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지난 25년 동안 삼성을 300배 성장시킨 27가지 법칙!

『이건희 27법칙』은 어떻게 삼성이 초일류 글로벌 기업으로 발전할 수 있었는지 이건희의 경영 스타일을 통해 살펴본다. 객관화된 자료와 통계를 바탕으로 삼성을 재조명한 이 책은 가장 한국적인, 그리고 가장 성공적인 경영법칙 27가지를 도출했다. 집요함, 다각적 사고, 카리스마, 끊임없는 경쟁, 인재, 위기대응능력 등을 주제로 이건희의 리더십과 경영능력을 분석하고 정리했다. 이를 조직뿐만 아니라 개인에게 있어서, 더 나아가 경영자와 리더가 아닌 일반 직장인들이 자신의 삶에 적용하여 성공을 이끌 수 있도록 도와준다.

300배 성장을 이끄는
9가지 핵심키워드 27가지 필승법칙!
삼성을 300배 성장시킨 숨겨진 비밀 코드

왜 지금 이건희 법칙을 말하는가?

세계적인 기업이 줄줄이 무너져가는 상황에서
아시아의 작은 기업이 25년 만에 세계 초일류 기업으로 거듭났다!
과연 그 속에 숨겨진 비밀 코드와 경영법칙은 무엇일까?

개인과 조직을 혁신하여 300배의 성장을 이끈 결정적 비결!
9가지 핵심키워드로 27가지 필승법칙을 밝힌다!!

“백년이 채 되지 않은 재물신 하나가 있다고 한다. 게다가 이 재물신 앞에선 한국사회에서 가장 권력이 막강하다는 대통령들도 고작 5년짜리 계약직 고용사장에 불과하다. 대한민국은 민주공화국이지만 민주공화국의 원리가 이 신 앞에선 무용지물이라고 할 정도다. 그 막강한 신이 누굴까? 바로 삼성이다. 삼성의 불법이 드러나도 수사기관은 수사를 제대로 못하고, 공소기관은 공소를 주저한다고 한다. 빵 하나 훔쳐도 감옥에 보낸다는 법원은 그보다 몇백 배 더한 불법에도 그저 솜방망이 처벌을 할 뿐이라고 한다. 그래서 한국에 사는 어떤 이들은 한국민을 ‘삼성왕국의 신민’이라고 한다.” -조국, 《조국, 대한민국에 고한다》, 21세기북스(2011), 196쪽 참조

삼성은 언제부터 공공의 적이 되었을까? 수많은 기업들 사이에서 유독 삼성을 향한 시선이 곱지 않은 건 무슨 이유일까? 그렇다면 삼성이 해체되거나 경영진이 바뀌면 모두가 원하는 세상이 오는 것일까?
이 책은 항간에 떠도는 소문이나 근거 없는 가설에 연연하지 않고, 오직 객관화된 자료와 통계를 바탕으로 삼성을 재조명했다. 삼성은 불과 25년 만에 수두룩하게 무너진 경쟁 기업들 사이에서 무려 300배(시가총액 기준)의 성장을 일궈내며 독보적인 위치에 올랐다. 그 25년이란 시간은 이건희가 삼성을 경영한 햇수와 일치한다. 전 세계에서 주목하는 그의 놀라운 경영 전략과 비법은 ‘은둔의 제왕’이라는 별명처럼 제대로 공개되지 않았고, 연구되지 않았다.
모든 비즈니스맨이 잭 웰치를 따라하고, 피터 드러커에게서 배우며, 스티브 잡스를 선망의 눈길로 바라볼 때, 이 책은 가장 가까운 데서 가장 혁신적인 성장을 일궈낸 ‘이건희’를 파헤치고자 했다. 그 결과, 가장 한국적인, 그리고 가장 성공적인 경영법칙 27가지를 도출할 수 있었다.
우리는 조직뿐만 아니라 개인에게 있어서, 더 나아가 경영자와 리더가 아닌 일반 직장인에게도 그대로 적용되어 성공을 이끌 수 있는 이 결정적 비결을 ‘이건희 27법칙’이라 부르고자 한다.

