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사장을 위한 노자 : 도덕경 모르고 사업하지 마라

소득공제

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  • 저 : 안병민
  • 출판사 : 센시오
  • 발행 : 2021년 09월 07일
  • 쪽수 : 300
  • ISBN : 9791166570384
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책소개

전 세계 CEO들이 2,500년 동안 노자를 찾는 이유

알리바바 창업자 마윈과 트위터 창업자 잭 도시의 경영 스승이 있다. 노자다. 마윈은 항상 《도덕경》을 몸에 지니고 다녔고, 잭 도시는 노자의 사상에서 사업의 영감을 얻었다고 밝혔다. 두 사람뿐만이 아니다. 소프트뱅크 손정의, 삼성 이건희, IBM, 애플 등 글로벌 기업 CEO가 노자의 사상을 바탕에 두고 경영했다고 말한다.

왜 노자를 찾았을까? 노자가 전하는 메시지가 경영을 하는 데 있어 근본적인 질문에 답을 제시하기 때문이다. 사람들은 경영을 얘기할 때 매출과 이익에 관해서만 이야기를 하지만, 노자는 경영의 본질과 목적을 먼저 생각해야 한다고 말한다.
새로운 제도를 도입하고, 새로운 인재를 채용한다고 사업이 성장하는 게 아니기 때문이다. 노자는 뿌리를 바꾸라고 말한다. 경영의 핵심은 뿌리에서 나온다. 한데 사람들은 마케팅, 전략, 리더십 같은 가지에만 집착한다. 그러나 경영의 근본은 변하지 않는다. 전 세계 CEO들이 2,500년 동안 노자를 찾았던 이유가 여기에 있다.

신간《사장을 위한 노자》는 경영의 뿌리를 튼튼하게 하는 방법을 담은 책이다. 목적이 있는 사장은 온갖 문제에 부딪혀도 문제를 풀어내고 역경이 앞을 막아도 끈기 있게 버텨내기 때문이다. 책은 어렵지 않다. 노자의 메시지를 실제 여러 회사의 사례를 들어 설명해 한 번에 이해가 된다.

코로나 19로 경영의 흐름이 바뀌었지만, 과거에도 이런 변화는 늘 있었다. 세계적인 기업도 스타트업 때부터 크고 작은 문제를 해결하며 지금의 위치에 올랐다. 당신이 사업을 준비하는 예비사장이든, 회사의 성장을 바라는 사장이든, 성장은 됐고 조직의 혁신을 바라는 사장이든 이제, 노자의 메시지에 귀를 기울여 보라. 노자를 한 번도 안 읽은 사장은 있어도 한 번 읽은 사장은 없다는 말은 그냥 나온 게 아니다.

출판사 서평

가장 혁신적인 CEO 노자에게 사업 문제를 묻다

사업하기 어려운 환경이다. MZ세대가 조직에 들어오면서 변화가 일고, 코로나19로 인해 경영의 흐름이 바뀌고 있다. 과거에도 이런 변화가 없었던 게 아니다. 지금 세계적인 기업이 된 기업들은 크고 작은 변화를 견디며 기업을 성장시켰다. 그 환경에서도 기업을 최고 자리로 올린 CEO들이 입을 모아 경영 스승으로 삼은 인물이 있다. 바로 2,500년 전 춘추전국시대 사상가인 노자다.
왜 그들은 노자를 최고 경영 스승으로 삼았을까? 그 답의 일부는 노자의 사상과 《도덕경》이 가진 현대성에 있다. 이를테면 ‘애자일경영’이 있다. ‘애자일(Agile)’은 민첩하다는 말이다. 짧은 주기의 다양한 실행을 통해 변화에 기민하게 대응하는 게 애자일경영의 골자다. 고객의 요구를 끊임없이 반영하여 끊임없이 새로운 프로토타입을 만드는 거다. 핵심은 어제의 정답에 집착하지 않는 것이다. 노자는 이를 ‘무위(無爲)’라고 했다. ‘무위’란 자연의 법칙에 따라 행위하고 인위(人爲)를 가하지 않는 것이다. 즉, 이치에 맞지 않는 논리를 우격다짐으로 끌어오기보다는 과거의 틀을 깨부수라는 소리다. 상식이라고 생각했던 기존 경영 문법에 물음표를 던져야 하는 애자일경영과 맞닿아 있다.
이러한 노자의 경영 문법은 실리콘밸리 CEO들이 먼저 찾아 읽을 정도로 현재 경영 환경에서 봤을 때도 신선하다. 그런데 이러한 것은 노자의 경영에서 극히 일부에 불과하다. 세계 최고 CEO들이 노자를 찾는 이유는 따로 있다.

