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과학적인 세일즈 전략, 미래형 세일즈 기법인 'STEP'!

수많은 기업이 사원들의 세일즈 능력 향상을 위해 막대한 시간과 비용을 쏟아 붓고 있다. 그러나 사실 상당수의 기업이 개인의 직감이나 타고난 세일즈 능력에 의존하면서 누구나 다 아는 원칙이나 세일즈 방식에 관한 교육을 하고 있다. 즉 세일즈를 제대로 이해하지 못하고 있거나 잘못 이해하고 있는 것이다. 이제 세일즈에도 과학이 필요하다.

『세일즈는 과학이다』는 조직 차원에서 진행되는 기존 세일즈 프로그램의 허와 실을 밝히고 우리 기업들이 공통적으로 직면하고 있는 과제에 대해 살펴보았다. 세일즈 변화가 절실하다는 것을 역설하며, 세일즈가 왜 어려운 것인지, 한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한 것인지 등을 분석하였다.

그리고 '아는 사람이니까 사준다, 고객은 똑똑하다, 모든 고객은 왕이다' 등 세일즈에 대해 우리가 잘못 알고 있었던 오해 17가지를 풀어준다. 특히 획기적인 성과를 올리고 있는 세일즈 생산성 향상 프로그램인 'STEP(Salesforce Transformation & Enhancement Program)에 대해 집중 소개하며 과학적 세일즈를 위한 기본기를 다져준다. [양장본]

개인기로 세일즈 하는 시대는 끝났다!
근성을 넘어 전략으로, 전략을 넘어 과학으로

에스키모에게 냉장고를 팔고 사막에서 모래를 판다?
전혀 불가능해 보이는 거래를 성사시키는 스타 세일즈맨이 있다. 흔히들 이러한 세일즈 사원이 되려면 타고난 능력이 있거나 특별한 노하우를 익혀야 한다고 생각한다. 하지만 입에서 입으로 전해지는 검증되지 않은 기술은 시행착오를 부르고, 이러한 시행착오에 세일즈 조직과 기업은 엄청난 비용을 치르게 된다.
『세일즈는 과학이다』는 스타 세일즈맨이 조직적 차원에서 길러질 수 있다고 이야기한다. 그러면서 체계적인 세일즈 교육을 통해 세일즈 사원들의 능력을 극대화시키는 과학적 솔루션을 제안한다.


말단 직원부터 CEO까지 세일즈를 배워라

기업이 세일즈 사원을 길러내기 위해 직접 나서야 하는 이유는 무엇일까?
최근 동계올림픽 개최지를 두고 벌어졌던 일련의 일들이 이 질문에 대한 답을 분명히 말해 준다.
평창을 누르고 러시아의 소치가 2014년 동계올림픽 개최지로 최종 결정되면서, 아쉬운 결과 이외에도 많은 사람들의 관심을 집중시킨 요인이 있었다. 바로 주요 경쟁국의 대통령들이 벌인 유치 활동이었다. 각국 대통령들은 국가 원수로서의 권위를 버리고 직접 프레젠테이션에 나서거나 일일이 IOC위원을 찾아다니며 자신의 국가를 ‘세일즈’하기 위해 분투했다. 예전 같으면 상상도 할 수 없는 일이다.
이제 너도나도 세일즈맨이 되어야 하는 시대다. 국가 간 경쟁이 심화되고 비즈니스 환경이 급변함에 따라 CEO나 간부는 물론 대통령까지 발 벗고 세일즈에 나서는 경우가 많아졌다.
상황 변화를 가장 극명하게 보여주는 것이 바로 금융계다. 제아무리 고학력 엘리트 사원이라 해도 이제 창구에서 직접 고객을 상대하며 금융 상품을 팔아야 하는 상황이 되었다. 그러나 대부분의 사람들은 이러한 변화에 잘 적응하지 못하고 있다. 이는 세일즈가 머리보다 몸을 써가며 하는 일이라는 잘못된 고정관념이 여전히 뿌리 깊은 까닭이다.
『세일즈는 과학이다』는 이러한 고정관념들을 정면에서 비판한다. 비즈니스 환경이 점차 세일즈를 잘 하지 못하면 살아남을 수 없는 구조로 변해가고 있다는 것이다. 때문에 세일즈 사원은 물론 비즈니스맨 전체가 세일즈 역량을 키워나가기 위해 더욱 노력해야 하며, 기업은 이러한 사원 개개인의 노력에만 의존할 것이 아니라 조직적인 차원에서 대책을 강구해야 한다고 말한다.
아울러 한국적 세일즈 방식이 가진 문제점을 지적하고 이미 그 효과가 검증된 베인&컴퍼니만의 과학적인 세일즈 전략을 모두 공개한다.
한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한가

