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어떤 전략적 결단을 내리는 것이 최선의 선택인가?

『전략에 대해 당신이 알아야 할 모든 것』은 보스턴컨설팅그룹의 부사장, 런던경영대학원 부교수를 거쳐 현재 영국 애시리지전략경영센터의 책임자로 근무 중인 저자가 전략의 핵심 개념과 도구, 기업들이 해결해야 할 도전적 전략창출 과정에 인재를 투입하는 방법 등에 대해 탁월한 프레임워크를 제시한 책이다. 저자는 전략이란 조직의 목표이자 그 목표를 달성하기 위해 조직이 따라야 할 경로로서, 조직의 운명을 좌우한다고 강조한다. 이에 경영자를 비롯해 기획자뿐 아니라 실무 비즈니스맨들 각각의 눈높이에 걸맞은 전략적 결단을 내리는 방법을 알려준다.

“전략이란 조직의 목표이자
그 목표를 달성하기 위해
조직이 따라야 할 진로이다”

어떠한 전략적 결단을 내리는 것이 최선의 선택인가? CEO뿐 아니라 조직 구성원들이 경영 현장에서 마주치는 핵심 질문이다. 보스턴컨설팅그룹의 부사장, 런던경영대학원 부교수를 거쳐 현재 영국 애시리지전략경영센터의 책임자로 근무 중인 저자는 전략이란 조직의 목표이자 그 목표를 달성하기 위해 조직이 따라야 할 경로로서, 조직의 운명을 좌우한다고 강조한다. 2008년 금융위기 당시 리먼브러더스의 파산, 1990년대 휴대전화 업계의 선두주자였던 모토로라의 추락, 1960년대 달러박스로 평가받던 영국 모터사이클 업계의 쇠락 등은 잘못된 전략이 빚어낸 대표적 사례다. 저자는 경영자를 비롯해 기획자뿐 아니라 실무 비즈니스맨들 각각의 눈높이에 걸맞은 전략적 결단을 내리는 방법에 초점을 두었다. 이 책은 오랜 시간 저자가 연구하고 경험해온 글로벌 기업들의 다양한 실전 사례에 기초해 전략의 핵심 개념과 도구, 기업들이 해결해야 할 도전적 전략창출 과정에 인재를 투입하는 방법 등에 대해 탁월한 프레임워크를 제공해준다.

전략은 조직의 운명을 좌우한다
조직들의 전략 수정은 점점 더 잦아지는 추세다. 지난 20여 년에 걸쳐 시장규제는 사라졌고 경쟁은 세계 규모로 확대됐다. 인터넷이 기존의 사업구조를 해체하고 새로운 경쟁자들과 박식한 소비자들을 탄생시켰다. 경기순환은 꾸준히 약자를 탈락시키고 강자마저 시험대에 올려놓는다. 기후변화와 물가상승은 오랫동안 유지해온 사업 방식에 도전하고 있다. 이 모든 현상은 이제껏 유효했던 기업전략의 공식마저 재고하도록 끊임없이 압력을 가한다. 변화는 기회를 창출한다지만, 이는 이미 세운 전략을 수정하고 완전히 새로 만들 준비를 갖춘 조직에만 유효한 명제가 되었다. 이 같은 추세 탓에 오늘날 전략은 CEO나 전문가에 한정된 임무에서 사업단위 책임자, 부서장을 비롯해 팀 단위로 한층 확대되었다. 즉 리더들이 전략에 관한 의사결정 책임을 맡되, 관계자들 역시 전략적 사고에 기여해야 하는 환경이 만들어진 것이다.
좋은 전략을 개발하는 것은 대단히 불확실한 상황 아래에서 결단을 요구하는 창의적 행위다. 이 과정에서는 분석, 판단, 직감, 시행착오 등이 함께 작용하게 마련이다. 따라서 훌륭한 전략가는 자신이 평가하는 상황에 깊이 개입하는 동시에 냉철한 객관성을 유지하는, 체계적이면서도 융통성을 갖춘 사색가여야 한다. 저자는 이 같은 복합적 능력, 즉 ‘전략적 사고방식’을 토대로 다양한 접근방법을 혼용해 전략 질문에 답하고, 답하려는 질문이 적합한 질문인지 확인하고, 어떤 분석이 필요한지 면밀히 따져보고, 예상 밖의 상황을 예측하고, 끊임없이 적용해보는 등 연습을 거듭할 것을 당부한다.

