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사장이 알아야 할 거의 모든 것 : 성공하는 경영자들의 52가지 생각

원제 : どんな時代もサバイバルする會社の‘社長力’養成講座
소득공제

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출판사 서평

성공하는 경영자들은 생각이 다르다!

애플의 스티브 잡스, 마이크로소프트의 빌 게이츠, IBM의 루이스 거스너, 이들에게는 어떤 공통점이 있을까? 그들은 '생각'이 달랐다. 그들은 평범한 경영자나 일반인들과는 달리, 회사를 성공적으로 이끌어가려면 어떻게 생각해야 하는지를 알고 있었다.
일본 경영자들에 가장 존경받는 경영 컨설턴트인 고미야 가즈요시. 그가 성공하는 경영자들에게서 발견할 수 있는 공통적인 능력들을 52가지로 정리해 이 책 속에 담았다. 성공하고 싶은 경영자, 기업인이라면 꼭 알아야 할 경영원칙들을 전략, 마케팅, 회계, 리더십, 인재관리 능력이라는 5가지 분야로 나누어 정리한 것이다.
이중 몇 가지만 살펴보자. 관리보다 방향 제시(무엇을 할 것인가, 무엇을 하지 말 것인가), 목표보다 목적(어려울수록 명확한 비전을 제시하라), 신규 사업보다 기존 사업(작은 위험은 두려워말고 큰 위험은 무릅쓰지 마라), 매출보다 점유율(고객에게 존재감 있는 기업이 매출도 높다), 하청보다 자립(의존하지말고 스스로 선택하라), 확대 지향성보다 축소 가능성(언제든지 작아질 수 있는 능력을 갖춰라), 신규 고객보다 기존 고객(미래가 밝은 회사는 영업을 하지 않는다?), 만족보다 감동('기대했던 수준'과 '기대한 것 이상'의 차이), 화기애애보다 절차탁마(실력 없는 리더는 화기애애한 조직을 좋아한다), 판매보다 이익(기업의 도산을 막는 경영계획 수립법), 이익보다 현금흐름(이익이 나는데도 돈은 없다?), ROE보다 ROA(절대 놓쳐서는 안 되는 가장 중요한 경영지표), '모두 다'주의보다 중점주의(큰 과일을 얻으려면 버리는 용기가 필요하다), 말하기보다 듣기(마쓰시타는 최고의 경청자였다), 눈감아주기보다 엄격함('자상함'과 '눈감아주기'의 결정적 차이), 돈벌이보다 올바른 인생(돈을 좇지 말고 일을 좇으라)...
물론 이러한 능력들이 꼭 CEO에게만 필요한 것은 아니다. 임원이나 중간간부, 나아가 CEO를 꿈꾸는 신입사원들에 이르기까지, 저자가 제시한 52가지 생각들은 조직에 몸담고 있는 사람이라면 누구나 공부하고 몸이 익혀야 할 궁극의 능력일 것이다.

기업이 위기상황에 몰릴수록
사장은 경영의 기본에 충실해야 한다!


저자는 기업에는 ‘경영’이라는 독립된 업무가 존재한다고 말한다. 그렇기 때문에 성공 경영의 원칙과 전략에 통달한 사람이라면 설사 분야가 전혀 다른 기업의 대표로 자리를 옮겨가더라도 얼마든지 계속해서 성공적인 성과를 거둘 수 있다고 말한다. 대표적인 사례가 아메리칸 엑스프레스와 RJR 나비스코, IBM의 CEO를 역임했으며, 몰락의 위기에 처했던 IBM을 재건한 루이스 거스너다. 이렇듯 그 어떤 위기상황에서도 통할 수 있는 기본적인 전략과 원리원칙들을 배우는 것이 중요하다고 저자는 강조한다.

좋은 경영원칙이라고 착각하며,
경영자가 빠지기 쉬운 함정이란?


