주는 소년이 등장하는 그 영화는 클린턴의 승리에 있어 내가 맡아야 할 역할이 무엇인지 알기 쉽게 보여주고 있었다.(pp.184~189)

    마이클 잭슨이 이야기한 드라마의 진수
    소니 픽처스 CEO시절 앨범 스튜디오 작업으로 마이클 잭슨과 자주 만남을 가져온 피터 구버는, 어느 날 마이클 잭슨으로부터 연기도 하고 제작도 하고 싶다는 연락을 받게 된다. 영화와 TV분야로의 진출에 관하여 의논하기 위해 마이클 잭슨의 집에 초대된 피터 구버는 마이클 잭슨의 이야기를 통해 사람들이 왜 드라마에 사로잡히는지 더 잘 알 수 있었다.

    그 뱀 사육장 안에는 커다란 뱀 한 마리가 한쪽 구석에 있는 뭔가를 노려보며 나뭇가지를 휘감고 있었다. 마이클은 뱀이 머리를 향하고 있던 쪽을 손으로 가리켰다. 그가 가리키는 쪽으로 눈길을 돌렸더니 거기에는 하얀 생쥐 한 마리가 바닥에 깔아 놓은 대팻밥 뭉치 뒤쪽으로 몸을 숨기려고 버둥거리고 있었다.
    “이 녀석의 이름은 머슬스입니다. 머슬스에게는 살아 있는 쥐를 줘야 합니다. 안 그러면 먹지 않으니까요. 죽은 쥐는 머슬스의 관심을 끌지 못해요.”
    “그런데 왜 지금 저 쥐를 먹지 않고 있지요?”
    “지금 사냥을 즐기고 있는 중입니다. 우선은 공포감으로 생쥐의 의식을 사로잡지요. 그런 다음 긴강감이 높아지는 모습을 지켜보면서 기다립니다. 그러다 생쥐가 극도의 공포감으로 움직일 수 없게 되면 그때 머슬스가 생쥐에게 다가가기 시작합니다. 드라마지요.”
    “정말 그렇군요! 여기에는 이야기의 모든 것이 있어요. 이득, 긴장, 힘, 죽음, 선과 악, 순결함과 위험성 같은 것들 말이지요. 벗어날 수가 없네요. 눈길을 뗄 수가 없어요.”
    “바로 그겁니다. 다음에는 무슨 일이 일어날까 궁금해지는 거지요. 그리고 다음에 일어날 일이 자명해 보여도, 어느 시점에 어떤 식으로 일어날지 미리 예상할 수가 없는 겁니다.”(pp.51~53)

    직접적인 충고보다 스토리를 통해 조언한 잭 워너
    피터 구버가 컬럼비아 픽처스의 젊은 스튜디오 책임자로서 아직은 일하는 게 다소 서툴렀던 당시, 워너브라더스의 창업자이자 영화계의 전설인 잭 워너Jack Warner는 지쳐있는 그에게 은유와 비유를 통한 이야기로 조언했다.

    “하루를 마칠 때쯤이 되면 너무나도 지칩니다. 엄청난 파도가 밀려오는 것처럼요. 사람들은 이런저런 문제들을 가지고 끊임없이 제 사무실을 찾아옵니다. 끝이 없는 것 같아요.”
    “혼동하지 말게. 자네는 그 사무실을 소유한 게 아니라 잠시 빌리고 있을 뿐이야. 그곳은 동물원과 같지. 그리고 자네는 동물원의 관리인이고. 자네의 사무실을 찾는 사람들은 언제나 원숭이 한 마리를 데리고 올 걸세. 그 원숭이는 그들의 문제를 의미하지. 그들은 그 원숭이를 자네의 사무실에 던져놓고 나오려 할 걸세. 하지만 자네의 일은 그 원숭이가 어디에 있는지 찾아내는 것이 되어야 해. 그들은 원숭이를 숨겨놓거나 다른 모습으로 위장하려 할 테지만, 자네는 동물원의 관리인이라는 점을 잊지 말게. 자네는 동물원을 항상 깨끗하게 유지해야 해. 사람들이 저마다 가지고 오는 원숭이를 자네의 사무실에 남겨놓은 채로 떠나지 못하게 하게. 그들이 원숭이를 훈련시키고 저마다의 문제에 대한 해법을 찾아낼 때까지는 자네의 사무실로 들어오지 못하게 말이지. 그렇게 하지 않으면 자네의 사무실은 꽥꽥거리고 이리저리 방방 뛰어대는 원숭이들로 가득 찰 걸세. 그럼 결국 자네의 사무실은 원숭이들의 배설물장이 되는 거지.”

