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지역소멸 문제를 외지인, 전문가의 힘으로 해결한다는 것은 환상이다!
지역재생의 방향은 주민이 정한다!

『마을 만들기 환상-지역재생은 왜 이렇게까지 실패하는가』는 저자가 지역재생 현장에서 직접 목격한 사례에서 찾은 뼈 때리는 통찰을 정리한 책이다. 저자는 단지 문제점을 짚는 데서 그치는 것이 아니라 12개의 핵심 대안도 제시한다. 이 책을 통해 내가 사는 지역을 바라본다면 지역이 품고 있는 문제가 좀 더 선명하게 보일 것이다. 그로써 행정사업만을 위해, 예산만 따기 위해 너무 깊이 내재되어 있는 환상의 문제를 무시하고 브레이크 없는 차처럼 달려 나가는 것은 아닌지 돌아볼 일이다. 정말 필요한 것은 책임질 수 있는 범위 내에서의 실질적인 협력과 성과 축적이 아니었을까. 인구 데드크로스를 지나 지역소멸이 심화하는 이 시기에 꼭 한번은 짚고 넘어가야 할 지역의 문제에 대해 함께 그리고 다시 생각해보자.

일본에서 발표되어 선풍적인 인기를 끈 문제작
지금이라도 시행착오를 피하고 싶다면, 이제라도 과거의 잘못을 고치고 싶다면 꼭 읽어야 할 지역재생 필독서

전국 곳곳에서 지역소멸과 지역재생에 관해 이야기한다. 지자체마다 지역소멸을 해소하려면 인구증가가 필요하다고 하면서도 한편으로는 그 해결책을 전문가에게 물어보곤 한다. 과연 그것으로 충분한가.
고등학생 때부터 창업하고 지역재생 현장에서 활동한 저자 기노시타 히토시는 마을 만들기를 하는 개인, 조직, 공무원, 전문가의 동상이몽이 환상에 사로잡힌 채 맞물려 진행되고 그 결과 지역재생의 실패가 반복되고 있다고 비판한다.
선의로 추진했지만 실패하는 사업, 지역 유지를 위해 청년을 이용하는 현실, 생산품을 박리다매하는 것만 고집하는 지역생산자, 학습하지 않는 조직이 무조건 성공사례만 찾는 폐해 등 이루 말할 수 없이 반복되는 이런 문제들은 비단 일본에만 해당하는 것이 아니다.
저자는 조목조목 문제를 비판할 뿐만 아니라 현재 진행되는 문제들을 해결할 수 있는 실용적인 실천방안 12가지를 제시한다.

좋은 지역을 만들기 위한 12가지 실천
실천 1: 외주보다 직원 육성
실천 2: 지역 대상으로 교육투자
실천 3: 수익 창출을 목표로 하는 행정기관
실천 4: 관청 밖으로 나가 자신의 얼굴 찾기
실천 5: 행정기관 업무에 외부의 힘 사용하기
실천 6: 기존 조직이 무리라면 새로운 조직 만들기
실천 7: 지역기업 리더는 도망치지 말고 지역 미래 만들기
실천 8: 바이 로컬(지역 구매)과 인베스트 로컬(지역 투자)
실천 9: 주민 각자 주체적으로 움직이기
실천 10: 위험요인을 공유하고, 지역주민이 아닌 위치를 적극적으로 활용한다
실천 11: 장소를 따지지 않는 사람에게 일자리 제공
실천 12: 선구자가 있는 지역에 우선 관여하기

이 책은 지역재생에서 지금이라도 시행착오를 피하고 싶다면, 이제라도 과거의 잘못을 고치고 싶다면 꼭 읽어야 할 필독서이다.