전략 구축을 위한 핵심 질문 세 가지
어떤 전략이든 외부환경의 성격에 부합해야 한다. 외부 상황을 분석하는 경우 소비자, 시장, 경쟁사, 규제, 유행과 동향 등 평가 대상이 되는 환경 측면은 매우 다양하다. 이때 하나의 산업을 핵심 차원에서 한 가지 또는 그 이상의 차이점을 보이는 하위 업계들로 구분하는 세분화가 매우 유용하다. 그리고 산업의 성장률과 규모, 평균수익률 등을 분석함으로써 산업매력도를 파악해야 한다.
내부 상황에 대한 평가는 상품, 서비스, 브랜드, 비용, 테크놀로지, 인력, 시스템, 조직구조와 조직문화, 리더십, 비전, 실적, 재정적 장단점 등으로 요약할 수 있다. 저자는 이들 요소를 고려하면서 전략 구축을 위해 반드시 답해야 할 세 가지 핵심 질문은 단순하되 중요하다고 강조한다. 첫째, ‘우리가 고객과 이해관계자들을 위해 얼마나 많은 가치를 창출하는가?’ 고객을 위한 가치를 창출하는 새로운 방법을 발견한 이들이 시장을 주도하는 것은 흔한 일이다. 애플은 아이팟과 아이폰을 만들었고, 구글은 검색엔진을 만들었고, 맥도널드는 패스트푸드를 저가에 공급한다. 둘째, ‘우리의 경쟁우위는 무엇인가?’ 사업전략에 근본적으로 깔려 있는 전제는, 경쟁우위가 장기적인 성공에 핵심이라는 것이다. 경쟁우위를 갖춘 조직은 더 많은 고객을 확보하고, 더 큰 수익을 내며, 그 덕분에 더 나은 제품에 투자하고, 그래서 전보다 더 많은 고객을 확보하는 선순환을 누린다. 연구에 따르면 업계를 평균했을 때 각 업계의 선두 경쟁자는 32%의 투자수익률을 보이는 반면에 2위 경쟁자의 투자수익률은 22%에 그친다고 한다. 즉 업계 최고의 지위는 수익률 10%포인트만큼의 가치는 갖는다. 셋째, ‘우리의 현재 사명(미션)과 목표는 무엇인가?’ 내부 상황에서 주목해야 할 중요 측면 가운데 하나는 현재의 목표다. 왜냐하면 미래의 전략 옵션이 현재의 목표와 조화를 이뤄야 하기 때문이다. 또한 새로운 시장진출, 시장점유율 방어, 수익률 25% 향상과 같은 목표는 ‘온 세상을 새롭고 신선하게’(코카콜라의 사명)와 같은 조직의 전반적인 사명(mission)의 하위에 놓이게 마련이다. 사명과 목표를 총체적으로 파악하게 해주는 도구로서 애시리지 미션 다이아몬드와 이해관계자 분석은 조직의 사명과 전략 목표를 기술하는 데 유용할뿐더러, 조직 전체의 사명감과 현재의 전략에서 빚어질 수 있는 갈등을 평가하는 수단을 제공하기도 한다. 조직 내부 및 외부의 평가과정은 수많은 정보로 이루어져 있는데 SWOT 분석, 전략 삼각형, 전략매트릭스 등을 활용해 간략화하여 평가해볼 수 있다.

