추가 적립 안내

‘번아웃 없이 성공하는 사람과 조직에는 어떤 비밀이 숨겨져 있을까?’

여러분이 기대하는 조직과 직장인은 어떤 모습인가?

우리는 직감적으로 ‘행복한 직원이(행복하지 않은 직원보다) 더 좋은 성과를 낸다.’는 것을 알면서도, 왜 지금까지 일과 행복을 동시에 추구할 수는 없었을까?

높은 성과를 만들어 내면서도 번아웃 없이 일하는 이들에게는 바로 ‘인게이지먼트’가 있었다. ‘인게이지먼트의 세 가지 요소 중에 한국 사회에서 가장 부족한, 그래서 인게이지먼트에 가장 부정적인 영향을 줄 수 있는 것은 ‘활력의 문제’라고 생각한다. 너무 많은 사람이 신체적 건강 문제와 이에 영향을 받는 정신적 건강 상태에 대한 힘듦을 이야기한다.

이러한 힘듦 없이 긍정적이고 성취지향적인 상태로 일하고 싶은가? 그렇다면 책 《인게이지먼트》를 읽어야 할 때다. 책은 다음과 같은 내용으로 구성되어 있다.

Chapter 1 〈행복 그리고 일〉에서는 그동안 행복을 측정하기 위해 했던 시도들에 이어, 인게이지먼트 관점에서 행복이란 무엇인지 소개한다.
Chapter 2 〈인게이지먼트란?〉에서는 인게이지먼트의 세 가지 구성 요소인 '활력, 전념, 심취'에 대해 알아본다.
Chapter 3 〈긍정심리자본: 우리 모두가 HERO〉에서는 인게이지먼트가 내게 왔을 때 잡아 올라탈 수 있는 태도이자 능력인 개인자원의 4가지 요소를 HERO 프레임을 통해 알아볼 수 있다.
Chapter 4 〈JD-R Model(직무요구-자원 모델)〉에서는 인게이지먼트를 가능하게 하는 직무자원과 인게이지먼트를 저해하는 직무요구 사이의 도전과 응전이 어떻게 우리를 혁신의 방향으로 이끄는지 알려준다.
Chapter 5 〈인게이지먼트 인터벤션〉에서는 지금까지 알아본 인게이지먼트의 심리적인 특성의 다양한 측면들을 실제로 어떻게 높일 수 있는지 이야기한다. 이를 통해 여러분들은 개인, 팀, 또는 조직 단위에서 높은 수준의 인게이지먼트를 가능하게 하는 변화를 위한 노력과 프로세스에 대해 파악할 수 있다.

아무리 애를 써서 일해도 만족하지 못하고 있다면,
문제가 생기면 사람을 갈아 넣어 해결하는 조직에서 일하고 있다면,
열심히 일한 것뿐인데 때때로 번아웃 상태에 빠진다면,
조직 구성원이 '일 할 맛 나도록' '조직이 자신을 알아준다고' 느끼게 하고 싶다면,
더 높은 성과를 내면서도, 행복하게 일하고 싶다면,

《인게이지먼트》가 여러분이 원하는 그 길로 안내해 줄 것이다.

일에서 성공하는 길이 아닌, 실패하지 않는 길을 찾고 있다면!
꼰대가 되기 싫은 조직의 중간 관리자들은 더 이상 빠른 학습을 주도하기를 주저한다. 선진국의 문턱에 와 있는 지금, 경제적 풍요로움으로 세뇌되기를 거부하는 또는 세뇌될 수 없는 새로운 세대들이 등장했다. 그리고 그들은 자신만의 새로움을 만들기 어려워진 조직에서 인게이지먼트를 잃고 조직 밖으로 눈을 돌리고 있는 것 같다.

“긍정 심리, 인게이지먼트 다 좋은데 그게 한국에서 가능할까요? 그런 주장이 받아들여지리라고 생각하신 건 너무 순진한 접근 아닐까요?”
“네. 어려울 겁니다. 하지만 제 판단에는 기존의 방식은 설혹 실패하지는 않을 수는 있겠지만 성공할 수가 없다고 생각합니다. 성공할 수 없는 길로 가고 있다는 것을 알리는 것 그리고 성공할 수 있는 길로 갈 것을 설득하는 것이 제 인게이지먼트 연구가 가고자 하는 길입니다.”
수직적이고 강력한 위계 조직이 핵심역량이던 세뇌 시대가 종말을 맞이한 지금,
《인게이지먼트》를 통해 애쓰지 않고 즐기며 성취하게 만드는 일의 루틴을 찾을 수 있을 것이다.