시작하며 |
마을 만들기 환상의 다섯 가지 분류 | 선의로 지지한다면 사업은 실패한다 | 의욕적으로 추진했지만 엉뚱한 결과를 보다 | 오직 점검과 축적만이 지름길이다

제1장 | 코로나19가 초래한 지역의 시대라는 환상
1. 대기업의 지역 진출이 좋지만은 않은 이유 ㆍ21
인력 파견 회사의 지역 진출을 환영하는 기이함 | 실업 대책과 지역재생정책에도 기여하지 못하는 | 사업 철수가 리스크인 산업단지 도시 모델 | 지역에 필요한 기업의 조건 | 스페인의 1인당 소득 최고 지역
2. 수도권 집중이 끝났다는 가짜 뉴스
사실은 증가한 수도권 인구
3. 인구감소 개념에 기반한 지역재생은 틀렸다
지역 유지를 위해 청년의 인생을 이용한다는 발상 | 인구론에 의존하지 않는 지역활성화 대책도 가능하다
4. 인바운드 소실 때문에 관광업이 붕괴한다는 허상
인바운드 의존을 벗어나야 할 때
5. 박리다매가 지역을 망하게 하는 이유
가격 책정 오류라는 구조적 결함 | 가격을 높게 책정하면 지역에서 비난받는다 | 적은 인구로 고부가가치 제품을 만들면 계속 잘살 수 있다 | 일 경제와 상품경제의 균형 문제

제2장 | 잘난 사람은 모르는 큰 착각
1. 나랏돈이 지역을 살린다, 정말일까
잘난 정도까지만 공부하다 멈췄기 때문에 망하는 나라 | 예산 남용은 사람을 피폐하게 한다 | 학습하고 일하는 조직이 지역을 바꾼다 | 지자체의 인재 쟁탈전, 공무원 전국시대
2. 성공신화만 찾는 병
사례 확산=실패 전염 | 어디나 할 것 없이 ‘워케이션’ | 벤치마킹이 낳은 무덤들
3. 여성이 지역을 탈출하는 이유는 뛰쳐나간 여성밖에 모른다
왜 지역의 여성은 수도권으로 향하는가 | 여성이 원하는 일을 만드는 것이야말로 민간 의사결정권자의 과제 | 경영자가 변해야 지역도 변한다
4. 청년을 도망치게 하는 노동착취 일터
노동 형태를 바꿔야 한다는 시그널 | 존재하지도 않는 모순된 조건을 버리자 | 외국인 연수제도는 변화를 미룬다 | 상근에 집착하지 않는 유연한 근무 형태가 지역의 기회
5. 미래에 절망하는 어두운 의사결정권자는 어서 밝은 청년들에게 자리를 물려주자
지역 리더가 가져야 할 것은 ‘꿈’ | 미래지향적 리더가 적극적으로 자리를 물려주는 지역에 미래가 있다

제3장 | 지역의 인간관계라는 구렁텅이
‘모두’라는 사람은 존재하지 않는다 | 강력한 소수정예팀을 철저히 만들자 | 이론보다 증거, 실천 후에 과제와 마주한다 | 외부 인재를 영입한다면 리스크를 공유할 수 있는 사람을 데려와야 한다
1. 성공한 사람을 수탈자라고 굳게 믿는 사람들
‘지역이 쇠퇴하고 있으므로 뭘 해도 실패한다’는 변명을 허망하게 만드는 괘씸한 ‘성공자’ | 어디까지나 민간기업에 의한 투자와 철저한 도전이 중요하다 | 사업 축적으로 만들어진 민관 연대사업은 강하다
2. 모두 힘을 모아 분발하면 성공한다는 덫
변변한지 어떤지조차 의논하지 못한다 | ‘마시기 힘든 음용 식초’가 제기한 문제들 | 책임자가 없으면 배우려 하지도 않는다
3. 지역을 바꾸는 것은 외지인·청년·무모한 도전자라는 핑계
타인에게 맡기며 ‘나는 안 한다’는 의식이 기본에 깔려 있다 | 가업을 이어받아 믿을 만한 사람·사업 경력이 오래된 사람·투자 능력이 있는 사람
4. 조직을 움직이기 위한 효과적인 외압 사용법
같은 조직 속성을 가진 구성원을 활용하는 ‘그룹 이용법’ | 같은 계급의 사람을 활용하는 ‘계급 이용법’ | 외부 평가를 활용하는 ‘외부 평가 이용법’
5. 생각을 표현하는 네 가지 행동
관망은 도전자를 망친다 | 대실업가 오하라(大原)가 남긴 최고의 말 | 밝은 지역에 사람이 모인다