이 책의 공동 저자이자 세계적인 컨설팅 회사 베인&컴퍼니의 이성용 대표는 일찍이 전작 『한국의 임원들』, 『한국을 버려라』, 『한국을 찾아라』 등을 통해 한국적 기업의 특성이나 경영법, 문제점 등을 심도 있게 다룬 바 있다. 그런가 하면 역시 공동 저자인 베인&컴퍼니의 정지택 부사장은 수많은 대기업들의 혁신 프로그램과 성과 향상 프로젝트를 직접 주도하면서 눈부신 성과를 내고 있다.
이들은 기업 경영의 패러다임이 세일즈 중심으로 이동하고 있음을 일찍이 간파하고 세일즈 능력을 높이기 위한 효과적인 방법, 그중에서도 한국 기업의 특성에 꼭 들어맞는 비법이 없을까 오랜 시간 고민해 왔다. 그 과정에서 한국의 세일즈 조직이 가진 문제점이 생각보다 심각하다는 사실을 발견했다.
이들이 이야기하는 한국 세일즈 조직의 고질병은 다음과 같다.

ㆍ 세일즈 사원의 80퍼센트가 고객의 기본 정보조차 모를 정도로 고객에 대해 무관심하다.
ㆍ 마케팅 부서와 세일즈 부서 사이에 긴밀한 업무 공조가 이루어지지 않는다.
ㆍ 유능한 세일즈 사원을 본사에 배치시키는 등 인력을 효율적으로 활용하지 못하고 있다.
ㆍ 성과급보다 기본급이 높다.
ㆍ 지인들을 우선 판매 대상으로 삼는 등 연고 기반 세일즈에 지나치게 의존한다.

이러한 문제들을 해결하기 위해 전 세계 수많은 기업의 세일즈 조직을 분석하고, 다양한 실험을 거듭한 결과, 이들은 여타 문제점들과 달리 한국적 세일즈의 가장 큰 문제점으로 분류한 ‘연고 기반 세일즈’ 기법이 한국을 비롯한 동양권에서 공통적으로 나타나는 현상임을 확인하게 되었다. 그리고 이를 무조건 버리려 할 것이 아니라 장점을 살리는 방향을 모색하기 시작했다.


주먹구구식 세일즈 조직을 뒤바꾼 기적의 세일즈 혁명!

