추가 적립 안내

덮어두고 싶은 현실과 당당하게 맞서는 리더의 철학!

핵심을 꿰뚫는 탁월한 현실감각은 어디서 오는가『현실을 상상하라』. 알랭 드 보통과 함께 런던의《인생학교》교수이며, 옥스퍼드 출신의 철학박사이자 글로벌 기업들과 영국 정부 등에서 조직의 컨설턴트로 일하고 있는 저자 로버트 롤런드 스미스가 비즈니스 리더들이 전략을 통해 바라본 세상이 아닌 실제 그대로의 세상에 맞서도록 돕기 위해 기획한 책이다.

철학적 질문을 제목으로 하는 48장으로 구성하여, 현실감각을 잃지 않은 전략들이라면 반드시 물어야 할 48가지 질문들을 수록하였다. 1부는 큰 그림 속에서 우리의 비즈니스가 어떤 상황에 놓였는지를 묻고, 2부는 시장에 관해, 3부는 조직 내에서 일어나는 일에 관해, 4부는 리더가 된다는 것이 현실적으로 무슨 의미인지 등에 대해 묻는다.

분석은 예리하고 전략은 명쾌했다
‘그런데, 뭐가 문제지?’
당신의 비즈니스에 철학이 필요한 48가지 이유
“숫자와 그래프에 갇힌 전략을 해방시켜 현실과 조우시켜라”

비즈니스에서 분석과 전략은 늘 합리적이고 명쾌하다. 그래야만 상황이 한눈에 파악되고 전략을 강력하게 추진할 수 있기 때문이다. 하지만 현실의 양상은 너무나 복잡 다양하고 빈번히 바뀐다. 책상머리에서 계획한 전략은 현실을 만나는 순간 무장해제 된다. 난마 같은 현실의 문제들에 어떻게 대처할 것인가 이것이 사업의 정수, 리더십의 핵심이다.

알랭 드 보통의 《인생학교》 교수 로버트 롤런드 스미스,
당신의 비즈니스 현실을 컨설팅하다!
알랭 드 보통과 함께 런던의 《인생학교》 교수이며, 옥스퍼드 출신의 철학박사이자 글로벌 기업들과 영국 정부 등에서 조직의 컨설턴트로 일하고 있는 로버트 롤런드 스미스는 책에서 “현실은 그 어떤 시장 전략, 브랜드 전략, 자기계발 전략보다 강력하다”고 역설한다. “비즈니스 현실의 폭넓은 파노라마에 눈을 뜨고 상상하고 거기에 맞추어 준비하는 것”이 ‘관건’이라 여기는 그는 “비즈니스 리더들이, 전략을 통해 바라본 세상이 아닌 실제 그대로의 세상에 맞서도록” 돕기 위해 이 책을 집필했다.
이 책에서 저자는 현실감각을 잃지 않은 전략가들이라면 반드시 물어야 할 48가지 질문을 던진다. 그리고 전 세계 유수한 기업과 조직에서 컨설팅해온 경험을 바탕으로 수많은 사례를 적절히 녹여낸다. 압권은 저자가 여러 회사 사무실에서 경영진과 대화하고 조언하는 장면들이 생생하게 중계될 때다. 독자는 수만 달러짜리 고급 경영컨설팅을 거의 공짜로 손쉽게 받는 셈이다.