김성준(국민대 경영대학원 교수)
최근 세계적으로 ‘조용한 퇴사’(Quiet quitting)가 유행처럼 일고 있다. 실제로 사표를 날리고 회사를 박차고 나가는 행위가 아니라, 회사에서 주어진 일을 최소한의 요건만 갖춰서 수행하겠다는 태도를 말한다. 기존 세대가 회사와 자신을 동일시하고 승진을 위해서 일에 전력 질주하여 성과를 내고 자기 완성을 위해서 업무 영역을 넓혀갔던 반면, MZ세대들은 업무에서 한 발을 빼놓고 있다. 심리적으로 퇴사에 가까운 마음가짐으로 회사를 다니는 현상이다.
‘조용한 퇴사’가 상징하듯, 이제는 구성원들의 강한 업무 몰입을 기대하기 어려운 시대를 맞이하고 있다. 최근 어느 그룹의 인사부서장들 워크숍 자리에서 어느 참가자는 다음과 같은 적나라한 고민을 토로했다. “요즘 젊은 구성원들의 직무 몰입을 어떻게 이끌어 내야 할지 고민입니다. 예전에는 출근 시간 20~30분전에 미리 나와서 컴퓨터 로그인도 해놓고 그날 무슨 일을 체크하고 처리할지도 정리해 놓는 시간을 보냈죠. 그런데 요즘은 그렇지 않아요. 단적으로, 9시 출근 시간 딱 되면 구성원들이 자기 자리에 없어요. 다들 어디 갔냐고요? 회사 카페에도 없고, 담배 피는 장소에도 없어요. 그런데 화장실을 가보면 좌변기 칸이 다 차 있어요. 그 안에서 무얼 하겠어요? 증시가 9시에 개장하니 그에 맞춰서 주식 하느라고 앉아들 있는 거죠. 회사에서 주는 월급만으로는 희망이 없어서 그래서 주식이네, 코인이네, NFT네 이런 것들에 집중하느라 업무는 뒷전으로 밀려나 있는 경우들이 많아요.”
현장에서 고군분투하는 리더들도 그와 같은 현상에 우려를 종종 표하곤 한다. 대기업 팀장들을 대상으로 “함께 일하시는 팀원들 중에 자기 일에 깊이 있게 몰입해서 열정적으로 일하는 분들이 직관적으로 몇 퍼센트나 되신다고 생각하시는지요?” 라고 질문하면 그 대다수가 20퍼센트 내외라고 대답한다. 팀원이 10명이면 그 중에서 2명만 몰입하고 있다는 말이다. 그 외 약 40퍼센트는 자신에게 주어진 역할 내의 업무는 제대로 하려 하지만, 그 범위를 벗어난 업무는 외면하거나 격렬히 거부하는 이들이라고 평한다. 나머지 40퍼센트는 주어진 역할과 과업 마저도 영혼이 없이 대충대충 하고 있다고들 말한다. 성과에 전혀 도움이 되지 않아 팀에 있으나 마나 한 인력들이라고.
이런 현상을 보면, 일견하기에 ‘몰입 상실의 시대’를 살고 있는 것처럼 보인다. 그런데 이상하다. 인간은 Homo Concentrans 아니던가? 누구나 어딘가에는 관심과 주의 집중을 쏟고, 마음을 두고 있다. 따라서 절대 총량의 몰입감이 사라져 가는 시대라고 보기는 어렵다. 개개인의 몰입 대상이 분기하고 다양하게 펼쳐지는 시대라 할 수 있지 않을까? 조용한 퇴직으로 일하고 있는 이들, 화장실 좌변기에 앉아 9시부터 주식하고 있는 이들, 대충대충 업무를 하는 이들 모두가 업무 영역에서만 영혼을 빼놨을 뿐, 그 어딘가에는 열정을 불태우고 있으리라.
기업들은 구성원들의 관심과 열정, 그리고 주의 집중 에너지를 어떻게 업무로 유인할 수 있을까? 업무에 집중하고 싶어도 이상하게 일이 손에 잡히지도 않거나, 번아웃을 겪고 있어서 무조건 일을 그만두고 싶은 개인은 어떻게 할 수 있을까?
이 책은 몰입, 다른 표현으로는 인게이지먼트라 부르는 현상을 다각도로 조망하고 있다. 지난 반세기 이상 심리학자, 조직행동 학자, 인적자원 학자들이 열정적으로 탐구해온 연구 결과를 쉬운 용어로 풀어서 설명해 준다. 또한 친근한 일상 사례를 곁들여서 이해를 돕고 있다. 특히, 저자는 상아탑에서 연구하기 전에 대기업 현장에서 근무하면서 다채로운 색깔의 희로애락을 겪은 이 이기에, 구성원 개인과 기업의 관점을 균형감 있게 담아 내고 있다.
업무에 탈진을 느끼고 힘들어 하는 이들이라면, 이 책을 일독할 것을 권한다. 구성원들의 주의 집중 에너지가 업무로 집중되도록 만드는 방안을 고심하고 있는 경영자와 담당자들이라면, 이 책에서 상당한 팁을 얻어가 보시라.

