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리더는 무엇을 알아야 하는가
그리고 어떤 모습을 보여야 하는가

가족, 학교, 동아리, 군대, 회사…. 우리 모두는 어딘가 조직에 속해 있다. 그리고 그 조직 구성원 중 누군가는 자의에 의해서든 타의에 의해서든 리더가 된다. 그런데, 조직에서 리더가 된다는 것은 어떤 의미일까? 리더가 되면 어떻게 행동해야 할까?

〈‘쫄지 말고, 자신 있게!’ 일하게 하는 리더십〉은 오랜 기간 리더로 일해온 저자가 후배 리더들을 위해 꼭 알아야 할 내용을 정리한 책이다. 저자는 34년간 직장 생활을 하면서 팀장, 과장, 부장, 임원 등 다양한 리더의 자리를 경험하고 GS더프레시의 대표로 은퇴했다. 오랜 기간 리더의 자리를 경험해본 저자가 가장 강조하는 것은 리더란 ‘사람을 따뜻하게 대하되 일은 엄격하게 대해야 한다’는 점이다. 대부분의 리더는 일을 엄격하게 처리하기 위해 사람도 엄하게 대해야 한다고 생각하는 경우가 많은데, 사람의 감성을 따뜻하게 헤아려 구성원들이 창의적으로 일할 수 있는 환경을 만들어야 진정한 성과를 낼 수 있다고 이야기한다.

저자가 이야기하는 리더의 역할은 구성원들이 일을 잘할 수 있는 환경을 만들어주는 것이다. 리더란 혼자 걸음을 걷는 자리가 아니라 주변 사람들이 발걸음을 잘 내디딜 수 있도록 돕는 자리이다. 이 책은 리더십의 본질을 고민할 수 있는 계기를 만들어줄 것이다.

1장ㆍ조직 생활의 큰 그림
1. 조직문화가 뭔데?
2. 일의 개념이 바뀌고 있다: 능동적으로 일하게 하라
3. 조직 생활은 3단계의 성장과정을 거친다
4. 직급별 필요 역량
5. 나의 목표/목적이 많은 것을 좌우한다

2장ㆍ참고 다녀라, 모든 인사 평가는 불공정하다
1. 회사를 오래 다녀야 출세할 수 있다
2. 예의는 갖추고 할 말은 한다: 틀리면 고치면 된다
3. 나에 대한 솔직한 피드백을 받는 것도 내 능력이다
4. 직장에서 진정한 평가의 시작은 10년 이후이다
5. 회사 생활의 성공 여부는 20년은 다녀야 결정된다
6. 모든 인사 평가는 불공정하다
7. 내가 받는 봉급은 내가 받은 스트레스 값이다
8. 잘 놀고 잘 쉬어야 미래가 있다: 창의력은 놀아야 나온다

3장ㆍ공부해라, 생각이 성취도를 좌우한다
1. 당신 자신의 허락 없이는 아무도 당신에게 열등감을 느끼게 할 수 없다
2. 생각이 사람의 성취도를 좌우한다: 인간의 능력과 인성은 언제까지 발전할까?
3. 마인드셋과 리더십도 밀접한 관계가 있다: 고정 마인드셋과 성장 마인드셋을 대표하는 경영자들
4. 해도 해도 안되네: 나는 역시 안돼?
5. 열심히 했는데 성과가 없다, 무엇을 손해 봤나?
6. 딸들 돌반지까지 팔아서 미국 유학 갔다 온 본전은 뽑았을까

4장ㆍ듣고 말해라, 많은 것이 해결된다
1. 내가 보는 나와 남들이 보는 내가 다르다: 아이덴티티의 갈등
2. 인간은 합리적인 존재가 아니다
3. 성공적인 사회생활을 위해서 IQ가 중요할까, EQ가 중요할까?
4. 성공하는 사람들은 공통적으로 자기이해지능이 좋다
5. 이해는 머리로 하지만 실행은 가슴으로 한다
6. 모든 의사소통의 출발은 공감대 형성이다
7. 공감대 형성의 출발은 ‘듣고 말한다’이다
8. 듣고 말하기가 쉬우면 얼마나 좋을까
9. 공개적인 의사결정이 많은 것을 좌우한다
10. 틀림이 아닌 다름을 인정하라: 갈등의 긍정적 효과