뿌리가 있는 비즈니스는 흔들리지 않는다
노자가 위기에 닥친 사장에게 하는 말

‘경영’ 하면 다들 끊임없이 매출과 수익에 관해서만 얘기한다. ‘마케팅’ 하면 다들 끊임없이 고객을 유혹하기 위한 이론과 방법에 관해서만 얘기하고, ‘리더십’ 하면 다들 끊임없이 직원을 부리는 기술과 방법에 관해서만 얘기하려 한다. 그런데 더 높은 단계로 회사가 성장하기 위해서는 경영의 본질과 목적에 대해 더 깊이 고민하고, 고객의 말을 더 잘 들어야 하며, 사장이 먼저 성찰하고 직원의 성장에 도움을 줘야 한다. 즉, 뿌리가 튼튼해야 사업을 더욱 키울 수 있다는 말이다.
노자도 뿌리의 중요성을 강조한다. 《도덕경》 16장에서다. 귀근왈정 정왈복명 복명왈상 지상왈명(歸根曰靜 靜曰復命 復命曰常知常曰明). 뿌리로 돌아가는 것을 ‘정(靜)’, 고요함이라 한다. 고요함이란 ‘명(命)’을 회복하는 것이다. ‘명(命)’을 회복하는 것이 ‘상(常)’이고, ‘상(常)’을 아는 것이 ‘명(明)’이다. 세상에 나올 때 타고 태어난 나의 소명, 즉 나의 존재 이유를 증명하는 것이 세상 돌아가는 섭리인 상(常)이니, 결국 뿌리로 돌아가라(歸根)는 얘기다.
경영의 핵심은 뿌리에 있다. 핵심은 뿌리인데 다들 가지에만 집착한다. 집을 새로 고친다고 가정하자. 도배를 새로 하거나 조명을 바꾸는 건 집의 본질적 가치와는 별 상관이 없다. 새로운 제도를 도입하고, 새로운 인재를 채용한다고 경영이 바뀌는 게 아니다. 이런 개선으로는 비즈니스의 본원적 가치를 높일 수 없다. 뿌리부터 바꿔야 한다. 다른 것 없다. 내가 하는 비즈니스의 목적을 찾는 거다. “이 일을 왜 하는 거지?” 이 질문에 대한 답이다.


“왜 사업을 하는가?”에 바로 대답할 수 있는가?

“누구나 때로는 열정에 휩싸인다. 그 열정이 누군가에게는 30분간 지속되고, 또 다른 누군가에게는 30일간 지속된다. 결국 성공하는 사람은 30년간 열정을 이어가는 사람이다.”
버틀러 브라더스 백화점을 설립한 미국 사업가 에드워드 버틀러의 말이다. 잠깐이야 누구든 할 수 있다. 문제는 꾸준함이다. 참아내는 인내다. 버텨내는 끈기다. 한결같은 열정이다. 그래서 이 책은 사장들에게 ‘목적(目的)’을 해법으로 제시한다. 어떤 일을 지속하려면 동력이 있어야 한다. 일의 목적이 그 동력으로 작동한다. 그 동력이 있어야 경영이론을 끊임없이 사업에 적용할 수가 있고, 끝내 더 큰 성공을 이룰 수 있다.
목적이 없다면 사업을 지속할 수 없지만, 목적이 있는 사장은 기업을 성장시키며, 여러 단계를 겪는다. 처음부터 큰 성공을 거둔 기업은 별로 없다. 스타트업에서 시작한 사업은 경쟁기를 거쳐야 어느 정도 궤도에 올라 성장한다. 이 성장기에는 조직 분위기도, 매출도 좋다. 그러나 어느 순간 성장이 정체되고, 혁신이 필요한 시기를 겪는다. 즉, 단계별로 겪게 되는 문제도, 해법도 다른 것이다.