정윤호(스웨덴 경영컨설팅 부티크 기업 BTS 서울지사장)
지난 20년이 넘는 시간 동안 저는 경영 컨설턴트로 살아오며, 기업들이 어떻게 하면 의미 있는 성장과 발전을 이루어 낼 수 있을까를 조언하는 일을 전문적으로 해왔습니다. 하지만 그 동안 제가 가장 크게 깨달은 건, 경영전략과 냉철한 분석은 기업의 성장에 충분조건일 뿐 필수조건은 아니라는 점입니다.
제가 믿고 있는 기업의 성장과 발전은 화려한 경력과 전문성으로 무장한 컨설턴트들이 제공하는 자문으로 가능한 것이 아닌, 조직의 리더와 구성원들의 자발적인 변화의지로만 이루어 낼 수 있다는 것입니다. 슬램덩크 주인공의 대사이기도 한 ‘왼손은 거들 뿐’처럼 컨설턴트의 자문과 경영전략 역시 ‘거들 뿐’ 이고, 핵심은 ‘조직의 리더와 구성원들의 자발적인 행동으로부터 나오는 진정한 변화’입니다. 그리고 그 어려운 일을 가능하도록 만들어내는 리더가 있을 경우에만 조직은 끊임없는 변화와 위기에 노출된 험준한 비즈니스 환경을 뚫고 성장을 이어 나갈 수 있습니다.
그동안 뵙게 된 여러 경영자들 중 탁월한 역량과 리더십을 기반으로 성공적인 성과를 올린 소수의 리더들은 대부분 뛰어난 철학자이자 역사학자들이었습니다. 그 분들은 공자가 이미 2,500년전에 이야기한 인간의 본질에 대해 꿰뚫고 있었습니다.

지지자불여호호지자 호지자불여낙지자 (知之者不如好之者, 好之者不如樂之者)
아는 자는 좋아하는 자만 못하고, 좋아하는 자는 즐기는 자만 못하다.

15년도 넘게 권기범 교수의 진화를 지켜본 저는 그의 열정과 학문에 대한 진정성에 큰 응원과 지지를 보내온 여러 응원자 중 한 명입니다. 그리고 인간의 본질과 이를 통한 기업의 영속적인 경쟁력을 키워 나가는 주제에 천착한 그는 경영학자, 교육학자 이전에 뛰어난 철학자이기도 합니다. 제가 지난 세월동안 컨설턴트로 지내오며 최종적으로 지향했던 이상향은, 어떻게 하면 경영자들이 ‘신뢰받는 전문가(Trusted advisor)’가 되어 조직의 구성원들에게 자신이 맡은 일에 의미를 부여하게 할 수 있을까였습니다.
《인게이지먼트》의 주제와 탐구는 저에게 그 어떤 학술자료, 연구자료보다도 개인적으로 감탄을 자아내게 하는 다양한 이론적 배경과 사례, 더불어 현재의 경영환경을 극복하게 하는 흡입력 있는 인사이트들을 제시해 주었습니다. 일반 독자들에 앞서 먼저 책을 읽고 흥분된 마음을 잠시 가라앉히고, 이 책이 가지고 있는 다채로운 매력들과 특별한 혜택을 여러 분들께서도 경험해 보기를 강력하게 추천합니다.