5장ㆍ사람은 따뜻하게, 일은 엄격하게
1. 사람은 따뜻하게, 일은 엄격하게
2. 인간적인 신뢰감: 계급장 떼고 나면 부하들은 나를 얼마나 따를까?
3. 무능한 부하직원의 공범은 상사다
4. 지적과 야단을 구분하라: 리더는 인기보다는 존경받아야 한다
5. 업무 능력을 통한 신뢰감: 조직은 역시 실력이다
6. 일의 방향이 잘못되면 직원들만 개고생한다
7. 부하를 사랑한다면 하드 트레이닝시켜라

6장ㆍ권한을 위임하라, 일은 부하가 한다
1. 승진시켰더니 일을 더 못하는 사람들
2. 채찍과 당근이 순기능보다 부작용이 더 많다면?
3. 일에 대한 재미를 느끼게 하라: 동기부여의 3요소
4. 권한을 위임하라, 일은 부하가 한다
5. 파워와 임파워먼트의 다른 점
6. 회피동기와 접근동기
7. 전쟁은 내가 챙기고 전투는 맡겨라
8. 시급한 일보다 중요한 일을 챙겨라
9. 조직은 자생력이 있어야 크게 발전한다
10. 사람을 챙겨라, 일만 쳐다보지 말고
11. 실적은 좋은데 리더십이 엉망인 사람을 어떻게 하지?

진정한 조직 장악력의 핵심은 역설적이게도 리더가 권위적인 자세로 장악하려고 애쓴다고 되는 것이 아니라는 점이다. 오히려 리더가 자세를 낮추고 겸손하게 다가가서 구성원들에게 인간적인 신뢰감을 얻어야 한다. 구성원들에게 리더 자신의 의견을 강요하는 자세가 아니라 스스로를 이해시키는 것이 리더 자신의 역할이라는 것을 이해해야 한다. 이렇게 하면 리더십은 자연스럽게 좋아지고 진정한 의미의 조직 장악이 가능하게 되는 것이다. (29쪽)

현재의 조직을 떠나고 싶은 욕구를 느끼는 독자가 있다면 퇴직을 결정하기 전에 자신에게 냉정하게 물어보라. 힘들어서 도망가는 것인지, 아니면 더 좋은 기회가 생겨서 도전하는 것인지를. (43쪽)

답은 공부를 통한 간접 경험이다. 그래서 교육과정에도 열심히 참여하고, 책도 많이 읽고, 각종 세미나에도 참석해서 뇌를 유연하게 만들어야 하는 것이다. 부하직원들이 이렇게 하도록 독려하는 것이 리더의 역할이다. 더 근본적으로는 리더 자신부터 이렇게 공부해야 한다. 최악의 리더는 구성원이 교육을 가겠다고 하면 인상 쓰는 사람이다. (90쪽)

구성원들은 언제 좋은 성과를 내는 것인가? 조직에 대해서 애정과 소속감을 느끼면서 쫄지 않고, 자신 있게 일할 때이다. 여기서 조직에 대한 애정과 소속감은 리더와 회사에 대한 신뢰감에서 출발한다. 그리고 쫄지 않고 자신 있게 일하는 것은 자신의 능력에 대한 자신감과 해야 하는 일의 전략적 방향에 확신이 생길 때 가능한 것이다. 그래서 리더는 사람은 따뜻하게, 일은 엄격하게 바라봐야 하는 것이다. 사람의 인격은 따뜻한 애정을 가지고 보살피고, 일에 관한 구성원들의 능력을 키워주는 것에는 엄격함과 냉정함을 유지하고, 업무적인 방향성을 결정함에는 객관성과 명확성을 유지해야 하는 것이다. (173쪽)

조직의 성과는 리더 개인의 능력에 의해서가 아니라 구성원들의 능력, 열정, 창의성이 모아진 시너지에서 나온다는 사실을 인지해야 한다. 그리고 이 시너지가 발휘되기 위해서는 ‘일은 부하가 하고, 리더는 부하가 일을 잘할 수 있도록 지원하는 역할’을 해야 한다는 것을 깨우쳐야 한다. 부하직원들을 목표를 달성하기 위한 수단 내지는 관리의 대상으로 볼 것이 아니라, 리더가 지원하고 육성해야 할 대상으로 보는 서번트 리더십의 개념을 이해해야 하는 것이다. (219쪽)