제4장 | 환상에 기반한 외지인 의존, 그 종말
지역사업의 80%는 외주, 그 절반을 도시의 컨설팅 업체가 수주
1. 돈 이야기가 싹 빠진 외지인 활용의 환상
외지인과 소통하기 전에 이해해야 할 지역경제 순환구조 | 지역 최대 산업, 연금
2. 관계인구는 지역의 팬 증가라는 환상
지역이 어려워진 원가 손실의 유치 | 무료 지역축제로는 팬이 늘지 않는다 | 관계인구에게 바라는 정신과 경제적 역할 | 실속이 없다면 외지인과 건전한 관계는 불가능하다
3. 왜 하이에나 컨설턴트가 나타나는가
받으러 가는 사람도 문제, 맡기는 사람도 문제 | 외주에만 의존하면 결과물 평가조차 할 수 없게 된다 | 외주 제일주의로 빼앗기는 지역의 세 가지 능력 | 외주 의존 위험성을 방지하기 위해서라도 자기분담사업을 일정 비율로 남기자
4. 외지인을 희생양으로 삼지 않기 위해 필요한 것
솜씨를 지켜보는 지역, 모든 게 서투른 인력으로는 성공하지 못한다 | 외지인을 불러들인 후의 유의사항
5. 자기희생적인 지역사업을 그만두자
돈 없다고 말하는 사람이 꼭 돈 드는 사업을 하고 싶어 한다 | 사업을 처음 시작할 때의 네 가지 원칙 | 희생자 정신으로는 아무것도 해결하지 못한다

제5장 | 마을 만들기 환상을 떨쳐내자
‘마을 만들기 환상’은 항상 우리들 속에 있다 | 앞을 내다보는 지역은 ‘과거의 환상’이 아니라 ‘미래의 꿈’을 보고 있다 | 매일 이루어지는 ‘개인’의 선택이 마을의 미래를 만든다 | 환상을 떨칠 수 있는 12개 실천
1. 행정 의사결정권자: 기관과 지자체가 할 일
실천 1: 외주보다 직원 육성 | 실천 2: 지역 대상으로 교육투자 | 실천 3: 수익 창출을 목표로 하는 행정기관
2. 행정조직: 이름을 걸고 일하기
실천 4: 관청 밖으로 나가 자신의 얼굴 찾기 | 실천 5: 행정기관 업무에 외부의 힘 사용하기
3. 민간 의사결정권자: 경계를 없애고 다양하고 관용적인 일 만들기
실천 6: 기존 조직이 무리라면 새로운 조직 만들기 | 실천 7: 지역기업 리더는 도망치지 말고 지역 미래 만들기
4. 민간 집단: 지역 소비와 투자, 작은 한 걸음이 마을을 바꾼다
실천 8: 바이 로컬(지역 구매)과 인베스트 로컬(지역 투자) | 실천 9: 주민 각자 주체적으로 움직이기
5. 외지인: 지역에 없는 강점과 기술을 살려 위험요인을 공유하자
실천 10: 위험요인을 공유하고, 지역주민이 아닌 위치를 적극적으로 활용한다 | 실천 11: 장소를 따지지 않는 사람에게 일자리 제공 | 실천 12: 선구자가 있는 지역에 우선 관여하기 | 마을을 바꾸는 것은 항상 ‘백 명의 합의에 따른 한 명의 각오’

끝내며
인식 범위의 확장이 필요하다 | 중요한 것은 귀찮은 일이다 | 빨리 가고 싶은가, 멀리 가고 싶은가

참고문헌
역자 후기

지역재생사업은 무조건 ‘사람·상품·돈·정보’가 많다고 좋은 것이 아니다. 그것을 취사선택하고 활용할 수 있는 변별력 있는 ‘인식의 토대’가 필요하다. 지역재생사업의 대부분은 시작하기 전에 인식 자체의 문제 때문에 실패한다.
잘못된 토대 위에는 아무리 막대한 경영자원을 투입해도 반드시 실패한다. 우연한 성공은 있지만 우연한 실패는 없다. 하면 안 되는 것을 초기 단계에서 해버리고 마는 것이다.
-p. 11