수많은 시행착오와 노력 끝에 이들은 드디어 세일즈 사원의 능력을 놀라울 정도로 향상시키는 최고의 프로그램을 STEP(Salesforce Transformation & Enhancement Program)를 개발해냈다. 이 프로그램은 서구식 선진 경영 기법에 기반을 둔 ‘세일즈 능력 강화 프로그램’에, 한국적 세일즈의 가장 대표적인 방식이라 할 수 있는 ‘연고 기반 세일즈’의 특징을 가미한 독특한 프로그램이다.
STEP의 가장 큰 특징은 조직 내 우수 사원의 세일즈 방법을 분석하고 기존 베인&컴퍼니의 데이터베이스를 적극 활용, 고유한 세일즈 기법을 매뉴얼화한다는 데 있다. 때문에 방금 입사한 초보 세일즈 사원이라도 매뉴얼대로 고객의 전화를 받고 고객을 응대한다면 상당부분 성과가 보장된다는 것이다.
여기에 그치지 않고 조직 자체의 체질을 개선시켜 장기적으로 생산성이 향상되도록 하는 데 주안점을 둔다. 성과급 위주로 급여 체제를 바꾼다든지 마케팅 부서의 역할을 재조정 하는 것 등이 그 예다.
구체적으로 살펴보면, STEP는 총 4단계에 거쳐 진행된다. 기본적인 틀은 같지만 각 기업 고유의 색깔과 업종별 특징에 따라 세부적인 부분들이 모두 조금씩 다르게 책정된다. 고객 특성 파악이 우선시되는 기업의 경우 Step0 단계에 오랜 기간을 투자한다든지, 현재 그 기업에서 구사하고 있는 세일즈 전략에 효용성이 있다고 판단되면 경우에 따라 이를 적극적으로 활용한다든지 하는 식이다.

STEP를 도입한 유수의 한국 기업들은 세일즈 성과가 2~5배까지 개선되는 등 눈부신 발전 사례를 보여주었다. 특히 이 책에 사례로 등장하는 A 증권사의 경우 사원당 매출액이 4배 이상 올랐는데 그중에서도 하위 50퍼센트 세일즈 사원의 경우 고객 대면 횟수, 계약 체결 횟수 등에서 상위 세일즈 사원과 대등한 실적을 보이거나 훨씬 높은 실적 증가율을 보여 주었다.
이 책에는 이러한 국내 기업들의 실제 STEP 도입 사례가 구체적으로 자세히 등장한다. 맨 처음 프로그램을 시작했을 때 사원들이 보인 거부반응부터 각 단계를 거칠 때마다 발생했던 문제점, 성공적이었던 부분, 프로그램을 마치고 모든 사원들을 놀라게 했던 실적 향상의 기쁨 등을 차분히 설명한다.
생생한 현장감마저 그대로 전달하고 있어서 자칫 복잡하게 느껴질 수 있는 세일즈 능력 향상 과정이 이해하기 쉽게 다가온다. 이 책을 바탕으로 현재 자신이 속해 있는 세일즈 조직의 문제점을 파악하고 세일즈 능력 향상 방법을 단계별로 시도해 보아도 전혀 무리가 없을 것이다.
비단 세일즈 조직뿐만 아니라 개개인의 세일즈 사원에게도 도움이 되도록, 세일즈맨들 사이에서 흔히 회자되는 잘못된 세일즈 노하우에 대해서도 잘 소개해 놓았다. 이를테면 ‘우수 세일즈 사원은 인맥이 넓다’, ‘취급하는 상품이 많을수록 판매도 늘어난다’, ‘모든 고객이 왕이다’ 등 당연히 옳다고 믿었던 세일즈 상식들이 실제로는 얼마나 잘못된 것인지 조목조목 짚어 준다.

흔히들 세일즈는 ‘과학’이 아니라 ‘기술’이나 ‘노하우’에 가깝다고 생각한다. 하지만 이제 세일즈는 근성이나 전략을 넘어 치밀한 분석과 준비가 있어야만 성과를 낼 수 있는 과학적인 분야가 되었다. 더 이상 적당한 말솜씨와 인맥만 가지고는 세일즈를 하기 힘든 세상이다.
‘20세기형 판매왕’을 넘어 ‘21세기형 세일즈 프로페셔널’을 꿈꾸는 이들에게, 『세일즈는 과학이다』는 분명 정확한 길잡이가 되어줄 것이다.

