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수익을 중심으로 생각하고, 팔고, 운영하고, 경영하라!

세계 유수의 기업 중역들과 MBA 수강생들이 열광하는 MIT 최고의 강의의 주인공 조너선 번즈 교수가 기존 비즈니스에서 새로운 추가 수익을 발굴하는 방법을 알려주는『레드오션 전략』. 거의 모든 비즈니스는 40%가 적자이고, 40%는 현상유지에 불과하고, 나머지 20%의 수익으로 적자를 틀어막고 있는 실정이다. 저자는 신기술을 적용한 새로운 상품, 고객의 마음을 읽는 최고의 서비스, 탁월한 전략과 경영 수완, 파격적인 연구 개발과 투자를 하지 않고도 기본으로 챙길 수 있는 수익이 존재한다도 말하며, 잃어버린 40%라는 흑자의 섬을 되찾는 방법을 소개한다.

MIT 최고의 강의! 하버드 최고의 필진 / 블루오션이 아니라 레드오션에 답이 있다!
“왜 비즈니스의 40%는 적자인가? 무엇이 문제이며 어디부터 고칠 것인가?”
번즈 교수는 세계 유수의 기업 중역들과 MBA 수강생들이 열광하는 ‘MIT 최고의 강의’의 주인공이다. 현실을 콕 집어내는 예리함과 탁월한 유머감각을 겸비한 번즈 교수는 “뜬구름 잡는 블루오션 타령은 집어치우고 기존 레드오션 시장에서 적자의 너른 바다에 잠겨 있는 ‘흑자의 섬’을 찾으라”고 일침을 가한다.
신기술을 적용한 새로운 상품, 고객의 마음을 읽는 최고의 서비스, 탁월한 전략과 경영 수완, 파격적인 연구 개발과 투자… 이 모든 것에 앞서 ‘기본으로 챙길 수 있는 수익’이 존재한다면? 그리고 그것을 찾아내 더 많은 돈을 버는 일이 절대 힘든 일이 아니라면? 번즈 교수는 모든 비즈니스가 잃어버린 40%라는 ‘흑자의 섬’을 되찾는 법을 이 책에 담았다. ‘수익’을 중심에 둔 사고 방식, 판매 방식, 경영, 리더십 등 네 가지 영역에 걸쳐 무엇을 어떻게 해야 할지 낱낱이 짚어본다!

“거의 모든 비즈니스의 40%는 적자이며 40%는 현상유지에 불과하다.
그리고… 나머지 20%의 수익으로 이 적자를 틀어막고 있다!
그러나… 단 한 푼의 투자 없이 이 비율을 역전시킬 수 있다!”
MIT 최고의 강의로 꼽힌 인기 교수, 번즈 교수의 주장이다.

“그동안 경영자들이 보아온 대차대조표와 손익계산서는 틀렸다!”
“매출이 모두 선한 것은 아니며, 많은 매출을 보장하는 고객을 버려야 할 수도 있다!”
번즈 교수는 ‘잡초로라도 푸르기만 하면 된다’는 기존의 사고방식과 매스 마켓의 유산인 균등하고 방만한 경영 방식이 어떻게 ‘핵심 경쟁력’을 갉아먹는지 예리하게 지적한다. ‘잘하고 있는’, ‘수익을 정확히 내는’, ‘ROI가 확실한’ 비즈니스를 장려하고 그것을 전사적인 바로미터로 삼음으로써, 얼마든지 기존 시장에서도 수익이라는 달콤한 열매를 더 많이 늘릴 수 있다는 것이다.

매년 3/4분기 경부터 기업들은 한 해의 성과를 마감하고 새로운 해의 사업계획을 세우느라 분주하다. 매출은 좋은 것이고 수익이 많아진다면 더더욱 좋다. 올해의 매출과 수익, 그리고 시장 상황과 경쟁 환경을 근거로 내년 계획을 세우고, ‘잘 될 거라’ 낙관한다.
그러나 번즈 교수는 ‘어떤 업계, 어떤 회사(설령 초우량기업이라 해도)든 40%는 적자이며 40%는 현상유지 수준이고, 20%의 수익성 있는 부문이 나머지를 먹여 살리는 비정상적 구조’라고 말한다. 그리고 ‘이것을 조금만 깊이 들여다보면 해결책이 명확히 보이고, 어떤 기업이든 수익성을 최소 20% 이상 높일 수 있다’고 장담한다. 이게 과연 가능한 일일까?