물론 경영에는 반드시 지켜야 할 '원칙'만 있는 것이 아니다. 반드시 피해가야 할 '함정'도 존재한다. 저자는 많은 경영자들이 빠지기 쉬운 함정에 관한 이야기도 빼놓지 않고 있다. 그 대표적인 예로서 ‘경영’을 ‘관리’와 동일시하는 생각과 조직에 화기애애한 분위기를 강조하는 생각을 지적한다.
기업에서 경영자가 하는 일은 대부분 ‘관리’의 성격을 띤다. 실제로 ‘관리’가 ‘경영’에서 중요한 부분을 차지하고 있다. 하지만 관리가 ‘경영’ 그 자체는 아니다. ‘관리’는 부장 이하 사람들도 얼마든지 할 수 있는 것이다. 그런데 경영자가 '관리'만 하면서 ‘경영’ 업무를 외면하면 회사는 절대 제대로 돌아갈 수 없다. 저자는 많은 경영자들이 ‘경영’을 ‘관리’로 잘못 알고 있다고 지적한다. 그리고 일본의 경영 컨설턴트 이치쿠라 사다무의 명언을 소개하며 ‘경영’ 업무의 중요성을 강조한다. “전망 없는 기업은 사장이 부장 일을 하고, 부장은 과장 일을 하며, 과장은 대리가 해야 할 일을 한다. 그러면 평사원은 무슨 일을 할까. 기업의 미래를 걱정한다.”

화기애애한 분위기를 강조하고 조성하는 생각 역시 바로잡아야 할 착각이다. 리더가 화기애애한 분위기를 강조할수록 조직은 하향 평준화되어 앞으로 나아갈 힘을 잃어버리고 만다. 조직의 수준을 가장 실력 없는 사람에게 맞추게 되기 때문이다. 이런 조직일수록 ‘대립’과 ‘갈등’은 무조건 피하고 보려 한다. 그렇기 때문에 구성원들은 설사 기업과 업무에 도움이 되는 건설적인 의견을 갖고 있더라도 갈등을 피하기 위해 입을 다물어버리고 만다. 저자는 회사가 어려울수록 화기애애함보다 ‘절차탁마(切磋琢磨)’의 기업 문화를 조성해야 한다고 조언한다. 직원들이 서로 자극과 각성을 주고받으며 함께 발전하고 성장하는 회사만이 안정된 수익을 올릴 수 있는 것이다.

독일의 아우토반에서 배우는
잘 나가는 회사의 비결은 바로 이것?


기업의 존재이유는 이익 창출에 있다. 좋은 상품과 서비스를 제공하여 사회에 공헌하는 것이 기업이 존재하는 가장 큰 이유다. 그렇기 때문에 기업을 이끄는 경영자는 최고의 실적을 올리는 조직을 만들어야 한다. 하지만 그 과정에서 직원의 개개인의 행복을 무시해서도 안 된다. 열심히 일하는 직원에게는 보상을 해주고 동기를 부여해야 한다.
이와 관련해 저자는 이상적인 회사는 독일의 자동차 전용 고속도로 ‘아우토반’ 같은 구조여야 한다고 주장한다. 독일의 아우토반은 주행 속도의 제한이 없어, 운전자가 스스로 주행 속도를 선택할 수 있다. 만약 중앙차선을 선택한 사람은 시속 250킬로미터로도 달릴 수 있다. 1시간 뒤에는 250킬로미터를 갈 수 있는 것이다. 하지만 리스크가 높고, 비용이 많이 들며, 고속 주행을 감당할 수 있는 성능이 뛰어난 자동차도 마련해야 한다. 반면에 시속 120킬로미터로 달리고 싶은 사람은 가장 바깥 차선을 선택하면 된다. 리스크와 비용투자를 모두 낮출 수 있지만, 1시간 뒤에 움직일 수 있는 거리는 120킬로미터뿐이다.
아우토반이 달리고 싶은 사람에게 마음껏 달릴 수 있는 환경을 만들어주듯, 경영자는 직원들이 일하고 싶은 만큼 마음껏 일할 수 있도록 환경을 만들어주어야 한다. 리스크를 감내하며 노력한 사람에게 조직은 그에 상응하는 보상을 해주어야 한다는 뜻이다. 인간은 노력한 만큼 평가받는다고 느낄 때 더 열심히 일하는 존재이다. 하지만 굳이 일하지 않는 사람에게 벌을 줄 필요는 없다. 이는 한가한 기업이나 경영자가 하는 일이다. 벌을 줄 여유가 있다면 차라리 열심히 일하는 사람에 대한 대우와 환경 개선에 힘을 쏟는 게 훨씬 생산적이다.