전략은 미래를 위한 선택이다
경영전략은 반드시 미래에 유효하게 적용되어야 한다. 미래가 불확실하고 예측이 힘들어도 현재 상황뿐 아니라 앞으로 전개될 상황에도 기초를 두고 선택돼야 한다. 따라서 의사결정권자들은 많은 어려움에 부닥친다. 자신의 선택이 어떤 결과를 낳을지 모르는 상태에서 중요한 결단을 내려야 하기 때문이다. 전략을 마련할 때 불확실성의 원천과 그 잠재적 영향력을 모델링하고 우선순위를 매기는 작업이 중요한 이유다. 불확실성의 역설에 대처하기 위해 융통성 있고 상황변화에 맞춰 조정이 가능한 옵션을 선택하고, 잠재적 불확실성의 목록을 작성하며, 업계의 사례를 분석하면서 다양한 시나리오를 마련함으로써 미래에 대한 통찰력을 얻을 수 있을 것이다.
최선의 효과를 가져올 전략 옵션을 창출하는 데에는 창의력과 직관력이 필요하다. 예컨대 유니레버 사가 신제품 세제 퍼실파워를 출시했을 때 P&G는 자사의 시장점유율을 유지하기 위해 홍보비를 늘리고 상품의 질을 향상시켜 재출시하는 고전적 맞불작전 대신, ‘유니레버의 신제품은 반복 사용할 경우 속옷에 구멍이 뚫릴 수 있다’는 연구결과를 발표했다. 지루하게 이어진 신경전 끝에 유니레버는 P&G의 연구결과를 인정하고 결국 제품을 시장에서 회수해야 했다. 조직이 직면한 쟁점을 색다른 방식으로 정의한 뒤에 창의적인 옵션을 만들어낸 것이다. 새로운 옵션을 산출하는 방법으로는 브레인스토밍, 합리적인 목표와 현실성 있는 경로를 조합해 옵션 끌어내기, 전략도구 활용하기, 보편전략 고려하기, 시간을 투자해 불확실한 미래에 시행할 만한 옵션 설계하기, 유사한 상황에 처한 다른 이들의 사례에 기초해 옵션 창출하기 등 다양하다.

전략은 특등급 토마토처럼 재배되기보다는 잡초처럼 자라난다
전략개발을 위한 질문에 우선순위를 매기는 방법은 다양하다. 풀몬티 접근방법은 옵션에 존재하는 불확실성 수준이 높고 반드시 정답을 찾아야 하는, 비교적 새로운 상황을 탐색할 때 사용한다. 추가적인 질문 또는 숙고를 요하지 않으면서 즉시 적용 가능하고 분명한 옵션을 재빨리 찾을 경우에는 약식 접근방법, 조직이 더욱 창의적으로 생각하도록 자극할 필요가 있을 때에는 미래탐구 접근방법 등을 활용하는 것이 유용하다. 이 밖에도 시험­학습 접근방법은 무언가를 실제로 시도해보고 효과를 발휘하는지 확인함으로써 답을 얻는 방식이다. 예를 들어 슈퍼마켓 체인 테스코는 새로 출시한 식료품에 소비자들이 어떻게 반응할지 걱정하는 데 시간을 보내지 않는다. 먼저 판매를 시도하고, 제품이 팔리면 오퍼를 약간 수정해 더 나은 성과를 내는지 살펴볼 뿐이다. 제품 판매가 원활하지 않다면 또 다른 실험을 시도한다. 이와 같이 수많은 작은 실험을 거쳐 얻은 누적효과 덕에 테스코의 식료품 판매 전략은 경쟁자들과 차별화되고 더욱 효율적으로 진화하는 것으로 평가받고 있다.
전략창출 과정에는 구체화 수준, 즉 기간을 반영하는 것이 필수다. 그리고 판단의 합리성과 객관성 확보를 위해 맹점이나 편협한 관점을 상쇄하도록 다양한 시각의 소유자들을 참여시키는 것도 해법이다. 개인적 편견이 가져올 폐해에 대한 대안도 마련해야 한다. 식견 높고 유능한 의사결정권자라 할지라도 인간의 뇌는 종종 착각을 일으키거나 편견에 휩쓸려 오판을 할 가능성이 높기 때문이다.
조직이라면 으레 겪는 고충 가운데 하나는 조직원들로 하여금 전략을 이해하고, 그에 따라 행동하도록 하는 것이 힘들다는 것이다. 따라서 전략을 마련하고 집행할 때 협력적 개입은 반드시 이루어져야 한다. 다수의 사람들을 참여시켜 전략을 지속적으로 개선해가는 GE의 ‘워크아웃(work­out) 접근방법’도 협력적 개입의 하나다. 이때는 전략의 시행 또는 집행 과정과 더불어 전략 창출의 전반적인 과정에도 참가자들을 실무적이고 지적으로, 그리고 무엇보다 정서적으로 개입시키는 것이 핵심이다. 협력적 개입의 장점은 ‘공동학습을 위한 강력한 메커니즘’을 제공함으로써 조직의 전반적인 전략능력을 높이고 차세대 리더들의 역량을 성장시킨다는 것이다.