객관적인 데이터를 바탕으로 이건희를 재조명하다
2010년 기준 삼성그룹의 임직원은 34만 4천명에 달한다. 그리고 또 매년 수만 명씩 새로운 사람을 뽑는다. 물론 여기에는 외국인 임직원도 포함되어 있다. 삼성은 대한민국에 본사를 둔 글로벌 기업이기 때문이다. 삼성그룹의 대표적인 회사인 삼성전자만 보더라도, 국내 근무 인력과 해외 근무 인력이 반반이다.
또한 2011년 삼성그룹의 매출 255조 원은, 대한민국 한해 예산인 325조 원의 75%에 육박한다. 그만큼 삼성이 대한민국에 끼치는 영향은 막강하다고 할 수 있다.
우리가 수많은 자료와 문헌을 통해 파악한 바로는 그 중심에 분명히 이건희가 있다. 1987년 회장에 취임한 후 올해로 25년째 삼성을 이끌고 있다. 그가 취임했을 당시, 삼성그룹의 총 매출액은 17조 4천억 원이었다.
단순히 숫자로 판단하지 않더라도, 현재 삼성의 브랜드 가치(세계 17위) 등을 고려하면 그야말로 상전벽해가 이뤄진 것이다. 이건희가 회장으로 취임했을 당시에는 국내 선두권 기업에 머무를 뿐 세계 시장에선 전혀 인정받지 못했던 삼성이었다.

스티브 잡스, 잭 웰치, 피터 드러커, 빌 게이츠, 워런 버핏, 앤드류 카네기, 록 펠러…….
당신이 생각하는 뛰어난 혹은 훌륭한 경영자는 어떤 사람인가?
위에서 열거한 인물들은 모두 뛰어난 리더로 평가받고 있다. 그렇다면 그 공통점이 무엇인지 생각해 보라. 바로 자신만의 철학과 노하우를 바탕으로 소속된 조직의 가치를 드높였다는 사실이다.
우리가 누군가를 인정하고 존경하는 데에는 분명한 기준이 있다. 예를 들어, 축구 선수라면 경기를 통해 보여 준 실력을 토대로 그가 얼마나 위대한 축구 선수인가를 평가한다. 화가라면 그가 창작한 예술 작품을 통해 얼마나 대단한 화가인지를 평가한다. 작가라면 그가 집필한 작품을 통해서 얼마나 뛰어난 작가인지를 평가한다. 이것이 가장 중요하고 기본적인 방법이자 원칙이다.
위대한 경영자와 리더를 평가하는 기준에는 여기서 한 가지가 추가된다. 바로 조직의 ‘변화’이다. 그가 처음 조직을 이끌 때의 상황에서 현재에 이르기까지 얼마나 큰 변화가 있었는지-더 구체적으로는 발전과 성과를 말한다-를 보여 주는 구체적인 수치와 통계가 바로 그것이다.

이건희는 ‘선진국을 보고 배우라’는 아버지의 지시로 초등학교 5학년 때 일본으로 유학을 갔다. 그때부터 시작된 일본과의 인연은 와세다 대학으로 이어졌다. 그 후로도 전자 산업에 뛰어들었을 때, 반도체 사업을 시작했을 때 늘 일본을 염두에 두지 않을 수 없었다. 소니와 도시바, 파나소닉과 샤프는 모두 삼성전자의 벤치마킹 대상이었다. 제품의 품질이나 세계적인 명성, 체계적인 시스템과 훌륭한 인재, 그리고 매출에 이르기까지 삼성이 이들 일본기업보다 나은 것이라곤 하나도 없었다.
산요전기에서 라디오와 텔레비전 생산 기술을 배우기도 했고, 심지어 일본 반도체 기술자를 주말마다 한국으로 데려와 기술을 가르치게 한 적도 있었다. 하지만 여전히 삼성전자의 제품은 미국이나 일본의 전자상가에선 한쪽 구석을 벗어나지 못하는 저렴한 상품이었다.
그런 상황을 보다 못한 이건희는 1993년 신경영 선언을 외쳤다. 이미 덩치가 커진 삼성이 과연 완전히 바뀔 수 있을지 기대 반 우려 반의 시선이 그들을 주목했다.
그리고 10년 후. 삼성전자의 시가 총액은 소니를 앞질렀다. 당시 영국의 <파이낸셜 타임스>는 “학생이 선생을 앞질렀다”고 보도할 정도였다.
과연 무슨 일이 있었던 것일까? 이건희는 어떤 경영법으로 희대의 역전극을 이뤄냈을까?
삼성전자는 작은 성취에 만족하지 않고 무섭게 달려 나갔다. 언젠가부터 일본의 전자 기업은 더 이상 삼성전자의 경쟁자로 여겨지지도 않았다.