위기에 빠진 기업과 조직,
원칙에서 답을 찾아라!


언제 끝날지 모르는 글로벌 경제불황 속에서 기업과 임직원들을 구원해줄 해답은 위기의 순간을 당장 모면하기 위한 반짝 아이디어가 아니다. 눈앞의 위기를 벗어나는 데 급급할 게 아니라 그 어떤 위기 속에서도 버텨낼 수 있고, 오히려 이를 성장의 기회로 돌릴 수 있는 '원칙'이 필요한 것이다. 어떤 위기 상황에서도 흔들리지 않은 원칙과 전략은 조직과 경영자, 그리고 직원 모두의 강력한 생존무기가 되어줄 것이라고 저자는 강조한다.

목차

시작하며_ 어려울 때일수록 경영의 기본에 충실하라

사장력 1_ 전략력
전략이 없으면 성공도 없다


01_ 관리보다 방향 제시
무엇을 할 것인가, 무엇을 하지 말 것인가
02_ 미래 예측보다 현재와 과거 분석
경제를 보는 눈, 경영을 보는 눈
03_ 목표보다 목적
어려울수록 명확한 비전을 제시하라
04_ 신규 사업보다 기존 사업
작은 위험은 두려워 말고 큰 위험은 무릅쓰지 마라
05_ 매출보다 점유율
고객에게 존재감 있는 기업이 매출도 높다
06_ 하청보다 자립
의존하거나 조종당하지 말고 스스로 선택하라
07_ 약육강식보다 우승열패
경쟁자가 있어야 나도 발전할 수 있다
08_ ‘온리원’보다 ‘넘버원’
고객에게 선택받은 최고가 돼라
09_ 확대 지향성보다 축소 가능성
언제든지 작아질 수 있는 능력을 갖춰라
10_ 내부 지향보다 외부 지향
고객 제일주의인가, 종업원 제일주의인가
11_ 종업원 만족도보다 고객 만족도
고객 만족은 곧 직원의 웃음과 연결된다
12_ 동기 확대보다 일하는 보람
즐겁게 일할 수 있는 무대를 마련하라
전략력 체크리스트

사장력 2_ 마케팅력
작지만 강한 기업은 마케팅에 강하다


01_ 신규 고객보다 기존 고객
미래가 밝은 회사는 영업을 하지 않는다?
02_ 모방보다 차별화
어디서, 어떤 차별을 만들 것인가
03_ 가격보다 서비스
작은 차이가 큰 결과를 낳는다
04_ 객관적 1등보다 주관적 1등
고객 마음속까지 장악한 1등이 돼라
05_ 컴퓨터보다 마음
특별한 대우를 받고 있다고 느끼게 하라
06_ 만족보다 감동
‘기대했던 수준’과 ‘기대한 것 이상’의 차이
07_ 상품 개발보다 인지 노력
상품만 좋으면 잘 팔릴 것이다?
08_ 불만 제로보다 불만 발생
작은 불만 하나도 놓치지 마라
마케팅력 체크리스트

사장력 3_ 인재관리력
사람을 움직이는 것은 무엇인가


01_ 신규 사업보다 인재 육성
5년 후, 10년 후 기업을 주도하는 것
02_ 스킬보다 가치관
적절한 인재를 버스에 태워라
03_ 화기애애보다 절차탁마
실력 없는 리더는 화기애애한 조직을 좋아한다
04_ 산술적 평등보다 신상필벌
보상은 공정하게, 처벌은 엄중하게
05_ 노력상보다 측정 가능성
‘이익’을 내는 것을 넘어 ‘얼마나 큰 이익’을 내는가로
06_ 규제보다 자유
스스로 판단하고 행동하는 조직으로 키워라
07_ 의식 개혁보다 작은 실천
직원이 했으면 하는 일, 하지 말았으면 하는 일
08_ 의미보다 의식
의식적으로 생각을 소통하라
09_ 보수보다 자부심과 신념
일에 대한 자부심과 신념을 불러일으켜라
10_ 평가보다 행복
기업이 직원에게 줄 수 있는 행복이란
인재관리력 체크리스트