주변에서 “그 사업, 재미있네”, “무조건 하는 것이 좋아요”, “응원할게요”라고 말하면 조심할 필요가 있다. 자신도 ‘잘될 거로 생각해서’ 하고 있고 ‘주변에서도 찬성하는’ 사업 정도일 테니 진행 방식이 조잡하거나 계획의 숙련도가 낮을 확률이 높고, 결국 성과를 내기 어렵게 된다. 오히려 주변에서 반대할 때 그 반대를 극복하고 성공하려면 빈틈없이 계획하고 노력해야 성공할 수 있다.
-p. 15

근본적인 사고방식을 항상 검토하고 하나씩 착실하게 쌓는 것이 결과적으로 성공의 지름길이다. 성공 지역은 밖에서 보면 화려한 도전을 하는 것처럼 보이지만 실제로는 일상의 소소한 노력을 하는 경우가 많다. 그 리더가 슈퍼맨처럼 보이는 것은 결과론일 뿐이며 사실 누구나 다 같은 인간일 뿐이다. 주변에서 이런저런 비판을 받아도 동료와 항상 고쳐가며 노력한 결과, 다른 지역에서는 보기 어려운 변화를 만들어내는 것이다.
지역 상황, 당면 문제, 자신이 품고 있는 의문을 생각하면서 이 책을 읽길 바란다. 그리고 주변 동료와 “그것은 환상이 아닐까”라고 이야기하며 항상 검토하길 바란다. 지역을 바꾸는 것은 우선 자신의 사고방식과 일상생활을 바꾸는 것에서 시작한다. 자신의 사고방식조차 바꾸지 않으면서 지역을 바꾸는 것은 불가능하다.
-p. 18

지역경영에서는 일회성 성과가 아니라 중장기적인 안정적 기반을 설계하는 것이 중요하다. 안정은 변하지 않는다는 의미가 아니라 변화 수준을 잘 파악하고 잘 대응한다는 의미이다. 그러나 대부분 지자체는 별로 관련 없는 콘셉트의 시설을 단번에 늘리려고 한다. 그 폐해는 매우 크게 나타난다. 그렇게 추진한 일들이 사라지면 지역은 어떻게 될까. 대부분 지자체는 ‘그렇게 생각해도 어쩔 수 없다’고 말하지만 거액의 보조금이 투입된 공장유치 등의 말로(末路)를 생각해볼 필요가 있다.
-p. 24

지역 인구감소는 쇠퇴 원인이 아니라 그 결과이다. 즉 돈벌이 산업이 적어지고, 정부 예산에 의존하는 경제, 도쿄의 피라미드 계급 사회 상황을 방치한 결과로 인구가 유출된 것이다. 이것은 지역만의 책임이 아니라 국가의 제도 문제가 더 크다.
전쟁 전에 존재하지 않았던 지역 격차 문제를 해결하려고 지역교부금, 공공사업비, 여러 가지 보조금을 교부한 결과, 지역은 스스로 산업을 굳건히 하기보다 ‘어떻게 나라에서 돈을 끌어올까’라는 경쟁에 날을 세우게 되어버렸다. 지역 내 산업도 행정예산에만 의존하게 되었고 보다 많은 예산을 획득할 수 있는 지역기업이 경제적으로 성공하는 것처럼 되어버렸다.
-pp. 36-37

도시를 자극해 인구를 지역으로 이동시킨다는 대립적 사고방식은 ‘환상’이다. 도시와 지역 마을은 서로 적절한 역할을 갖고 적절한 협력관계를 구축해야 한다.
-p. 41

언제나 ‘하나의 사업에 집중하는 것이 좋다’는 사고방식이 있지만 이 또한 ‘환상’이다. 전환기에는 적절하게 다각화를 꾀할 수 있는 기업이 경영 기반을 유지할 수 있다.
-p. 50