과연 누가 위대한 기업인인가
다시 처음으로 돌아가서 묻는다.
“과연 한국에는 위대한 경영자가 정말 없는 것일까?”
어쩌면 우리 사회에 존경 받는 인물들이 많지 않은 이유는 엉뚱한 데에 있는 것이 아닐까? 자신의 분야에서 혼신의 힘을 다해 뛰어난 업적을 달성해 낸 인물이 있다면, 존경은 고사하고 그러한 점을 마땅히 세상에 알리고 인정해 주어야 한다. 그리고 필요하다면 배워야 하고 따라야 하지 않을까? 성숙한 사회에 가장 필요한 것은 바로 이러한 자세가 아닐까 생각해 본다.
한국에 잭 웰치와 피터 드러커와 스티브 잡스 같은 위대한 경영자가 없는 이유는 어찌 보면, 우리가 한국의 경영자들에 대해 색안경을 낀 채 그들의 경영 능력과 리더십을 제대로 평가조차 하지 않았기 때문일 지도 모른다.

이 책의 집필 목적은 이건희를 포장하여 실제 능력보다 과장하거나 반대로 왜곡되고 편협한 시각으로 그를 평가절하하기 위한 것이 아니다. 철저히 사실을 바탕으로 어떻게 그가 삼성을 초일류 글로벌 기업으로 이끌었는지 밝히려는 것이다.
또한 이건희에 대한 연구 프로젝트의 일환이며 그의 리더십과 경영능력을 정확히 분석하고 정리하여 주고자 하는 것이다. 따라서 본문에 중점을 둔 부분 역시 그의 경영능력이고 리더십의 근원이다.

지금까지 우리는 너무나도 당연하고 기본적인 사실은 내버려둔 채, 다양한 방법으로 그를 조명하고 분석했다. 그 결과 지금까지 이건희를 주제로 한 책들이 여러 권 나왔음에도 불구하고, 독자들이 그에게서 무엇을 제대로 얻고 배워야 하는지 제대로 알려 주고 있는 책은 별로 없다.

따라서 스스로를 경영하거나, 리더가 되어 조직의 성장을 반드시 이루고 싶은 사람들이거나, 나아가 뛰어난 경영자를 목표로 하는 사람들에게 이 책은 좋은 교재가 될 수 있을 것이다. 뿐만 아니라 이 책은 피터 드러커나 잭 웰치, 스티브 잡스와 같은 다른 나라의 경영자들을 상대적으로 높이 평가하면서 한국의 경영자들에 대한 분석과 인정이 잘 이뤄지지 않은 시대에 분명히 경종을 일으켜 줄 만한 책이 될 것이다.

<책속으로 추가>

이건희가 T자형 인재를 선호하며 그러한 인재를 찾고 확보하는 데 열을 올리는 이유가 무엇이었을까?
일류 리더일수록 자신의 능력과 지혜를 업무에 사용하기보다, 수많은 인재의 지혜와 능력을 널리 활용하는 데 투여한다. 유능한 리더일수록 자신이 바쁘면 안 된다. 부하들의 일에 꼬치꼬치 간섭해서도 안 된
다. 직원들의 지혜와 능력을 제대로 사용할 줄 아는 리더는 믿고 맡기면서도 적재적소에 배치해 낼 줄 알아야 한다. 마치 자신은 스스로 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다. 이것이 바로 장자의 가르침과 같은 무위의 리더십이고, 군주의 경영 방식인 것이다.
- 법칙 21 ; 중요한 것은 사람, 사람, 또 사람이다 중에서(240~241쪽)

한때 삼성은 일본의 소니, 도시바, 히타치 같은 전자기업과는 경쟁 상대에 들지도 못했다. 글로벌 기업인 인텔이나 휴렛팩커드와는 비교 자체가 되지 않았다. 그렇지만 지금은 어떤가. 일본을 대표하는 소니는 삼성을 비롯한 글로벌 기업에 밀려 사상 최악의 적자와 감원 사태에 이르렀다. 수십 년 동안 아성을 지켜오던 인텔과 휴렛팩커드는 이제 삼성보다 낮은 대우를 받는다.
이 모든 일이 최근 10년 사이에 벌어진 일이다. 이건희 스스로 끊임없는 자기계발을 통해 자신과 삼성의 역량을 끌어올린 것이다.
세상에는 이미 많은 지식과 정보가 널려 있다. 가장 창조적인 리더로 손꼽히는 스티브 잡스도 이미 나와 있는 기술과 정보로 창조경영을 해왔다. 결국 기존의 것을 경영에 얼마나 잘 활용하느냐가 이 시대 최고
의 관건이다. 그리고 독서는 이러한 혁신을 가능케 하는 가장 확실한 방법이다.
- 에피소드 9 ; 이건희와 책 중에서(318쪽)