심민현(어펄마캐피탈 Private Equity 대표)
올해 가을 프랑스 보르도 샤또(Chateau)들을 방문할 수 있는 기회가 있었다. 보르도 5대 샤또로 분류되는 라피트 로칠드(Lafite-Rothschild) 등의 프리미엄 브랜드의 관계자들을 만나며, 그곳에서 와인의 맛과 향보다도 큰 감동을 받은 것은 다름 아닌 와인 생산자들의 인게이지먼트(Engagement)였다. ‘조상들이 물려준 비옥한 땅에서 포도는 알아서 자라고, 그것으로 와인을 만들면 그만 아닌가?’ 라는 나의 생각은 명백한 오류였다.
그들은 이미 남 부럽지 않은 부(富)를 일구었지만, 항상 포도밭 위에서 각종 병충해, 서리, 수확시기를 고민하고, 포도밭 밖에서는 품종의 배합비율, 병입시기, 유통시기에 대해 끊임없이 논의했다. 체력적으로 또 정신적으로 고된 노동이겠으나, 그들이 그 과정을 무척이나 즐기고 있음을 대번에 알 수 있었다. 본서의 표현대로 ‘아침에 일어나면 일하러 가고 싶은 사람들’ 이었고, 그것은 지구 반대편에서 목격한 인게이지먼트였다.
경쟁이 치열한 사모펀드(Private equity) 업계에서 늘 고민했던 ‘과연 어떤 사람이 오래도록 그리고 일관되게 좋은 성과를 내는가?’라는 질문에 권기범 교수는 《인게이지먼트》를 통하여 해답을 제시하고 있다. ‘행복하게 일하는 사람.’ 독자들께서도 본서를 통해 인게이지먼트에 공감하고, 그러한 상태를 더욱 많이 경험하시기를 바란다.

추천사
PROLOGUE: 서울의 잠 못 이루는 밤, 인게이지먼트가 필요해

Chapter 1. 행복 그리고 일
행복이란 무엇인가?
긍정의 시대
아침에 일어나면 일하러 가고 싶다고?
24시간 그리고 일
행복, 지금 이 순간

Chapter 2. 인게이지먼트란?
인게이지먼트를 음미하는 방법
활력, 전념, 심취: 인게이지먼트의 삼발이
인게이지먼트 되었다는 걸 어떻게 알 수 있을까?
직무만족: 쌤쌤, 징글쟁글, 결국 그거 다 똑같은 거?
번아웃: 인게이지먼트의 대척점
심리적 상태: 인게이지먼트는 움직이는 거야
워커홀릭: Too much love will kill you

Chapter 3. 긍정심리자본: 우리 모두가 HERO
자본의 관점에서 바라보는 긍정성과 행복
긍정심리자본이란?
희망(Hope)
효능감(Efficacy)
회복 탄력성(Resilience)
긍정성(Optimism)

Chapter 4. JD-R Model(직무요구-자원 모델)
JD-R 모델: 인게이지먼트로 가는 나침반
정신을 똑바로 차리고 집중해야 합니다?
버퍼링과 코핑, JD-R 모델의 두 심리적 메커니즘
인게이지먼트를 경험하기 위한 직무자원
조직 수준 직무자원: 보이는 것과 보이지 않는 것
팀 수준 직무자원: 우리는 일로 만난 사이?
직무 수준 직무자원: 자율성을 추앙하라!
직무요구: 도전 혹은 방해
인게이지먼트와 성과 혹은 혁신성과의 관계
인게이지먼트의 화신, 에린 브로코비치

Chapter 5. 인게이지먼트 인터벤션
인게이지먼트 빌드업하기
구성원 옹호자로서의 인사
아래로부터의 변화, 조직개발
조직개발 인터벤션 사례

EPLIOGUE: 세뇌 시대의 종말
인게이지먼트로 가는 길 Q&A
+EPILOGUE : 아직도 잠 못 이루는 밤이 있다면!
REFERENCES

우리는 모두 행복해지고 싶다. 어마어마한 권한을 가진 권력자도, 대중의 관심을 한 몸에 받는 유명인도, 하물며 극악무도한 범죄를 저지른 수인도, 그리고 평범한 일상을 살아가는 우리 주변의 모든 이들이 삶을 살아가는 여러 목적들 그리고 그 과정에서 지켜 나가고자 하는 가치들의 그 끝을 찾다 보면 결국 궁극적으로 우리가 만나게 되는 화두는 행복이라는 단어로 귀결된다. 그렇다면 과연 행복이란 무엇일까? --- Chapter 1 〈행복이란 무엇인가?〉 중에서