《사장을 위한 노자》는 사장이 사업을 할 때 단계별로 마주칠 수 있는 여러 문제를 노자의 사상으로 풀고 있다. 이를테면, ‘도약기의 생존 문제’, ‘성장기의 인재, 조직구성 문제’, ‘직원이 많아졌을 때의 사장의 처신(말투)’, ‘성장이 정체될 때의 혁신 문제’ 등의 해법을 《도덕경》에서 찾는다. 여러 회사를 예로 들어 설명하고 있어 이해가 쉽다. 구성도 간결하다. 이 책은 기업 성장하면서 차례로 겪게 될 문제에 대한 답을 《도덕경》에서 찾는다. 책 구성도, 사장이 겪게 된 문제와 해법을 차례대로 정리해놨다. 만약에 어느 순간 사업의 문제가 해결되지 않다면, 《사장을 위한 노자》를 펼쳐 노자가 하는 말을 들어보자. 그 말 속에 답이 담겨 있다.

목차

머리말 | 창의혁신의 CEO 노자

PART 1 시작 | 새로운 도전을 준비하는 사장에게

1. 노자가 챙긴 세 가지 보물
-“저를 작은 항아리로 만들어주세요”
2. 행복한 ‘성장 체험’을 제공해야 하는 이유
-경영은 타사와의 전쟁이 아니다
3. 리더라면 물처럼! 물처럼 리드하라!
-물에게서 배우는 일곱 가지 경영의 지혜
4. ‘작은 채움’에서 ‘커다란 비움’으로
-천지의 장구함은 비우고 내려놓음으로써
5. 리더십을 묻는 노자의 여섯 개 질문
-낳았지만 소유하지 않는다
6. 뿌리 없는 나무는 제대로 자랄 수 없다
-시작부터 새겨야 할 귀근(歸根)의 마음
7. 사장은 있되 없어야 한다
-시켜서’가 아니라 ‘스스로’ 움직이게
8. 목적이 있는 일은 포기하지 않는다
-“당신은 내게 최고의 스파링 상대였소”
9. 유능한 김 대리가 문제직원으로 전락한 이유
-경험의 감옥에서 탈출하라
10. 홀로 서 있어도 두려움 없는 이, 그가 진짜 사장이다
-비즈니스 혁신은 무리 속에 있지 않다

PART 2 지혜 | 행복한 성장을 꿈꾸는 사장에게

1. 전쟁에서 이기기 위한 두 가지 조건
-직원 스스로 움직이는 조직이 승리한다
2. 노자가 말하는 환경독해력
-해 나오면 소금 팔고, 비 내리면 우산 팔고
3. 나의 비즈니스가 세상에 존재해야 하는 이유
-저 멀리 ‘껍데기’가 아니라 지금 여기 ‘알맹이’에 집중하라
4. 조직에 ‘좀비 직원’들이 창궐하는 이유
-신뢰 : 믿어라 그리고 맡겨라
5. 남들과 같은 방식으로는 이길 수 없는 이유
-차별화 : 경쟁의 틀을 초월하라
6. 모든 위기는 자초한 위기다
-우보천리 : 신중하고 우직하게 한 걸음씩 내딛어라
7. 사장의 시선은 ‘이곳’을 향해야 한다
-현장경영 : 동물원이 아니라 정글로 가라
8. 안 사는 고객과 안 하는 직원
-“이 사업, 왜 하시는 건가요?”
9. 우리의 미친 짓이 정상이 되다
-‘새로운 다름’을 생각하고 실천하라
10. 대교약졸(大巧若拙)의 지혜에서 생존을 배우다
-최고의 경지는 오히려 어설퍼 보인다
11. 빨리 가려면 혼자, 멀리 가려면 함께
-협업과 연결 : 플랫폼에 주목하라