keyword 1 진돗개
집요함으로 끝장을 보라
법칙 1 생生 데이터를 끊임없이 수렵하라
법칙 2 실패를 무릅쓰고 목표를 향해 전진하라
법칙 3 때를 놓치지 않고 대담하게 공격하라
episode 1 이건희와 진돗개

keyword 2 영화
다각적으로 사고하라
법칙 4 리더에겐 관리가 아닌 창조가 필요하다
법칙 5 하나의 돌로 다섯 마리의 새를 잡아라
법칙 6 창의적으로, 창의적으로, 또 창의적으로
episode 2 이건희와 영화

keyword 3 마니아
천재와 마니아, 그들과 소통하라
법칙 7 1%가 99%를 먹여 살린다
법칙 8 시대를 앞서는 담대한 목표를 설정하라
법칙 9 혁신하는 자가 미래를 지배한다
episode 3 이건희와 마니아

keyword 4 스포츠
에티켓과 룰을 지키며 상대를 제압하라
법칙 10 에티켓을 갖추되 선제압하라
법칙 11 0.0001의 한계를 넘어야 한다
법칙 12 리더가 승패의 결정적 관건이다
episode 4 이건희와 스포츠

keyword 5 목계
카리스마로 상대를 제압하고 목표를 달성하라
법칙 13 카리스마로 압도하라
법칙 14 자신이 하는 업의 개념을 파악하라
법칙 15 경청과 겸손함은 스스로 존엄해지는 길이다
episode 5 이건희가 인내를 배우는 법

keyword 6 메기
끊임없는 경쟁으로 조직을 강화하라
법칙 16 변화의 제1보는 나부터 근본적으로 변하는 것
법칙 17 패스트팔로워가 아니라 퍼스트무버가 되라
법칙 18 실패해도 상을 줘라, 단 이유가 있는 실패에
episode 6 미꾸라지와 메기로 조직에 활기를 주다

keyword 7 논어
사람을 가장 소중히 여겨라
법칙 19 인간미와 예의범절도 경쟁력이다
법칙 20 잘하면 당근을 많이 주고, 잘못하면 당근을 조금 줘라
법칙 21 중요한 것은 사람, 사람, 또 사람이다
episode 7 이건희와 지행용훈평(知行用訓評)

keyword 8 연
기회는 위기에서 포착하고, 기회에선 위기를 대비하라
법칙 22 잘 나갈 땐 위기를 의식하고, 위기 시엔 공격하라
법칙 23 21세기 사업은 시간과의 싸움이다
법칙 24 가장 높은 곳에서 가장 멀리 보라
episode 8 바람이 매서울수록 연은 더 신나게 난다

keyword 9 독서
지독한 독서로 자신과 조직을 도약시켜라
법칙 25 다르게, 또 다르게 생각하라
법칙 26 목숨 걸고 자기계발하라
법칙 27 독서로 지금보다 나은 삶을 준비하라
episode 9 이건희와 책

Good to Great 위대한 이건희를 위하여
주註

리더라면 자신이 스스로 만든 사고의 틀을 통해 자신만의 세계를 확장시켜 나가야 한다. 스스로 상상을 못하는 사람들은 남의 눈을 빌려서야 세계를 보게 되고, 남의 세계에 갇혀 살아야만 한다. 그런 점에서
창의력이 없는 사람은 다른 사람의 세계에 갇혀 사는 노예가 되고 마는 것이다. 결국 남의 눈을 빌려 실재를 보게 되는 사람은 타인의 시야와 폭을 넘어설 수 없게 된다. 남들이 보지 못하는 것을 볼 수 있어야 훌륭한 리더가 될 수 있다. 세상을 이끌고 더 넓고 높게 확장시키는 리더는 남과 다른 것을 생각하고 창조할 수 있어야 한다. 생각 없이 화면만 바라보면 영화도 움직이는 그림에 불과하듯, 우리의 삶도 생각 없이 살아가게 되면 단순한 시간의 흐름과 일상의 반복에 지나지 않는다. 그러한 삶 속에서는 백 년이 지나고 천 년이 지나도 발전과 성장이 없다. 창조성이 결여되어 있기 때문이다. 창조를 통해 성장과 발전을 할 수 있는 자는 입체적 사고를 바탕으로 새로운 차원에 눈을 뜰 줄 아는 자들이다.
- 법칙 4 ; 리더에겐 관리가 아닌 창조가 필요하다 중에서(57쪽)