상품 브랜드는 지자체를 중심으로 만들 수 있다는 6차 산업화의 ‘환상’을 파괴하고 규슈라는 지역 중심으로 여러 가지 사업을 전개하며 강력해졌다. 환상을 의심하고 상식적으로는 만들기 어려운 새로운 콘셉트를 만들어내어 구체화하는 것이 중요하다. 지금까지는 지역이 대도시 시장으로 진출하기 위해서는 기본적으로 대도시에 점포를 만드는 것이 중요했다. 그런데 이제는 대도시의 일자리 방식이 바뀌어 온라인화가 진행되고 있으므로 지역에 있으면서도 다양한 상품을 대도시와 거래할 수 있게 되었다.
-p. 51

리더의 역할은 인사(人事)가 90%를 차지한다고 해도 과언이 아니다. ‘무엇을 할까’보다 ‘누구와 할까’, ‘누구에게 맡길까’가 압도적으로 중요하다. 그런데도 쇠퇴 지역의 많은 리더들은 “우리 지역에서 뭘 하면 되나요?”, “예산이 얼마나 필요한가요?”라는 말만 되풀이한다. 즉 ‘괜찮은 사업에 적절한 예산만 확보하면 성공한다’는 환상에 얽매여 있다.
-p. 55

‘사람이 안 온다, 청년은 지역에 관심 없다’는 불만만 말하고 과거의 방식을 결코 바꾸려 하지 않는 잘난 사람이 행정과 민간을 갈라놓는 지역에서는 사람이 사라져버린다. 의사결정권자가 인력 부족만 한탄한다면 실격이다. 지역에서도 많은 사람을 모을 수 있다. 외부에만 의존하지 말고 스스로 착실하게 인재를 확보할 방안을 치열하게 고민해야 지역의 미래가 열릴 것이다.
-pp. 61-62

지역 민간기업 의사결정권자의 가장 큰 문제는 “젊어서 고생은 사서도 한다”라는 환상에 여전히 빠져 있다는 것이다. 젊어서 고생하면 나이 들어 보상받을 수 있다는 식의 사고방식은 그런 일이 확실히 일어났던 시대에는 맞는 말이었을지 모르지만 요즘에는 젊어서 잘못된 고생을 하면 인생 경력을 돌이킬 수 없게 되어버린다. 요즘 청년들은 바보가 아니다. 경력 형성에 관해 깊이 고민한다.
-p. 69

대부분 ‘우리 지역은 어려운 상황에 있다’는 것에 대해 정작 자신들의 책임을 묻지 않는 채 설명하고 있다. “우리 지역은 특별히 어려운 상황에 부닥쳐 있으므로 이런 결과가 나온 것도 무리가 아니다. 우리의 일상은 크게 문제가 없지만 지역 자체가 어려운 상황이니 이렇게 비참한 결과가 나왔다 해도 어찌할 수 없다. 그러니 좀 도와주세요”라고 말하고 싶은 것 같다.
-p. 81

무엇부터 해야 할지 모른다면 그 부분부터 논의를 시작하는 것이 먼저다. 자기가 할 수 있는 일을 찾을 때까지 고민하는 것이 최초의 도전이다.
팀 단위로 작은 문제라도 파악하고 노력하여 해결해나가면 사업을 성장시킬 수 있다. 실제로 해보면서 생각이 정리되고 다음 단계에서 무엇을 해야 할지 조금씩 알게 될 것이다.
-p. 91

대단한 사람들에게 물어보면 ‘답’을 가르쳐 줄 것이라는 환상을 버려야 한다. 스스로 생각하여 고민한 후에 프로와 함께 논의하여 실천하는 것이 중요하다.
지역사업은 안이한 사고를 방치하지 말고 스스로 위험 요소를 찾아 직접 해결하는 것이 핵심이다. 세금으로 예산을 짠 무료 연수로는 능력 있는 실무자를 길러낼 수 없고 좋은 파트너를 ‘발굴’할 수도 없다.
-p. 92

‘외지인·청년·무모한 도전자’라는 말이 유행하는 것은 결국 방관자들이 “우리의 뜻을 받아들여라”라는 입장을 표현한 것이고 동시에 “우리에게는 외지인·청년·무모한 도전자가 없어서 지역이 바뀌지 않는다”라는 핑곗거리의 구실이 되는 것이다. 자신들이 스스로 하지 않는 이유를 합리화하는 구실 말이다.
-p. 106