PART 3 성찰 | 고객과 직원의 행복을 꿈꾸는 사장에게

1. 화가는 그렇게 바다가 되었다
-무위해야 천하를 얻을 수 있다
2. 누구든 시작할 수 있지만 누구나 멈출 수는 없는 이유
-오늘의 나로 다시 태어나려면 어제의 나를 죽여야 한다
3 사장처럼 일하라는 말의 함정
-조직 성장의 스위치를 내리는 사장의 행동들
4. 진정성이 경영의 화두로 부상한 이유
-고객과 직원의 영혼을 감동시키려면?
5. 혁신경영 : 힘을 빼야 힘이 생긴다
-변화에 대응하기 위한 두 가지 전략
6. 조직구성원의 일상 평화를 지켜내라
-지상에 가까울수록 우리 삶은 생생해진다
7. 터미네이터 T-1000이 진짜 무서웠던 이유
-지식은 입을 열지만 지혜는 귀를 연다
8. 자연으로부터 얻는 경영의 세 가지 지혜
-‘스스로 그러함’에 경영의 핵심이 숨어 있다
9. 노자가 말하는 ‘찐 사장’의 모습
-자기인식 : ‘병식(病識)’이 있어야 병을 고친다
10. 강과 바다에 온갖 하천의 물이 몰려드는 이유
-‘권력중독’에 대처하는 우리의 자세

PART 4 도전 | 달라진 세상에 맞춤하는 혁신을 꿈꾸는 사장에게

1. 실리콘밸리 CEO들이 버닝맨 축제에 가는 이유
-기준을 따를 것인가? 기준을 만들 것인가?
2. 점 찍어주는 사장과 선 그어주는 사장
-혁신하는 리더는 확신하지 않는다
3. ‘플랫폼 리더’가 진짜 사장이다
-조직의 성장을 원한다면 플랫폼에 주목하라
4. 늑대에게도 눈물 나는 모성이 있다
-주관을 내려놓고 보편타당한 객관성을 향해
5. 기업경영에는 무릇 목적이 있어야 한다
-‘coffee보국’하려고 사업합니다
6. 사장이 ‘아이’로부터 배워야 하는 이유
-“훌륭한 사업이야말로 가장 뛰어난 예술이다”
7. 카카오뱅크와 옐로테일은 어떻게 혁신했을까?
-움켜쥐니 경직되고, 놓아버리니 유연하다
8. 뿌리까지 보아내는 입체적 시선을 가져라
-세상은 시소, 올라감이 내려감이다
9. ‘감동란’이 감동을 더해주는 이유
-신은 디테일에 있다(God is in the details)
10 더 높은 단계로 나아가고자 하는 사장에게
-셀프 업데이트 : 어제의 나와 결별하라

본문중에서

겸손한 사장이 빚어내는 긍정적인 영향은 적지 않다. 겸손한 사장은 열려 있다. 늘 배우려는 자세다. 상대를 존중하고, 다른 이의 강점을 칭찬한다. 자신의 약점을 인정하고, 보완하려 노력한다. 학습하는 조직문화를 통해 높은 성과를 만들어낸다. 팀워크 또한 단단해질 수밖에 없다.
밀레니얼 세대 역시 리더가 갖춰야 할 중요한 덕목으로 전략(45%)과 도덕성(45%), 그리고 겸손(43%)을 꼽았다. 용기, 설득력, 회복탄력성, 포용력, 진정성 등이 그 뒤를 이었다. 글로벌 경영컨설팅펌 이곤젠더의 2019년 연구결과다. 많은 기업이 직원 채용과 승진에서 겸손을 중요한 평가 기준으로 삼은 이유다. _22쪽~23쪽