문서로 작성된 전략은 시간이 흐르면서 실제 발전돼나가는 전략과 결코 동일하지 않다. 예기치 않은 사건이 일어나고, 경쟁자가 기대하지 않은 행동을 보이며, 신규 진입자가 등장하고, 상황 조건은 변한다. 계획은 기대했던 대로 전개되지 않는다. 심지어 당신의 동료가 고객을 만족시킬, 당신이 생각지 못한 방법을 내놓을 수도 있고, 그것이 정말 효력을 발휘할 수도 있다! 따라서 이 모든 것이 전략의 일부가 된다. 전략은 특등급 토마토처럼 재배되기보다는 잡초처럼 자라난다. 전략 창출은 개념, 도구, 인력, 과정을 자신의 상황에 적합한 방식으로 활용해 이 모든 요소를 하나로 통합하는 예술이다. 그러나 전략의 창출보다 더 중요한 것은 ‘어떻게 시행하여 성공을 거둘 것인가’다. 독자 여러분들이 마음을 열고 이해의 지평을 넓힌다면, 이 책은 기꺼이 성공적인 전략여행의 안내자가 되어줄 것이다.

들어가며
제1장 전략의 정의
전략이란 무엇인가
전략이 중요한 이유
전략도출을 위한 기본 질문
질문에 답하기

제2장 외부환경 분석
산업의 경계 규정하기
세분화
어떻게 세분화할 것인가
여러 방식의 세분화 구상하기
유용한 세분화 골라내기
산업 매력도
5세력 모델
5세력 모델을 활용할 때 유의할 점
거시환경

제3장 내부상황 분석
고객을 위한 가치 창출
고객가치 창출에 대한 평가
경쟁우위의 중요성
경쟁우위를 평가하는 여러 방법
비용 우위와 고객가치 우위 평가하기
포지션적 경쟁우위의 원천 평가하기
역량 평가하기
우리는 이기고 있는가
가치사슬
사명과 목표 규정하기
이해관계자 분석
전반적인 상황 요약하기
현실검정: 실제 실적은 어떠한가

제4장 상황 전개
불확실성이라는 난제
불확실성을 다루기 위한 전반적 접근방법
잠재적 불확실성의 목록 작성하기
시나리오
상황 전개 모델링하기
넓은 동향
업계 사례 유추방법
행동
불확실성에 우선순위 매기기

제5장 쟁점과 옵션
구조화의 위력
새로운 구조 만들기
구조 좁히기
옵션 창출하기
상향식으로 옵션 산출하기
전략적 도구와 프레임워크를 사용해 옵션 산출하기
보편 전략을 사용한 옵션 도출
불확실성에 대처하기 위한 옵션 도출
기발한 옵션 산출하기
옵션 평가하기
실현 가능성 평가하기
위험 대 수익성 평가
반복하기