    의미 있는 이야기가 이끌어낼 수 있는 사람들의 행동변화는 헤아릴 수 없을 정도로 다양하다. 세일즈를 하는 사람이라면 더 많은 제품을 주문하도록 고객을 설득하는 것, 인사팀 책임자라면 직원들로 하여금 기업문화를 더욱 적극적으로 수용하도록 설득하는 것이 목표가 될 수 있다. 광고회사 팀장이라면 자신의 팀원들이 더욱 창의적으로 생각하도록 이끄는 것, 변호사라면 재판장을 설득하여 자신이 의도하는 판결을 내리도록 하는 것, 정치인이라면 선거에서 이기는 것, 코미디언이라면 사람들로부터 더 큰 웃음을 이끌어내는 것, 비영리단체 운영자라면 더 많은 기부자들을 만들어내는 것 등이 목표가 될 수 있다.
    사람들을 설득하여 그들로 하여금 당신이 의도하는 행동을 취하도록 만드는 데 있어 스토리텔링보다 더 좋은 도구는 없다.

    목차

    1부 스토리 없이는 비즈니스도 없다

    1장 당신의 설득에 스토리를 담아라
    데이터를 퍼붓는다고 설득이 될까? |이야기 없이 집을 나서지 마라|이야기로 설득하라

    2장 스토리란 정확히 무엇인가?
    왜 의미 있는 이야기일까?|무엇이 사람들에게 감동을 주는가?

    3장 누구라도 이야기를 잘하게 되는 이유
    우리에게 각인되어 있는 삶의 방식|잃어버린 비즈니스의 고리|누구라도 이야기를 잘할 수 있다

    4장 스토리를 움직이는 예상 밖의 것들
    무의식에 존재하는 숨겨진 이야기|기억 속에 숨어있는 이야기를 지배하라|스스로를 방어해야 할 때|
    상대방의 숨겨진 이야기는 설득의 강력한 협력자

    2부 성공하는 사람의 스토리텔링 기술

    5장 어떻게 그들의 관심을 사로잡을까?
    성공의 기본은 준비다|목표의 심장을 어디에 둘 것인가?|진정성은 어떻게 전달되는가?|당신의 청중은 누구인가?|최적의 장소는 어디인가?

    6장 밋밋한 스토리에 감동 받는 사람은 없다
    이야기의 주인공은 누구인가?|이야기의 원재료 찾기|감동을 주는 포인트는 어디인가?

    7장 이야기 잘하는 사람의 8가지 법칙
    중요한 것은 재능이 아니라 태도다|말보다 몸이 먼저 이야기를 시작한다|나약한 모습을 드러내라|인내하라! 인내하라! 인내하라!|상호작용을 유도하라|소품이 이야기를 강력하게 만든다|적극적인 청취자가 되어라|청중에게 통제권을 내어줘라

    8장 네버엔딩 스토리의 조건
    다른 사람에게 도움되는 이야기는 오래 지속된다|이야기의 승수효과를 만들어내다|새로운 욕구에 맞는 새로운 이야기를 찾다|전통 있는 이야기는 강력하면서도 영속적이다|기술이 이야기를 대체할 수 있을까?

    본문중에서

    나는 그야말로 멍청했다. 엔터테인먼트 비즈니스에 몸담고 있는 내가 아니던가. 나는 단순히 데이터를 쏟아붓는 것과 감동을 주는 이야기를 만들어 전하는 것 사이의 전략적 차이점을 간파했어야 했다. 그전까지 나는 수십 편의 영화와 TV프로그램을 제작했다. 만달레이를 창업하기 전에는 컬럼비아 픽처스의 스튜디오 책임자, 카사블랑카 레코드와 필름웍스의 공동회장, 폴리그램 픽처스의 CEO, 소니 픽처스 엔터테인먼트의 최고경영자 회장 등을 역임했다. 즉 내가 해왔던 일의 핵심은 이야기를 통해 사람들을 감동시키는 것이었다. 더욱이 나는 UCLA 연극영화방송대학원의 정교수로서 영화, 경영, 법률 등을 공부하는 대학원생들에게 가장 강조했던 것이 바로 단순히 데이터를 늘어놓지 말고 이야기를 잘 만들어 전달해야 한다는 점이었다.
    하지만 정작 나는 이러한 가르침을 얼마나 잘 실천했을까? 우리가 주변에서 흔히 접하게 되는 파워포인트 자료를 비롯한 각종 컴퓨터 자료, 강의 자료, 법률 자료, 각종 지침과 법규, 고시문, 계산 수치, 통계, 증거, 명령서, 진술서 같은 것들은 이야기가 아니다. 사실상 인간의 모든 커뮤니케이션 형식은 이야기를 내포할 수 있지만, 우리가 하는 대부분의 대화와 연설은 이야기도 아니고 이야기를 내포하고 있지도 않다.
    ('1장 당신의 설득에 스토리를 담아라' 중에서/ pp.17~18)