성과를 중심으로 생각하고 팔고, 운영하고 경영하라!
레드오션에서 ‘흑자의 섬’을 찾는 사람이야말로 앞으로 각광받는 최고의 인재가 된다!
책은 총 4부로 구성돼 있다. 1부 ‘수익’을 중심으로 사고하는 법, 2부 ‘수익’을 내는 판매(세일즈), 3부 ‘수익’을 제대로 경영하는 법, 4부 ‘수익’을 리드하는 리더십이 그것이다.
‘MIT 최고의 강의’로 꼽히는 만큼 자질구레한 잔소리나 거시적이나 현실에는 도움이 안 되는 훈계 따위는 거의 없다. 처음부터 끝까지, 무엇을 어떻게 사고하고 분석하고 실행해야, 성과표 상의 파란색 수익 곡선이 빠르게 상승할지 알토란같은 ‘방법론’으로 일관한다. 이 책은 대차대조표의 개념을 알려주는 회계 책도, 비즈니스 플래닝을 가르치는 MBA 책도 아니지만, 그 어떤 자료보다 가장 쉽게 ‘무엇에서 어떻게 수익을 캐낼 것인지’ 확실히 알려준다.

일 잘하는 것은 기본이다, 사업계획은 덤이다, 이제 ‘흑자의 섬’을 찾는 ‘본질의 눈’을 키워라!
이 한 권으로 100만 불짜리 경영 수업이 부럽지 않다!
R&D와 창의적 혁신은 모든 기업의 모토다. 혁신적 패러다임 전환에 성공한 기업은 기존에 없었던 블루오션 시장을 공략할 수 있으며, 이를 통해 이전에는 상상도 할 수 없었던 비약을 이룰 수 있다. 그러나 혁신이 모두의 탤런트는 아니다. 게다가 그런 엄청난 혁신의 유무와 관계없이, 이미 우리 비즈니스에서는 막대한 잠재 수익이 새어나가고 있다. 그러니, 진정 기회가 있는 곳은 뜬구름 잡는 블루오션이 아니라, 새나가는 것을 확실히 막을 수 있는 레드오션이다!
꿈을 꿀 줄 아고 창의적인 아이디어도 있지만, 그것을 지속적인 수익과 연결시키지 못하는 사람은 경영자가 아니라 몽상가일 뿐이다.
이제 우리 산업에는 ‘흑자를 견인하는’ 유능한 인재가 절실히 필요하다. 비단 재무 책임자뿐 아니라 유능한 경영자가 되고자 하는 사람이라면 누구나 ‘레드오션 전략’을 필독해야 하는 이유가 여기 있다!

추천사

회계나 재무 서적도, 평범한 경영서도 아니다! 이런 책은 진정 처음이다!
이 책에 쏟아진 각계 경영자와 전문가들의 찬사 | “정신이 번쩍 든다!”

번즈 교수는 수익성을 분석해낼 수 있는 현존하는 가장 체계적인 프로세스를 창안해냈다. 추가적인 투자 없이 현재의 구조로부터 더 많은 돈을 벌고자 하는 모든 기업, 자영업자에게 그의 혜안은 그야말로 직접적인 도움을 준다.
- 론 사전트(Ron Sargent), 스테이플스 CEO

대기업, 중소기업, 유통회사, 제조사, 서비스업… 그 어떤 기업이든 수익성을 높일 수 있는 확실한 방안이 여기 있다. 모든 경영자, 관리자의 필독서다.
- 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan), 턱 비즈니스 스쿨 종신교수

요즘 경제경영서는 다 거기서 거기다. 지난 수년 동안 특이할 만한 담론은 거의 없었다. 아마도 번즈 교수가 그런 패턴을 깰 듯하다. 탁월하다!
- 숀 실버도온(Sean Silverthorne), 하버드 비즈니스 스쿨 〈업무 지식〉 편집장

새로운 비즈니스를 발굴하는 게 아니라, 기존 비즈니스에서 새로운 추가 수익을 발굴하는 것에 관한 책이다. 눈앞에 광맥이 있는데, 힘들여 새로운 광산을 만드는 일에만 집중할 필요가 있을까? 심지어 새로이 광산을 만드는 사람들도 꼭 읽어야 할 책이다.
- 오스카 뮤노즈(Oscar Munoz), CSX 코퍼레이션 CFO

어떤 규모의 기업에 몸담고 있건, 경영자와 중간관리자들 모두에게 정말 중요한 책이다. 번즈 교수는 기업들의 잃어버린 ‘P’, 즉 수익성(Profitability)이라는 세계의 실체를 놀랍도록 명쾌하게 포착해내고 있다. 우리 학생들 모두에게도 읽힐 작정이다.
- 돈 로젠필드(Don Rosenfield), MIT 슬로언 경영대학원 교수

들어가며_ 뜬구름 잡는 ‘블루오션’이 아니라 당신이 몸담은 ‘레드오션’에 해법이 있다!