당신은 당신이 파는 물건을 사겠는가?
조직에 과거가 되풀이되고 있지는 않은가?
유능한 불량 직원을 어떻게 처리할 것인가?
당신 조직은 구성원들 모두의 합보다 똑똑한가?
48가지 질문을 통해 탁월한 리더를 만드는 비즈니스 철학서
이 책은 철학적 질문을 제목으로 하는 48장으로 구성되어 있다. 순서와 상관없이 아무 데나 펼쳐 들고 읽어도 되지만 1부에서 4부까지 각 12가지 질문을 묶어 거시에서 미시로 범위를 좁혀갈 수 있게 배치했다. 1부의 질문들은 큰 그림 속에서 당신의 비즈니스가 어떤 상황에 놓였는지 묻는다. 2부는 시장에 관해, 3부는 조직 내에서 일어나는 일에 관해, 4부는 리더가 된다는 것이 현실적으로 무슨 의미인지를 묻는다. 모든 질문에는 독자의 접근법을 변화시킬 실용적 제안이 담겨 있지만 부담 없이 그저 생각해볼 거리로 읽어도 무방하다. 근본적인 물음에서 리더십에 관한 디테일에 이르기까지, 풍성하고 균형 잡힌 질문의 향연을 즐기는 사이 독자는 총체적인 안목을 갖게 될 것이다. 비즈니스에서 중요한 것은 실행이다. 그러나 최선의 실행은 최선의 생각에서 비롯되는 법이다.

1%의 리더만이 현실을 상상한다!
탁월한 현실감각으로 핵심을 간파하라
저자는 에필로그에서, 독자들이 책 속 질문들 외에 더 많은 질문을 스스로 만들어보기를 강력히 권한다. 그런 질문들이 곧 복잡한 비즈니스 현실의 문제에 대한 답이 될 것이다. 현실감각이 탁월한 리더들은 전략이 대답해주지 않는 조직과 비즈니스의 문제에 대해 답할 준비가 되어 있다. 독일의 대문호 괴테가 말했듯이 ‘극히 소수의 사람만이 현실을 상상할 줄 안다’. 아무쪼록 이 책을 읽는 독자가 현실의 문제를 구체적으로 상상하고 해결하는 1%의 리더가 되기를 바란다.

추천사

회사가 저지르기 쉬운 결정적 실수는 전략에 초점을 맞추다 그들의 현실의 디테일을 망각한다는 것에 있다. 전략은 합리적이고 분석적으로 보이는 척을 할 뿐이다. 저자는 이 책에서 비즈니스의 현실을 잊지 말 것을 강력히 경고한다. - 《Sunday Times》

저자는 현실의 보이지 않는 위협을 피하고, 실질적 이익을 어떻게 취할 것인지에 대한 질문을 제시한다. - 《Director Magazine》

·PROLOGUE· 전략의 매끄러운 실행을 가로막는 것은 현실이다

·PART 1· 큰 그림 속에서
- 들어가는 글
1 당신은 누구인가?
2 당신의 조직은 무엇을 위해 존재하는가?
3 당신의 비즈니스가 막을 내리는 날은 언제일까?
4 과거가 되풀이되고 있지 않는가?
5 당신의 사업에는 수평적 조직이 맞는가, 수직적 조직이 맞는가?
6 변화가 두려워 손해를 감수하고 있지는 않은가?
7 돈을 사랑하는가?
8 어느 정도 벌면 충분한가?
9 당신이 이 글을 읽는 사이에 어떤 재앙이 싹트고 있을까?
10 당신의 조직은 천국에 갈 수 있을까?
11 당신의 제품에 의미를 더하고 있는가?
12 의도하지 않은 결과를 책임져야 하는가?

·PART 2· 시장 속에서
- 들어가는 글
13 당신의 페로몬은 무엇인가?
14 당신은 당신이 파는 물건을 사겠는가?
15 고객의 이미지가 아닌 실체를 보고 있는가?
16 인맥관리는 전부 회사 경비로 한다?
17 당신의 비즈니스는 시대의 흐름 가운데 있는가?
18 약점을 충분히 활용하고 있는가?
19 예측 가능하다는 것이 나쁜 일일까?
20 혁신이 있을 만한 곳에서 혁신을 찾고 있는가?
21 다른 회사들이 실패하기를 바라는가?
22 끈끈한 동료애가 조직의 성과에 도움이 될까?
23 당신의 브랜드는 가면인가, 유리창인가?
24 시장이 어떤 곳인지 아는가?