사장력 4_ 회계력
탁월한 리더는 회계, 재무적으로 사고한다


01_ 숫자보다 신념
이익을 내지 못하는 기업은 죄악이다
02_ 작성법보다 해석
재무제표를 읽고 숫자를 경영하는 안목을 길러라
03_ 이익보다 현금흐름
이익이 나는데도 돈은 없다?
04_ 벌어서 ‘모아두기’보다 ‘쓰기’
가장 큰 위험은 돈을 쌓아두고 투자하지 않는 것
05_ 부채보다 순자산
반드시 갚아야 할 돈, 갚지 않아도 되는 돈
06_ ROE보다 ROA
절대 놓쳐서는 안 되는 가장 중요한 경영 지표
07_ 판매보다 이익
기업의 도산을 막는 경영 계획 수립법
08_ 투자 확대보다 증분
이익이 개선되는 연구를 하라
09_ 숫자 작성보다 고객 대응
성과 경영을 위한 지표는 적을수록 좋다
10_ 회계·재무보다 전략·마케팅
은행을 멀리하고 고객을 가까이 하라
회계력 체크리스트

사장력 5_ 리더십과 인간력
리더의 가장 중요한 자질은 인간력이다


01_ ‘모두 다’주의보다 중점주의
큰 과일을 얻으려면 버리는 용기가 필요하다
02_ 파이팅 정신보다 구체화
지시를 할 때는 최대한 구체적으로 설명하라
03_ 폼 잡기보다 행동
위에서 솔선수범을 보여야 아랫사람이 움직인다
04_ 말하기보다 듣기
마쓰시타 고노스케는 최고의 경청자였다
05_ 눈감아주기보다 엄격함
‘자상함’과 ‘눈감아주기’의 결정적 차이
06_ 놀기보다 독서
공부하는 리더를 직원들은 원한다
07_ 난해한 이론보다 순수한 생각
머리 좋은 사람이 실패하는 이유
08_ 직급보다 덕망
권위적인 상사들의 착각
09_ 순조로움보다 역경
역경에 대비한 일과 인생 계획을 세운다
10_ 자기 자신보다 회사
결단을 내릴 때는 For the Company
11_ 현재보다 미래
자기희생은 오래 지속되지 않는다
12_ 돈벌이보다 올바른 인생
돈을 좇지 말고 일을 좇으라
리더십과 인간력 체크리스트

마치며_ 인생과 비즈니스는 별개가 아니다

본문중에서

‘회사(會社)’라는 글자는 ‘사회(社會)’라는 글자와 순서가 반대다. 사회보다 큰 회사는 존재하지 않는다. 경영자는 자신의 경영관과 경제관에 의존해 사회 속에 존재하는 회사의 방향타를 조종해야 한다. 단기적이고 규모가 작은 방향타 조종도 있지만, 장기적이고 규모가 큰 조종도 있다. 만약 누군가의 의견을 받아들였는데 배가 잘못된 방향으로 가버렸다고 해서, 그 ‘누군가’가 책임지는 일은 결코 없다. 책임질 수 있는 방법도 없다.
(/ pp.27∼28)

사운(社運)을 건 영단을 내려 기업을 위기에서 구한 경영자의 얘기가 사람들 입에 자주 오르내린다. 하지만 그런 결단의 배후에는 수백 번의 실패 사례, 즉 사라져버린 기업이 수없이 많다는 사실을 잊어서는 안 된다. 그들은 ‘모 아니면 도’ 식으로 사운을 걸지 않으면 안 되는 상황까지 몰렸기 때문에 결단을 내려야만 했던 것이다.
(/ p.36)

비즈니스는 ‘시장에서 타사와 경쟁을 벌이는 것’이다. 이는 분명한 사실이다. 하지만 경쟁자를 쓰러뜨리는 것이 아니라, 경쟁자보다 더 좋은 상품과 서비스를 제공해 고객으로부터 선택받아야 한다. 고객은 민감하며, 자신에게 맞는 기업을 꼭 집어 선택한다. 고객에게 선택받지 못한 기업은 자연스럽게 도태된다. 비즈니스에도 다윈의 진화론처럼 적자생존, 우승열패가 적용된다. 경쟁자를 의식해야 하지만 물리칠 필요는 없다. 당신의 적은 경쟁자가 아니라 현재의 기업 상태, 그리고 현 상태에 만족하고 있는 당신의 기업일 뿐이다.
(/ pp.45∼46)