머리말

1장 세일즈의 전략을 진화시켜라
세일즈, 변화가 절실하다
세일즈, 왜 이렇게 어려울까
지금까지의 방식을 모조리 버려라
레인메이커가 던지는 해결의 열쇠

2장 세일즈를 둘러싼 17가지 오해
오해 1. 세일즈 조직이 클수록 매출도 늘어난다
오해 2. 취급 상품이 많을 수록 판매도 늘어난다
오해 3. 성공적인 세일즈가 절대 불가능한 지역이 있다
오해 4. 가장 효과적인 판매법은 대면 세일즈다
오해 5. 우수 세일즈 사원은 인맥이 넓다
오해 6. 아는 사람이니까 사준다
오해 7. 좋은 회사에 다니면 세일즈 교육을 충분히 받는다
오해 8. 뛰어난 세일즈 실적은 본사 진출로 이어져야 한다
오해 9. 취약한 세일즈 능력은 절대 고칠 수 없다
오해 10. 고객 관리와 세일즈는 모두 세일즈 사원의 몫이다
오해 11. 근무 시간과 성공은 비례한다
오해 12. 고객은 똑똑하다
오해 13. 모든 고객이 왕이다
오해 14. 고객 접점은 모두 관리해야 한다
오해 15. 서비스는 공짜다
오해 16. 판매 할당량은 적정하게 책정된다
오해 17. 세일즈 사원에게 가장 큰 동기부여는 금전적 보상이다

3장 한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한가
세일즈는 한국에서 3D 직종이다
고객 정보에 어두운 기업들
분분명한 마케팅 팀의 역할
부실한 경력 개발 프로그램의 문제
표준화된 세일즈 매뉴얼의 부재
세일즈에 소홀한 CEO들
기본급 위주의 보상 체계
세일즈 코칭 및 교육의 부재
신규 고객 확보에 대한 집착
불완전 판매를 부르는 연고 기반 세일즈

4장 세일즈는 과학이다
과학적 세일즈를 위한 첫걸음
STEP란 무엇인가
기존 세일즈 프로그램과 STEP는 어떻게 다른가
STEP는 어떻게 구성되어 있나
STEP는 어떤 단계를 거쳐 실행되는가
프로그램 설계 시 고려해야 할 점
STEP를 통한 효과는 무엇인가

5장 과학적 세일즈가 일으킨 기적
STEP 실행이 가져온 놀라운 효과
A, B 증권사의 실행 사례와 시사점
C 은행의 실행 사례와 시사점

6장 STEP 성공을 위한 실행 원칙
우리 고객을 정확히 아는 것에서 시작하라
각 기업 상황에 맞는 맞춤형 프로그램을 설계하라
최고 경영진이 처음부터 끝까지 책임지고 추진하라
세일즈 조직이 필요하도록 만들어라
지표는 신중하게 선정하고 성과는 엄격하게 측정하라
단계적으로 시행하라
스스로 추진하되 전문자의 힘을 적극적으로 구하라
성공 사례는 빨리 만들어 적극적으로 알려라

우리 회사의 제품 가격이 105이고 경쟁사의 가격이 100일 때, 고객은 5퍼센트의 가격을 더 지불하고라도 기존 회사의 상품을 구매할 용의가 있을까? 관계의 친밀도에 따라 5퍼센트를 지불할 용의가 있는 고객도, 없는 고객도 있을 것이다. 이 5퍼센트를 ‘가격 프리미엄’이라고 부른다. ……
고객과 아무리 긴밀한 관계를 구축하고 있다 하더라도 가격차가 15퍼센트 이상 나면 관계가 끊어질 위기에 처하게 되고, 20퍼센트 이상이면 고객은 경쟁사로 떠난다. 이에 대응하기 위해서는 가격을 경쟁사 수준으로 인하하든지 아니면 전환 비용을 높여 15퍼센트의 가격 차이가 무의미해지도록 하는 방법밖에 없다. “경쟁사가 가격을 절반 수준으로 낮추더라도 나는 충성 고객이기 때문에 회사를 떠나지 않을 것이다”라고 장담하는 고객의 말을 곧이곧대로 받아들이는 것은 어리석은 행동이다.
- 2장 세일즈에 대한 17가지 오해
“아는 사람이니까 사준다” 중에서(p.59)