    “최고의 스토리는 머리가 아니라 가슴으로부터 나오는 거야” 이 말은 나에게 큰 깨우침을 주었다. 물론 엔터테인먼트 비즈니스는 언제나 첨단기술의 이용을 추구하지만 감동을 주는 스토리가 빠진 특수효과만으로는 관객들의 마음을 파고들 수가 없다. 사람들에게 감동을 준다는 것은 무엇일까? 내가 여기서 얘기하고자 하는 것은 이야기 속에서 일어나는 작용과 반작용의 복잡한 체계다. 어쨌든 사람들에게 ‘먹히는’ 이야기는 사람들에게 감동을 주는 이야기다. 그러한 이야기는 우리를 웃고, 울고, 놀라고, 한숨 쉬고, 분노로 소리치게 만든다. 그리고 사람들은 누군가로부터 이야기를 들을 때면 직관적으로 이러한 감동을 기대한다. 영화의 스토리를 구상할 때만이 아니라 일반적인 비즈니스 현장에서도 크게 다를 바 없다.
    ('2장 스토리란 정확히 무엇인가' 중에서/ pp.45~46)

    밀켄은 이야기와 데이터를 결합시키는 전략으로 성공을 거두었다고 말했는데, 누군가가 우리에게 데이터를 제시하면서 이야기를 이용하는 경우 우리의 두뇌는 그 이야기를 들으면서 갖게 된 감정과 데이터를 서로 결부시킨다. 그리고 나중에 어떤 데이터를 떠올리면 해당 데이터에 결부된 감정이 함께 떠오른다. 데이터와 함께 들었던 이야기에 대해 긍정적인 감정을 가졌던 경우 해당 데이터에 대해서도 긍정적인 감정을 갖게 된다. 이러한 이유에서 이야기를 듣는 사람들에게 긍정적인 감정을 전달할 수 있는 사람들은 이야기를 듣는 사람들의 마음을 열어 그들을 웃게 만들거나, 기대를 갖게 만들거나, 노래를 부르거나 춤을 추게 만들거나, 눈물을 글썽이게 만드는 식으로 이야기 속에 들어 있는 정보를 긍정적으로 받아들이게 할 수 있다.
    ('3장 누구라도 이야기를 잘하게 되는 이유' 중에서/ p.77)

    디팩은 좋든 싫든 간에 이야기는 항상 우리의 머릿속에 존재한다고 말했다. 그리고 이러한 이유에서 이야기를 하는 사람은 자기 자신의 숨겨진 이야기만이 아니라 이야기를 듣는 사람의 숨겨진 이야기에도 신경을 써야 한다고 했다.
    디팩은 우리가 과거에 겪었던 경험, 상상, 욕구 같은 다양한 요소가 이야기가 되어 우리의 기억 속에 자리 잡게 된다고 설명했다.
    “우리는 이러한 생각들을 기반으로 이야기를 만들어냅니다. 우리는 그러한 이야기 위에서 살아가고, 그것을 삶이라고 부릅니다.”
    그는 숨겨진 이야기에 대해 이렇게 말했다.
    “숨겨진 이야기는 한 사람의 미래를 결정할 수 있습니다. 우리는 우리의 이야기를 반복하도록 만들어져 있기 때문입니다.”
    결국 디팩에 따르면, 그 숨겨진 이야기의 성격에 따라 우리가 반복하게 되는 행동이 달라지고 더 나아가 우리 인생의 결과가 달라질 수 있다는 말이 된다.
    ('4장 스토리를 움직이는 예상 밖의 것들' 중에서/ pp.102~103)