유럽과 미국의 거대 기업들은 M&A나 제휴 계약을 맺을 때 결별을 상정한 계약까지 동시에 체결한다. 미국 부자들은 결혼할 때 이혼까지 염두에 둔다고 한다. 즉 이혼할 경우 결혼하기 전에 모아둔 재산은 나눠 갖지 않는다는 식의 계약을 맺는 것이다. 그만큼 미리 위험을 대비하고 일을 시작한다는 의미로 보면 된다.
(/ pp.52∼53)

‘종업원 제일주의’를 주장하는 기업치고 급여 수준이 높은 기업을 별로 본 적이 없다. 종업원 제일주의를 주장하는 경영자는 급여를 많이 못 주기 때문에, 오히려 ‘종업원이 가장 중요하다’고 떠드는 건 아닐까. 그렇게라도 하지 않으면 기업은 망한다. 왜냐하면 종업원 제일주의만을 외치는 기업을 고객은 좋아하지 않기 때문이다.
(/ p.60)

“직원들이 일하는 동기를 높이려면 어떻게 해야 합니까?”라는 질문을 많이 받는다. 하지만 ‘직원들에게 동기를 부여하고 싶다’는 것은 경영자 측의 논리일 뿐이다. 같은 월급을 받고도 더 많이, 더 열심히 일해주었으면 하는 경영자 중심의 생각이다. 그런 질문을 받으면 “직원들이 일에서 보람을 느낄 수 있게 하세요”라고 조언한다. 일하는 보람을 느끼게 되면 동기는 자연스럽게 높아진다. 일이란 원래 즐거운 것이 아니다. 즐겁지 않은 일을 즐겁게 하는 것이 중요하다.
(/ pp.63∼64)

당신은 회사에 출근할 때 어떤 기분인가? 씩씩하게 아침 인사를 건넬 수 있을 만큼 즐거운 기분인가, 아니면 또 지겨운 하루가 시작되었다는 듯 찌푸린 얼굴인가? 이것은 매우 중요한 얘기다. 만약 신나는 마음이 전혀 없다면, 회사와 일이 즐겁지 않다는 뜻이다. 리더가 회사에서 즐거움을 느끼지 못하는데 직원들이 즐거울 까닭이 없다. 경영자에서 직원에 이르기까지 그 누구도 즐겁지 못한 회사는 고객에게 ‘기분 좋은’ 상품이나 서비스를 제공하지 못한다. 기업을 고객 지향 체질로 만들고, 직원들의 일하는 보람을 높이고, 사장에서 신입사원까지 모두 자존심과 자부심을 가지고 신나게 일할 수 있는 회사를 만들어야 한다.
(/ p.67)

고객을 보면 기업의 수준을 알 수 있다. 좋은 기업에는 좋은 고객이 오래 머물면서 떠나지 않는다. 좋은 사람에게는 오랜 친구가 있는 것과 마찬가지다. 교토의 한 술집에는 ‘단골 외 사절’이란 안내문을 써 붙이고 있다. 처음 들으면 오만하게 느껴질지 모르겠다. 하지만 이것은 절대 오만한 영업을 하는 게 아니다. 오랜 경험을 통해 사장이 다음과 같은 진리를 깨달았기 때문이다. “기존 고객을 더욱 소중히 모시는 것이 비즈니스의 근본이며, 결과적으로 돈벌이에도 도움이 된다.”
(/ p.72)

새로운 히트상품이 시장에 나오면 순식간에 유사품이 나돈다. 똑같이 흉내 내는 것이 뛰어난 영업이라고 생각하는 사람도 많다. 모방 상품을 만들지 않는 기업조차도 그런 생각을 가지고 있다. 하지만 성장 시대는 물론 요즘 같은 공급 과잉 시대에는 정상을 달리는 기업을 흉내 내도 살아남는다는 보장이 없다. 아무리 작은 기업이라도, 아니 작은 기업일수록 ‘타사와의 차별성’을 키워드로 삼아야 한다.
(/ p.75)