인게이지먼트의 세 가지 요소 중에 한국 사회에서 가장 부족한, 그래서 인게이지먼트에 가장 부정적인 영향을 줄 수 있는 것은 아마도 이 활력의 문제라고 생각한다. 너무 많은 사람이 신체적 건강 문제와 이에 영향을 받는 정신적 건강 상태가 갉아 먹이고 닳아서 낡아 있다. --- Chapter 2 〈활력, 전념, 심취: 인게이지먼트의 삼발이〉 중에서

얼마 전, 국내 모 기업을 대상으로 리더십 개발 연구를 하면서 현재 ‘한국 조직이 처한 리더십의 위기 혹은 도전의 핵심은 세대간의 극한 갈등이 아닐까?’라는 결과를 도출할 수 있었다. 특히 이제 막 경력을 시작하는 주니어 레벨의 일에 대한 인게이지먼트가 떨어지고 단기간 내에 퇴사하는 경우가 많다는 것이다. 그리고 최근 혹은 지난 수년간 지속된 이 문제가 일의 의미의 위기에서 많은 부분 기인한 것이라고 보았다. --- Chapter 2 〈활력, 전념, 심취: 인게이지먼트의 삼발이〉 중에서

영국 리즈 대학교의 스타모람프로스와 동료들(2019)은 글래스도어의 데이터를 분석해서 호텔, 레저, 병원 등과 같은 Hospitality환대 업계에서 직원들의 회사에 대한 만족도가 높은 기업들이 더 높은 수준의 재무 성과를 나타내고 있음을 증명하였다. 이는 실질적으로 기업의 성과를 달성하는 데 개개인의 일에 대한 긍정적인 감정이 실제로 직무성과에 영향을 줄 수 있다는 것을 의미하며, 기업들이 이러한 긍정심리자본을 유지하고 향상시키기 위해 적극적인 투자를 해야 함을 주장한다. --- Chapter 3 〈긍정심리자본이란?〉 중에서

한국은 전 세계적으로 최고 수준의 교육 수준, 인지능력, 그리고 고숙련의 인적자본을 보유하고 있다. 거기에 성실히 일하지 않으면 성공할 수 없다는 일에 대한 가치관Work ethic도 강하다. 여기에 OECD 최고 수준의 근무시간에서 볼 수 있듯이 많은 사람들이 워커홀릭 상태에 가깝게 일한다. 이런 우리에게 더 이상 개인 수준의 동기부여를 장려하는 것은 더 많은 번아웃을 낳을 뿐이다. --- Chapter 3 〈정신을 똑바로 차리고 집중해야 합니다?〉 중에서

무언가 혁신적인 조직을 만들고 싶다면 그래서 시장을 선도하고 싶다면 인게이지먼트가 높은 직원들이 혁신적인 행동을 할 수 있는 그런 사명이 이끄는 조직을 만들어 보기를 제안한다. --- Chapter 4 〈인게이지먼트와 성과 혹은 혁신성과의 관계〉 중에서

이러한 인터벤션의 특징은 계획되고, 의도적이고, 구조적인 변화를 뜻하는데, 단순히 어떤 하나의 증상을 개선하는 반창고를 붙이는 것 같은 즉자적인 해결책이기보다는 전체 조직을 하나의 사회적 유기체로 보고 건강한 변화를 만들어 내는 것을 의미한다. --- Chapter 5 〈인게이지먼트 빌드업하기〉

꼰대가 되기 싫은 조직의 중간 관리자들은 더 이상 빠른 학습을 주도하기를 주저한다. 선진국의 문턱에 와 있는 지금, 경제적 풍요로움으로 세뇌되기를 거부하는 또는 세뇌될 수 없는 새로운 세대들이 등장했다. 그리고 그들은 자신만의 새로움을 만들기 어려워진 조직에서 인게이지먼트를 잃고 조직 밖으로 눈을 돌리고 있는 것 같다. --- EPILOGUE 〈세뇌 시대의 종말〉 중에서