    청중이 무엇에 흥미를 가지고 있느냐에 따라 그들이 이야기를 듣는 방식이 달라지게 된다. 여기서 ‘청중’이라는 단어는 많은 의미를 담고 있다. 비즈니스 관계로 만나게 된 상대방도 청중이며, 이때 가장 중요한 것은 상대방과의 감정적 교감을 이끌어내는 것이다. 그리고 이렇게 하기 위해서는 그들의 흥미를 이끌어내야 한다. 하지만 비즈니스 관계로 만난 상대방은 자발적으로 우리의 이야기에 집중하지 않는다. 그들은 영화관에 가서 영화를 보거나 사운드트랙 음반을 사서 음악감상을 하는 사람들이 아니기 때문이다. 그렇다면 이야기를 듣는 사람의 마음속으로 들어가서 그들의 관심을 사로잡기 위해서는 어떻게 해야 할까? 먼저 그들이 누구인지 아는 것이 중요하다.
    ('5장 어떻게 그들의 관심을 사로잡을까?' 중에서/ p.162)

    이야기의 주인공은 이야기를 듣는 사람들이 쉽게 공감할 수 있는 캐릭터여야 한다. 왜 이것이 이야기의 기술에서 중요한 의미를 가질까? 청중이 당신 이야기의 주인공을 통해 간접경험을 하고 이야기의 주인공이 당신이 원하는 행동을 취하면, 청중은 거의 자동적으로 당신이 원하는 행동을 받아들이게 되기 때문이다. 간단히 말해 이야기의 주인공으로 나오는 인물, 장소, 제품, 브랜드 등은 청중으로 하여금 당신의 이야기가 약속하는 변화를 느낄 수 있게끔 만들어준다.
    ('6장 밋밋한 스토리에 감동 받는 사람은 없다' 중에서/ pp.189~190)

    신경과학자 댄 시겔은 자신이 마인드사이트mindsight라고 부르는 인간의 능력에 대해 탐구하면서 이 과정을 심층적으로 연구해오고 있다. 마인드사이트란 타인의 마음을 읽을 수 있는 인간의 선천적 능력을 지칭한다. 그는 거울뉴런은 어느 누가 의식적으로 적극적인 목표를 가지고 의도적인 행동을 취하고 있다는 것을 감지하는 순간 활성화된다고 말했다. …
    “우리는 다른 사람의 의도적인 행동을 감지하면 그 행동이 무엇을 의미하는지 생각하게 됩니다.”
    이러한 현상을 이야기의 기술과 관련해 생각해보면, 이야기를 하는 사람이 어떤 의도적인 행동을 하느냐에 따라 청중의 관심을 사로잡을 수 있는지의 여부가 결정된다고 하겠다.
    ('7장 이야기 잘하는 사람의 8가지 법칙' 중에서/ pp.239~240)

    “사람들은 자동차가 공중에 뜰 수 없다는 것을 압니다. 그리고 자신들이 보고 있는 것이 눈장난이라는 것도 알지요. 그래서 저는 사람들이 제 마술을 가능하게 하는 장치에 대해 잊고, 또 그것의 비현실성에 대해 잊도록 만들어야 합니다. 그 다음에 사람들에게 제 마술을 보여주는 거지요. 저는 이야기의 힘을 이용하지만, 사람들을 제 마술에 집중하도록 만들기 위해 그 힘을 이용하는 게 아닙니다. 오히려 그들의 심장에 감동적인 이야기를 전함으로써 그들의 시선을 딴 데로 돌리기 위해 그 힘을 이용합니다. 어떤 엔터테인먼트라도 좋습니다. 구버 씨의 기억에 남아있는 엔터테인먼트를 떠올려 보십시오. 거기에는 이야기가 있을 겁니다. 관객들과 관련이 있고, 관객들이 관심을 갖고, 관객들이 바라던 바를 이루어주는 이야기를 통해 관객들에게 감동을 전달하지 못한다면, 아무리 시각효과나 조명이 좋아도 관객들을 사로잡을 수 없습니다.”
    ('7장 이야기 잘하는 사람의 8가지 법칙' 중에서/ pp.257~258)

    이야기의 기술에 있어 가장 어려운 측면이 있다면 그것은 바로 우리가 다른 사람들을 통제할 수 없다는 사실일 것이다. 사람들은 누군가로부터 지시를 받거나, 강압당하거나, 조정당하는 것을 싫어하며, 누군가가 자신에게 그렇게 하려고 하면 강력하게 저항한다. 따라서 이야기의 기술과 관련하여 우리가 통제할 수 있는 것은 이야기를 준비하고, 구성하고, 말하는 것까지다. 이야기를 들은 사람들이 그 이야기를 가지고 어떻게 하는가는 다른 많은 요인들에 의해 결정되며, 대부분의 경우 그 요인들은 우리의 영향력 밖에 있다. 다만 이야기를 들은 사람이 그 이야기가 자신의 것이라는 생각을 더욱 강하게 가질수록 그 이야기 본래의 의미를 고수할 가능성은 더욱 높아진다. 따라서 이야기를 할 때는 의도적으로라도 그에 대한 통제권까지 상대방에게 내어줄 필요가 있다.
    ('7장 이야기 잘하는 사람의 8가지 법칙' 중에서/ pp. 270~280)