마쓰시타 고노스케는 직원들에게 “여러분 한 사람 한 사람이 점주(店主)라고 생각하라”고 강조했다. 직원 각자가 독립해서 사업을 하고 있다는 주인의식을 가지고 일하라는 것이다. 기업이라는 조직에 속해 있더라도 타인에게 의존하지 말고, 독립심을 가지고 행동해야 한다는 의미다. 그렇다고 제멋대로 행동하라는 말은 아니다. 직원 한 사람 한 사람이 스스로 주인이라는 마음가짐을 가지고 업무와 채산을 책임지며 일해야 한다는 말이다.
(/ p.111)

그런 기업의 특징 중 하나가 ‘적절한 인재를 버스에 태운다’였다. 여기서 ‘적절한’이란 얼핏 기술을 가지고 있어서 ‘바로 업무에 투입 가능한’의 뜻으로 생각하기 쉬운데, 실상은 그렇지 않다. ‘열의, 직업관, 윤리관’ 등 기본적인 가치관이 일치하는 사람을 회사라는 버스에 태우라는 의미다. 버스에 태운 뒤 무엇을 할 것인지 생각하는 것은 그다음 일이다. 즉 같은 사고방식을 가진 사람을 일단 버스에 태운 뒤 그의 강점을 살리는 행선지(전략)을 생각하는 회사가 전략을 우선시하는 회사보다 결과적으로 잘된다는 의미다.
(/ p.114)

고객은 직원의 의식 개혁 따위는 바라지 않는다. 고객이 바라는 것은 좋은 상품과 서비스다. 상품이나 직원 행동의 개선을 바란다. ‘의식이 개혁된 직원’이 전화벨이 수차례 울려도 전화를 받지 않는다면 아무런 의미가 없다. 고객 입장에서는 의식 개혁보다 상냥하게 인사하는 직원이 훨씬 좋다.
(/ p.132)

리더는 ‘자기희생’을 해야 한다고 생각하기 쉬운데, 전적으로 동의하지는 않는다. 자기희생은 오래 지속되지 않기 때문이다. 리더뿐 아니라 리더의 가족이나 친구, 기업, 사회 등 그 어떤 것도 희생해야만 하는 상태가 오래 지속되기는 힘들다. 모두가 그리고 장기적으로 제대로 굴러가게 조직을 운영해야 좋은 리더다. 리더는 마지막 순간에 기쁨을 맛볼 수 있어야 한다.
(/ p.216)

저자소개

고미야 가즈요시(Kazuyoshi Komiya) [저] 신작알림 SMS신청 작가DB보기
생년월일 1957~
출생지 일본 오사카
출간도서 16종
판매수 9,068권

일본 오사카 사카이 출생으로, 교토 대학교 법학부를 졸업하고 도쿄은행에 입사했으며, 미국 다트머스 대학의 아모스 터크AMOS TUCK 경영대학원에서 유학하여 MBA를 취득했다. 귀국한 후 도쿄은행에서 경영전략정보시스템 구축과 M&A를 담당했고, 이후 오카모토 어소시에이트의 임원이 되어 국제컨설팅 업무를 수행했다. 현재는 주식회사 고미야 컨설턴트 대표로, 다양한 기업을 대상으로 컨설팅 활동을 하며 경제·경영 분야의 경험과 지식을 전파하고

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생년월일 1960~
출생지 경남 진해
출간도서 0종
판매수 0권

일본어 전문 번역가이자 신문사 기자. 1960년 경남 진해에서 태어났다. 초등학교와 중학교 시절을 일본에서 보내고 귀국하여 서강대학교에서 정치 외교학을 전공했다. 이후 신문사에 입사해 사회부, 국제부 등을 거쳐 도쿄 특파원으로 4년간 근무했다. 특파원 시절 일본 현지 저자들과 [모바일 경제][오프 더 레코드] 등의 저서를 공동으로 저술했다.
옮긴 책으로 [마구][명탐정의 규칙][명탐정의 저주][나는 아직 도착하지 않았다][경영자가 된다는 것][90%가 하류로 전락한다][바보의 벽을 넘어서][4일간의 부자 수업] 등이 있다.

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