성인지치(聖人之治) 허기심(虛其心) 실기복(實其腹) 약기지(弱其志) 강기골(强其骨). 성인의 정치는 사람들의 헛된 욕심을 비우고 근원적인 만족을 이뤄주며, 허망한 뜻을 약화하고 본질적 뼈대를 강하게 만든다는 의미다.
백성들로 하여금 허상과 허업에 대한 갈망에서 벗어나 뿌리 차원에서의 성장과 행복을 추구하게 하는 게 성인의 정치라는 가르침이다.
경영을 타사와의 전쟁으로 생각하고 무조건 이기려고만 드는 사장이 여기저기 넘쳐난다. 직원들에게 당근과 채찍을 번갈아 휘둘러보지만 제대로 된 성과는 요원하다. 공(功)은 이루는
게 아니라 이루어지게 하는 것이라는 노자 말처럼 당근과 채찍으로 될 일이 아니다.
직원들의 업무를 ‘비윤리적 생존경쟁’이 아니라 ‘행복한 성장체험’으로 바꿔주는 것. 이것이 사장이 마땅히 맡아야 할 진짜 역할이다. _28쪽

전기치유 능영아호 (專氣致柔 能?兒乎)? 기를 모아 부드럽게 하여 아이의 마음이 될 수 있는가? 사장이 갖춰야 할 ‘천진(天眞)’과 ‘무구(無垢)’에 대한 얘기다. 천진은 자연 그대로의 참된 모습이고, 무구는 때 하나 묻지 않은 모습이다. 요컨대 ‘진정성’이다. 많은 사장이 ‘진정성, 진정성’ 노래를 부른다. 정작 내 속에 진정성은 없다. 그러니 진정성을 ‘연기’한다. 카메라가 돌 때만 최선을 다하는 게 연기다. 그런 연기가 예전에는 먹혔다. 지금은 안 먹힌다. 초연결사회라서다. 눈 뜨고 볼 수 없는 사장의 민낯이 백일하에 드러난다. 카메라가 돌든 안 돌든 사장은 한결같아야 한다. 남의 눈을 속이기는 쉽다. 자신에게 진실해야 한다(Betrue to myself). 그게 진정성이다. 나는 나에게 얼마나 진실한가? 노자가 건네는 두 번째 질문이다. _42쪽

노자도 뿌리의 중요성을 강조한다. 《도덕경》 16장에서다. 귀근왈정 정왈복명 복명왈상 지상왈명(歸根曰靜 靜曰復命 復命曰常 知常曰明). 뿌리로 돌아가는 것을 ‘정(靜)’, 고요함이라 한다. 고요함이란 ‘명(命)’을 회복하는 것이다. ‘명(命)’을 회복하는 것이 ‘상(常)’이고, ‘상(常)’을 아는 것이 ‘명(明)’이다. 세상에 나올 때 타고 태어난 나의 소명, 즉 나의 존재 이유를 증명하는 것이 세상 돌아가는 섭리인 상(常)이니, 결국 뿌리로 돌아가라(歸根)는 얘기다.
경영혁신에도 뿌리가 있다. 핵심은 뿌리인데 다들 가지에만 만들어지는 건 아니다. 가지 차원의 개선으로는 비즈니스의 본원적 가치를 높일 수 없다. 뿌리부터 혁신해야 한다. 다른 것 없다. 내가 하는 비즈니스의 목적을 찾는 거다. “이 일을 왜 하는 거지?” 이 질문에 대한 답이다. 내가 빚어내는 브랜드와 내가 몸담은 조직의 존재 이유를 찾는 거다. 쉽게 답을 찾을 수 있는 질문은 아니다. 그러니 다들 외면한다. 어차피 뿌리는 눈에 보이지 않으니 그냥 넘어간다. 가지만 그럴듯하면 될 것 같아서다. _47~48쪽