    “우리가 가장 잘했던 것은 이런 식으로 이야기하지 않았던 것입니다. ‘우리가 이 회사의 소유주이니까 반드시 우리 말대로 해야 됩니다’라는 식으로 말이지요. 그것은 우리의 방식이 아니었습니다. 대신 우리는 회의를 가졌지요. 직원들 앞에 제이크의 포스터를 걸어놓은 다음 제이크의 입장이 되어 생각해달라고 말했습니다. 우리는 ‘당신들은 반드시 얼마의 기금을 모아야 합니다’라는 식으로 말하지 않았어요. 대신 제이크가 우리의 미래에 대해 이야기를 했지요. 직원들과 고객들과 미디어에 대해 이야기를 한 것은 제이크였고, 제이크의 이야기는 가장 어려운 역경 앞에서도 끊임없이 이어졌습니다.”
    ('8장 네버엔딩 스토리의 조건' 중에서/ p.309)

    미국 NASA에 최고 기술책임자로 일하고 있는 크리스 캠프Chris Kemp는 사람들 사이의 연대감은 아주 미묘한 몸동작이나 표정이나 말투에 의해 상당히 영향을 받는데, 지금의 기술로는 그러한 것들을 잡아낼 수도 전송할 수도 없다면서 다음과 같이 말했다.
    “저해상도 비디오가 뜨지 못한 이유는 눈빛, 표정, 냄새, 소리 같은 정교한 신호들을 제대로 재현할 수 없었기 때문입니다. 누군가와 직접 대면하게 되면 우리는 본능적으로 반응하게 됩니다. 상대방의 마음을 직관적으로 느끼는 거지요. 이건 우리 조상들로부터 물려받은 능력입니다. 상대방을 믿어도 되는지, 싸워야 하는지, 도망가야 하는지, 살아남기 위해 이러한 판단을 즉시 내려야 했던 원시시대의 조상들 말입니다. 하지만 사람들이 모니터에 대고 이야기를 할 때는 본능적인 반응이 나오지 않습니다. 그래서 아직은 첨단기술을 통해 커뮤니케이션을 하는 데 한계가 있지요. 나중에 모니터가 아니라 실제 사람과 이야기를 나눈다는 느낌을 줄 정도로 가상현실기술이 발전하게 된다면 그때부터는 정말로 많은 변화가 일어날 겁니다.”
    ('8장 네버엔팅 스토리의 조건' 중에서/ pp.323~324)

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    피터 구버(Peter Guber) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
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    UCLA에서 40여 년간 스토리텔링을 강의해온 명교수. 시라큐스대학과 뉴욕대학 경영대학원을 졸업하고 할리우드에 입문하였다. 전 세계적으로 30억 달러 이상의 흥행을 거둔 "컬러 퍼플" "미드나잇 익스프레스" "배트맨" "레인맨" "플래시 댄스"의 프로듀서로 명성을 날렸다. 콜럼비아 픽처스 사장, 카사블랑카 레코즈 앤드 필름웍스의 공동회장, 폴리그램 엔터테인먼트의 CEO, 소니 픽처스의 CEO 회장 등을 거쳐 지금은 자신의 회사인 만달레이 엔터테인먼트 그룹의 CEO이자 회장으로 있다.
    수십 편의 영화와 TV프로그램을 제작하면서 다양한 사람들을 설득해온 그는 단순

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    서강대학교 공과대학에서 화학공학을 전공했고, 고려대학교 경영대학원에서 석사 학위(마케팅)를 받았다. 삼성물산 상사 부문 프로젝트 사업부에서 근무했으며, 현재는 번역가로 활동하고 있다. 《누텔라 성공의 법칙》, 《멤버십 이코노미》, 《에센셜리즘》, 《스타트업처럼 생각하라》, 《불황을 넘어서》, 《전쟁 반전쟁》, 《경제심리학》, 《누구를 위한 미래인가》, 《코카콜라의 진실》, 《월마트 방식》, 《 IBM 부활의 신화》, 《기업 스파이 전쟁》 등을 비롯하여 70권이 넘는 외서를 번역했다.

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