1부. 수익을 내는 ‘사고방식’으로 재무장하라
1장. 모두들 열심히 일하는데도 ‘수익’이 나지 않는 묘한 원리
2장. ‘수입은 좋고 비용은 나쁘다?’ …비즈니스를 둘러싼 통념들
3장. 생각을 바꿔라! ‘정밀 시장의 시대’가 왔다
4장. 전략을 구성하는 세 개의 중심 기둥
5장. 고객이라고 다 좋은 것은 아니다, 해가 되는 고객도 있다
6장. 그물에 먹이가 걸리기만 기다리지 말고 ‘수익’을 사냥하라!
7장. 델은 재고를 관리하지 않는다, 그들이 관리하는 건 수익성이다
8장. 소형 매장의 수익성도 관리하고 개선할 수 있다!

2부. 수익을 내는 ‘판매’에 목숨을 걸어라
9장. 고객 관리, 과연 예술의 영역인가, 과학의 영역인가?
10장. ‘수익에 집중하는 판매’의 포인트
11장. 영업 조직에 열정을 불어넣는 베스트 프랙티스의 활용 전략
12장. 새로운 경영 도구_잠재력에 근거한 판매 예측
13장. 당신의 조직은 파충류인가, 포유류인가?
14장. 상식의 수준을 넘어서는 고객 서비스를 창출하라

3부. 수익을 내는 ‘운영’ 방식을 적극적으로 도입하라
15장. ‘월마트 세계’는 어떻게 그들의 공급 체인을 관리하고 있는가?
16장. 하나의 공급 체인만으로 충분한가?
17장. 제품 흐름 관리로 추가적인 수익을 얻어낼 수 있다
18장. 고객의 마음을 사로잡는 최고의 서비스를 구축하는 법
19장. 주문생산 방식으로 성공하기

4부. 수익을 중심으로 사고하는 ‘리더십’을 육성하라
20장. 위기라고 움츠러들면 잡아먹힌다, ‘불황’은 오히려 기회다
21장. 패러다임 전환이라는 도전에 정면으로 대응하라
22장. 변화 관리_정원, 모래성, 산, 스파게티
23장. 효과적인 변화 관리자의 요건은 무엇인가?
24장. 고객을 패러다임 전환에 동참시켜라
25장. 모두 자기 단계의 업무를 제대로 수행하고 있는가?
26장. 중간관리자의 탁월함은 기업 성공과 수익성 제고에 필수 요소다
27장. 기업 문화를 바꾸기 위한 실천 지향적 교육
28장. CFO는 이제 명함을 바꾸라! 이제 당신은 ‘최고 수익성 책임자’다
29장. 변화의 기수, 새로운 정보관리책임자(CIO)의 역할
30장. 기업을 끌어갈 리더십을 무엇으로 정의할 것인가?

부록_ 네 개 고객사를 표본으로 한 ‘수익 맵핑’ 예시
지은이의 말_ 오늘날의 비즈니스를 규정하는 새로운 패러다임, ‘정밀 시장의 시대’

반응은 열광적이었다. 메일함은 수백 통의 이메일로 넘쳐났다. 그것들은 모두 ‘뭔가 잘못되어 있다는 것은 알고 있었지만, 무엇을 어떻게 해야 할지 모르겠다’는 공감과 요청의 메시지였다. 지금 이 책은 바로 그로부터 시작된 하버드 4년의 연재, 그리고 MIT에서 ‘최고의 강의’로 꼽힌 컨텐츠의 종합판이다. - 9쪽

만일 당신이 ‘수익 맵핑’을 이용해서 회사의 순수익을 주의 깊게 살펴보면, 20~30%만이 수익을 내고, 30~40%는 수익을 못 내며, 나머지는 현상유지만 하고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다. 광활한 적자의 바다에 ‘수익이라는 섬’이 둥둥 떠 있는 셈이다. - 34쪽