서구 기업들은 대안으로 세일즈 조직 내에 경력 개발 체계를 도입하고 있다. 핵심은 직급이 보상을 결정하는 것이 아니라 실제 기여도에 따라 보상이 결정되는 보상 체계를 설계하는 것이다. 그렇게 되면 경우에 따라 세일즈 사원이 CEO보다 더 많은 돈을 벌기도 한다.
CEO보다 더 많은 돈을 벌 수 있는 보상 체계를 도입하는 것이 물론 문화적으로 큰 충격이 될 수 있다. 그러나 역동적인 세일즈 문화를 구축하기 위해서는 반드시 필요한 일이다. 만일 이러한 보상 체계가 없다면 명예와 권위가 뒤따르는 본사만이 모든 세일즈 사원들에게 선망의 대상이 될 것이다.
- 2장 세일즈에 대한 17가지 오해
“뛰어난 세일즈 실적은 본사 진출로 이어져야 한다”(p.65)


모든 고객을 왕으로 모시게 되면 다음과 같은 문제점이 발생한다.
첫째, 대부분의 고객 민원은 왕이 아닌 평민으로부터 나온다. 충성도도 낮고 회사에 대한 수익 기여도도 낮은 고객들이 민원의 80퍼센트를 발생시키는 것으로 조사되고 있다. 이들은 타인에게 회사에 대한 험담을 늘어놓는 비추천 고객들로 절대 왕이 될 수 없다. … 둘째, 모든 고객에게 동일한 세일즈 활동을 펼칠 경우 왕뿐 아니라 비추천 고객까지도 고객으로 끌어들이게 된다. …
과학적 세일즈 프로세스 수립의 목표는 세일즈 성과 개선에만 있지 않다. 고객군별로 수익성을 제대로 파악하여 저수익 고객을 대상으로 세일즈를 하면서 서비스 비용을 허비하는 바람에 진정한 왕을 모시지 못하는 악순환의 고리를 끊는 것도 중요한 목표 가운데 하나다.
- 2장 세일즈에 대한 17가지 오해
“모든 고객이 왕이다” 중에서(p.84)

하찮은 것처럼 보이는 작은 정보들이 소위 말하는 ‘라이프 이벤트 마케팅life event marketing’에 활용될 수 있다는 사실을 알고 있는가? 즉, 고객 자녀의 고등학교 혹은 대학 입학 시기를 예측하여 관련 상품을 판매할 수 있다는 이야기이다. 고객의 소득 수준과 금융자산 포트폴리오를 참고하면 자녀들의 향후 니즈와 구매력을 꽤 정확하게 예측할 수 있다.
… 이미 사망한 고객에게 초대장을 보낸다거나, 가족이 이민을 앞두고 있는 시점에서 미팅을 잡기 위해 연락을 취한다거나, 남자 고객인데 여자라고 착각하거나, 성인인줄 알고 초등학생과 이야기를 나누는 등 말도 안 되는 실수담이 너무나 많다.
국내 세일즈 사원을 대상으로 무작위로 뽑은 고객들에 대한 간단한 신상 정보들, 즉 결혼 여부, 생년월일, 직업 등에 대해 10가지 질문을 던져본 적이 있다. 결과는 참담했다. 전부 정확한 답을 말한 사원은 15퍼센트밖에 되지 않았다. 40퍼센트가 7개 이하의 질문에 답을 했고, 5개의 질문에만 답을 한 사원도 무려 80퍼센트나 되었다. 세일즈 사원의 80퍼센트가 고객의 기본 정보조차 모르고 있다면 효과적인 세일즈가 가능할 리 만무하다. 이것이 한국 세일즈 조직의 현주소다.
- 3장 한국의 세일즈 조직은 왜 이렇게 약한가
“고객 정보에 어두운 기업들” 중에서(pp.106~108)