제6장 우선순위
풀몬티 접근방법
약식 접근방법
미래 탐구 접근방법
쟁점 접근방법
옵션 접근방법
시험-학습 접근방법
또 다른 접근방법: 직관적인 점프
적절한 접근방법을 찾아내는 방법

제7장 과정
포부 규정하기
정밀도
오류를 범하는 뇌
과정 및 인력을 통해 객관성 향상시키기
시간이 부족할 경우…
전략팀
설계안 종합하기
개인적 편견
과정을 미세조정하기

제8장 개입
전략 개입이란 무엇인가
협력적 개입이 중요한 까닭
옵션 창출에 조직을 협력적으로 개입시키는 방법
전략적 개입을 위한 실제적인 조언
발견 공유하기
옵션 선택 과정에 조직 개입시키기
결단이 내려진 뒤에도 개입이 끝나지 않는 이유
좀 더 협력적인 접근방법이 중요한 경우
리더십과 문화

전략의 도정에서
감사의 말

* 전략 고안 과정에 직접 관여하지 않더라도, 조직의 전략을 얼마나 이해하느냐는 맡은 업무를 효과적으로 완수하는 능력에 큰 영향을 미친다. 조직 안에서 성공하려면 자신이 전체 조직의 성공을 위해 자발적으로 일에 임하며, 그 일에 기여한다는 것을 보일 수 있어야 한다. 또 자신이 내리는 결정이 조직의 목표와 그 목표를 달성하기 위해 계획된 방침이나 경로와 같은 맥락에서 이루어질 수 있게 해야 한다.
(21쪽)

* 경쟁우위는 그것이 ‘지속 가능’할 때, 다시 말해 경쟁자에 의해 쉽게 복제될 수 없을 때 더욱 가치를 지닌다. 예를 들어 의류 소매업체 자라(Zara)의 생산설비는 자체 매장에 내놓는 제품의 색상과 디자인을 맞춤 생산할 수 있게 해준다. 이는 매장 영업시간을 늘리거나 할인판매를 실시하는 등, 경쟁자들이 재빨리 따라할 수 있는 소매 전략이 아니라 복제하기가 힘든, 비교적 지속 가능한 경쟁우위 원천이다.
(91쪽)

* ‘미지의 미지’는 당신이 심지어 생각조차 해보지 못한 것들이다. 말 뜻대로 이를 파악하기란 어려운 일이지만, 그렇다고 예측이 아예 불가능한 것은 아니다. 전략을 평가하는 과정에서 고려해본 적 없는 불확실성, 이를테면 기존 기술의 경쟁력을 떨어뜨릴 수 있는 새로운 발전기술의 개발, 또는 특정 연료공급자의 안전을 위협해 결국 전력업계 전반에 대단한 파장을 가져올 지정학상의 급변과 같은 것을 브레인스토밍 방식으로 제시해보자. 이는 ‘미지의 미지’를 마침내 ‘기지의 미지’로 바꿔놓을 수 있는 방법이다.
(124쪽)

* 불확실성 수준이 높은 상황에서는 다양하고 폭넓은 옵션을 도출하는 데 시간을 투자하는 것이 특히 중요하다. 의사결정권자들이 흔히 빠지기 쉬운 함정은 특정한 미래 상황에서 성공을 약속하는 옵션에만 초점을 맞추는 것이다. 이런 옵션은 문서상으로는 꽤나 그럴 듯해 보여도, 전반적인 상황이 기대와 달리 흘러가면 곧장 쓸모없는 것이 되고 만다.(163쪽)
* 수백만 년에 걸쳐 진화해온 인간의 두뇌는 일반적으로 좋은 판단을 내린다. 그러나 두뇌도 오류를 범할 수 있다. 패턴과 연상, 어림짐작에 기초한 판단은 때때로 문제를 일으킬 수 있다. 사람들이 무엇을 보느냐는, 그들이 어디에 초점을 맞추느냐에 따라 달라진다.
(211쪽)