·PART 3· 당신의 조직 속에서
- 들어가는 글
25 왜 모든 게 완벽할 수는 없을까?
26 당신의 조직은 위쪽, 안쪽, 바깥쪽 중 어디를 향하고 있는가?
27 소득 없는 일에 에너지를 쏟고 있지는 않은가?
28 유능한 불량 직원을 어떻게 처리할 것인가?
29 튀는 직원이 있으면 안 될까?
30 당신의 회사는 행복한 가족인가?
31 해도 되는 거짓말은 어떤 거짓말일까?
32 경쟁사로 직원이 옮겨간다면?
33 죽은 나무를 얼마나 지고 가야 할까?
34 조직의 문화를 머리로만 이해하고 있진 않은가?
35 당신 조직은 구성원들 모두의 합보다 똑똑한가?
36 어느 쪽이 더 나은 CEO일까?

·PART 4· 당신의 머릿속에서
- 들어가는 글
37 당신은 자기 자신을 어떤 사람이라 판단하는가?
38 당신에게 필요한 건 누구의 사랑일까?
39 누가 책임져야 하는가?
40 당신은 충분히 고독한가?
41 소리를 질러야 직원들이 잘 따른다고?
42 당신은 언제나 100퍼센트 생산적인가?
43 때론 진실을 묻어두는 것이 낫다?
44 오토파일럿에게도 휴식이 필요할까?
45 당신의 의사결정은 과학인가 예술인가?
46 당신은 부하직원보다 얼마나 더 받을 자격이 있는가?
47 코치에게 무엇을 털어놓을 것인가?
48 당신이 떠난 뒤 사람들은 뭐라고 할까?

·EPILOGUE·
·더 읽으면 좋을 책들·

중요한 것은 목표 수치와 실제 수치 간의 차이다. 바로 이 지점에 직원들이 일에 쏟는 자발적 에너지, 즉 직원들이 기울일 수도 있었던 ‘추가적 노력’이 잠들어 있다. 리더십 기술은 사실상 이 추가적 노력을 이끌어내는 데 모든 초점이 맞춰져 있다. 그것이 기업의 생산성 향상과 직결되기 때문이다. 만약 개인과 기업 전체의 성과가 언제나 목표와 일치한다면 노력을 더 이끌어낼 리더도 필요 없을 것이다. 하지만 실제로는 직원들에게 일관된 성과를 내게 해도 부수적 비용이 발생한다. … 바로 이 점 때문에 조직에는 특별한 리더십이 필요해진다. 사람을 단순한 생산 단위가 아닌 가변적인 존재로 대하고 그 가변성을 제거해야 할 문제가 아닌 현실적 비즈니스 요소로 받아들여 처음부터 고려하는 리더십이 말이다. ‘열정’이란 결국 자발적 에너지의 투입을 뜻하며, 직원들의 탄력성이 얼마나 풍부한가를 나타낸다. (94~95쪽)

조직에는 오직 리더만 할 수 있는 일들이 있다. 기본적으로 리더는 자신만 할 수 있는 일에 전념하면 된다. 그 외의 일을 하는 것은 효과성을 축내는 짓이다. 리더만 할 수 있는 세 가지 주요 직무는 (1)중대한 의사결정, (2)직원들을 방해하는 장애물 제거, (3)신뢰할 수 있는 조직의 대표자로서 외부에 바람직한 처신을 보이는 것 등이다. 이 중에서 조직의 효과성에 가장 큰 영향을 미치는 것은 두 번째다. 조직을 어지럽히는 문제들은 주로 조직 내의 정치에서 비롯된다. … 이것 역시 전략이 현실 앞에서 허약해지는 이유 중 하나다. 물론 대다수 정치적 문제는 이보다 훨씬 공공연하게 나타나며 흔히 자존심 충돌에 초점이 맞춰진다. 어느 경우든 정치는 업무에 쏟아야 할 에너 지를 갉아먹는다. 효과성 역시 떨어뜨린다. 리더의 역할은 자신의 권위를 이용해서 직원들이 업무에 다시 집중하게 하는 것이다. 그러면 일의 흐름이 다시 회복된다. (252~253쪽)