이처럼 다각적이고 입체적인 사고를 갖게 되면 이전에 생각하지도 못했던 더 많은 것을 얻게 된다. 하나를 투자해 둘을 얻는 것이 기존에 직원들이 가진 사고였다면, 이건희가 말한 방식대로 했을 때는 하나를
투자해 다섯을 얻게 된다. 즉 일석오조의 경영 방법인 것이다. 변화와 혁신에 있어서도, 다른 기업보다 더 깊게, 더 넓게, 더 많이 하고자 했던 것이 이건희의 목표였다.
5% 성장은 불가능해도 30% 성장은 가능하다. 5% 성장을 목표로 움직일 때는 과거의 방식에서 크게 벗어나지 않고 거기에서 조금만 더 열심히 하게 된다. 결국 3% 성장도 달성하기 힘들게 되는 것이다. 하지만 30% 성장을 목표로 하게 되면, 기존에 열심히 하던 것하고 차원을 달리하여 전혀 새로운 방법이 필요하다. 이렇게 혁신적으로 바꾸고 확장시켜서 도약을 하기 때문에 오히려 30% 성장은 현실로 다가오는 것이다.
높고 명확한 목표를 잡아라. 그리고 끊임없이 갈망하라. 마지막으로 동일한 상황도 여러 각도에서 살펴보는 입체적 사고를 하라. 이전과 같은 공간, 같은 시간 속에서 엄청난 차이의 성과를 목격할 것이다. 오늘날의 리더에게는 하나를 투자하여 둘을 얻는 일석이조의 낡은 사고가 아니라 일석오조의 혁신적인 경영이 필요하다.
- 법칙 5 ; 하나의 돌로 다섯 마리의 새를 잡아라 중에서(74~75쪽)

이런 점에서 이건희는 자신이 생각하는 21세기형 리더의 모습은 혁신을 통해 항상 새로운 것에 도전하는 변화 추구형이어야 하고, 미래를 선점하는 전략을 창조할 수 있는 모습이어야 한다는 점을 강조했다.
“미래 변화에 대한 통찰력과 직관으로 기회를 선점하는 전략을 창조할 수 있어야 합니다. 그리고 혁신을 통해 항상 새로운 것에 도전하는 변화 추구형이어야 해요. 또 경영자 스스로가 고부가가치 정보의 수신자, 발신자 역할을 할 수 있어야 합니다. 물론 국제적 감각은 필수요건이지요. 경영은 하나의 종합예술입니다. 사장이 무능하면 그 기업은 망한다 해도 틀림이 없을 정도로 경영자의 역할은 막중하지요. 그러나 의욕과 권한만 가지고는 안 됩니다. 종합예술가에 비유될 정도의 자질과 능력을 갖춰야 합니다.”
- 법칙 12 ; 리더가 승패의 결정적 관건이다 중에서(138쪽)

취임 후 이건희가 경영진에게 항상 강조하던 것이 ‘업業의 개념’이다. 지금 하는 일을 정확히 정의해야 사업을 효과적으로 확장할 수 있기 때문이다. 업의 개념을 파악하지 못하면 항상 치열한 경쟁에서 피를 흘리며 싸워야 한다. 승패가 보장되지도 않는다.
하지만 지금의 상황과 사업을 달리 보면 결과도 달라진다. 자기의 사업을 다르게 정의하여 업의 개념을 제대로 정의하면, 기존의 비슷한 기업들과 싸울 필요 없이 새로운 시장이 열리는 것이다.
코카콜라의 경우를 보면 조금 더 쉽게 이해가 될 것이다. 코카콜라를 혁신적으로 변화시킨 전 회장 로베르토 고이쥬에타는 업의 개념을 잘 이해하고 새로 정의한 경영자였다. 그는 이미 포화된 탄산음료 시장에서 우위를 지키는 것에 머물지 않았다.
- 법칙 14 ; 자신이 하는 업의 개념을 파악하라 중에서(156쪽)