오늘날 성공 가도를 이어가는 기업과 그렇지 못한 기업은 무엇으로 성패가 갈리는가?
명성, 신뢰, 가치, 기술력? 천만에. ‘수익’과 ‘시장점유율’이다.
자, 그럼 자기 회사의 수익성이 이렇게 심각한 지경에 빠져 있는데도, 왜 다들 뭔가 조치를 취하지 않는 걸까? - 50쪽

이기지 못하면 진다. 그것은 누구나 안다. 그런데도 왜 지는 일이 비일비재한가? 어떤 기회든 놓치지 않으려고 저인망식으로 상황을 관망하고, 정작 기회가 와도 다른 기회들을 놓칠까 봐 그것에 집중하지 않기 때문이다. 어느 것에도 ‘No’라고 말하지 못하는 것이다. - 59쪽

제품 카테고리별로 ‘가장 가격이 적정한 제품’, ‘고객의 선택을 리드하는 제품’, ‘기술적인 아이콘 제품’, ‘장식성이 높은 미려한 제품’ 등을 우선순위로 신중하게 진열 제품을 선택할 필요가 있다. 물론 자사의 전략과 업계에서의 위상에 따라 구색을 폭넓게 갖추려 애쓰는 매장도 있을 것이다. 하지만 도가 넘도록 구색이 많아지면 전반적으로 매출 감소, 재고비 증가, 무절제한 가격 할인으로 이어질 수 있다. - 97쪽

많은 기업들이 파충류나 포유류의 번식 전략 같은 거래 관계를 형성하고 있다.
대다수의 카탈로그 판매 기업들은 불특정 다수의 잠재 고객에게 직접 광고물을 발송한다. 이 기업들은 유관 분야 잡지 구독자나 다른 소스로부터 얻은 메일 리스트로 종종 재미를 본다. 그들은 개중 몇몇은 고객이 될 것이라는 기대를 안고 수많은 가망고객과 접촉을 시도하며, 약 2~3%가 구매를 하면 이 투자는 성공한 것이 된다. 이런 접근 방식은 파충류의 번식 전략과 유사하다. - 146쪽

이 회사의 한 경영진은 자사의 성공 비결을 다음과 같이 요약했다.
‘완벽함을 추구하면서 계속 지연하는 것보다는 일단 시작하고 나서 지속적으로 개선하는 편이 낫다. 분석 마비증을 주의하라.’ - 218쪽

불경기에는 매출이 감소하고 현금이 마르며 주가는 곤두박질친다. 이때 대다수 기업들의 본능적인 반응은 ‘손을 놓고’ 무작정 허리띠를 졸라매는 것이다. 하지만 이런 무조건적인 비용 절감은 두 가지 중대한 문제를 야기한다. 한 가지는 리더들이 정작 ‘무엇을’ 줄여야 할지 오판하는 경우가 흔하다는 것이고, 다른 하나는 경비 절감만으로는 매출 증대, 현금 유동성 개선, 주가 견인, 그 어느 것도 얻을 수 없다는 것이다. - 223쪽

지속적으로 솎아내기 작업을 실시하지 않은 결과, 어떤 관점에서 보더라도 채산성이 없는 비수익 영역이 무려 30~40% 달하는 상황을 맞게 된 기업이 부지기수다. 일단 기업이 이 상태에 도달하면 전반적인 수익성을 크게 향상시킬 수 있다는 답을 내놓고도 비수익성 사업 부문에서 나오는 매출을 포기할 수 없게 된다. 잡초로라도 정원이 푸르기만 한다면 된다는 사고방식이다. - 245쪽

이제 비즈니스는 ‘매스 마켓 시대’에서 ‘정밀 시장의 시대’로 옮겨가는 과도기에 놓여 있다.
이전 시대까지 기업들은 고객과 적당한 거리를 유지하면서, 가능한 한 넓고 균일하게 제품을 유통시켰다. 기업의 목표는 대규모 생산과 대규모 유통이었다.
매스 마켓 시대에는 총수입이나 총비용 같은 광범위한 개념의 관리 도구만으로도 최대한 수익성을 높일 수 있었다. 그래서 오늘날 기업의 모든 관리 시스템과 프로세스는 은연중에 과거의 유산에 합당하게 맞춰져 있다. - 349쪽