목적을 위한 관계와 관계 자체를 위한 관계 사이의 구분은 아리스토텔레스 시대에도 다뤄지던 주제였다. 그는 고심 끝에 후자가 더 낫다는 결론을 내렸다. 하지만 오늘날까지 남아 있는 이 현상 을 이해하기 위해 꼭 고대 그리스 철학자가 필요하지는 않다. 모델 B의 장점은 인간관계가 더 진실하다는 점이다. 관계 자체를 위한 관계에 비하면 인맥이 필요해서 맺은 관계는 상대적으로 진실성이 떨어진다. 인맥 쌓기 행사에서 공허감을 느끼거나 그 같은 곳에서 맺은 관계가 얄팍하게 느껴지는 것은 바로 그 때문이다. 비즈니스의 핵심이 정말 인간관계에 있다면 우리는 이미 잘 아는 사실, 즉 인맥구축 규칙에서 자유로워져야 인간관계도 더욱 좋아진다는 사실을 외면하지 말아야 한다. 예컨대 점심 값을 자기 주머닛돈으로 내는 것도 규칙에서 벗어난 행동에 해당한다. 사실 회사 경비로 고급 식당에서 밥을 사는 것보다 저렴한 곳에서 자기 돈으로 밥을 사는 편이(얼마를 냈는지는 상대방이 모르게 하고) 더 나을 수도 있다. (103~104쪽)

일반적으로 소비자들은 브랜드보다 품질과 가격을 더 중요한 기준으로 삼는다. 기본적으로 브랜드란 그 이면의 현실을 감추거나 인위적으로 꾸미는 수단이다. 만약 브랜드가 현실을 한참 앞지르면 소비자의 신뢰에는 금이 가기 시작한다. 그 반대도 마찬가지다. 물론 브랜드가 제품이나 서비스의 모든 면을 보여줄 수는 없다. 그래서 일부분에만 초점을 맞춘다 하더라도 그것은 어디까지나 현실의 일부여야 하지, 전략적으로 왜곡된 거짓이어서는 안 된다. … 비즈니스 리더에게 여기 소개한 질문이 중요한 이유는 무엇일까? 어느 조직이든 제품이나 문제점을 고객 못지않게 균형 잡힌 시선으로 볼 수 있는 사람은 오직 리더밖에 없기 때문이다. 그 아랫사람들은 자신이 맡은 부문의 중요성을 강조하기 바쁠 것이다. … 고객도 ‘전체’를 본다. 그래서 리더와 고객은 계산대를 사이에 두고 마주보는 일종의 등가적 존재가 된다. 브랜드가 가면보다는 유리창이 되게 하라. 이는 리더의 핵심 역할 중 하나다. (142~143쪽)

구조적이면서도 유동적이라는 두 가지 특성을 모두 갖추었으므로, 조직은 질서와 활기 사이에서 균형을 이루어야 한다. 그러려면 리더는 권위를 행사해야 하는 때가 언제인지, 구성원들이 새로운 가능성을 탐구하도록 자유롭게 내버려둬야 할 때가 언제인지 구분할 줄 알아야 한다. 이는 둘 중 하나를 선택하는 문제가 아니다. 이 난제를 푸는 해법으로는 ‘엄격-여유’라는 유명한 틀이 있다. 몇 가지 중요한 부분(가령 어떻게든 이뤄야 할 결과)에 관해서는 엄격한 태도를 취하되, 조직 구성원이 그 결과를 이루는 방식에 관해서는 여유로운 태도를 취하는 것이다. … 조직의 현실은 사회의 현실과 비슷하다. 모든 조직에는 나름의 특성이나 방식 등이 있다. 리더는 이 현실에 더욱 힘을 실어주고 발전시켜야 한다. 그래야 조？