차별화를 하겠다며 남들보다 잘하려 노력한다. 경쟁에 대한 오해에서 시작된 오류다. 비즈니스에서의 경쟁은 상대를 무찌르는 게 아니다. 고객가치 창출이 목표다. 전쟁과 달리 승자가 하나일 수 없는 건 그래서다. 나이키는 나이키답기에 좋고, 아디다스는 아디다스다워서 좋은 거다. 남보다 잘하는 게 아니라 남들과 다르게 해야 하는 이유다. 남들과 같은 방식이 아니라 나만의 고유한 방식으로 고객을 만족시키는 것, 이게 차별화다.
_113쪽

1962년, 허츠(Hertz)는 미국 렌터카 업계 압도적인 1위였다. 반면 에이비스(Avis)는 수년 연속 적자 상태의 작은 업체. 광고업계의 전설로 불리는 에이비스의 ‘넘버2’ 캠페인은 이때 시작됐다.
“우리는 2등입니다. 그래서 더 열심히 합니다(Avis is only No.2 in rent a cars. So we try harder).”
시장의 70%를 차지하고 있던 허츠의 위상을 깨끗이 인정하고 2등을 자처했다. 이 광고로 에이비스의 매출은 수직으로 상승한다. 1등을 지렛대 삼아 2등 자리를 확실한 내 것으로 만든 영리한 전략이었다. 허츠와 함께 미국 렌터카 시장을 주도하는 위치로 올라선 에이비스는, 그러나 거기서 멈춰야 했다. 하지만 사람 욕심이란 게 어디 그런가. 에이비스는 2등에 만족할 수 없었다. 새로운 광고 캠페인을 런칭한다.
“에이비스는 1위가 되려고 합니다(Avis is going to be No.1).”
결과? ‘확고한 2위’라는 고객 인식을 얻었던 에이비스는 순식간에 ‘허풍쟁이’’로 전락했다. 성공에 취해 ‘2등’이라는, 우리의 성공 원인을 잊어버린(Forget what made them successful) 거다. _119쪽~120쪽

글로벌 금융위기 이후 중국 진출을 시도한 리바이스 사례도 흥미롭다. 선진시장의 경기 부진과 동아시아 신흥시장의 부상에 따른 결정이었다. 고가 제품으로 중국 진출을 시도한 리바이스는 고전을 면치 못했다. 가격만의 문제가 아니었다. 서구인의 체형을 기준으로 한 리바이스 제품은 상대적으로 엉덩이가 작고 다리가 짧은 아시아인의 체형과 맞지 않았다.
리바이스는 심기일전했다. 디자인과 가격을 완벽하게 현지에 맞춘, 가성비 만점의 새로운 브랜드 데니즌을 런칭했다. 브랜드 본사도 홍콩에 두었다. ‘Made for China.’ 이론이 아니라 현장을 겨냥하니 시장이 반응한다. 데니즌은 중국을 넘어 아시아 태평양 지역으로 뻗어 나갔다. 금융위기에 내몰린 미국 소비자들도 데니즌에 열광했으니 이 또한 역으로의 혁신이다. _131쪽

“이 사업, 왜 하시는 건가요?” 별 이상한 질문 다 보았다 싶은 표정이다. “돈 벌려고요.” 잠시의 머뭇거림도 없이 용수철처럼 대답이 튀어나온다. 기업의 존재 이유? 예전에는 주주 이익극대화라 배웠다. 돈 버는 게 목적이란 얘기. 하지만 궁금하다. 그 시절 그 얘기가 지금도 유효할까? 의문은 꼬리를 문다. 기업은 왜 돈을 벌려고 하는 걸까? 돈만 벌면 다 되는 걸까? 기업의 사회적 책임은?
최근 부상하고 있는 ‘ESG 경영’도 소유에서 존재로의 무게중심 이동을 보여준다. ‘ESG’는 환경(Environment), 사회적 책임(Social), 지배구조(Governance)의 첫 글자를 따서 만든 표현이다. 기업이 환경 훼손을 최소화하고(Environment), 사회적 책임(Social)을 다하며, 건강한 지배구조(Governance)를 만듦으로써 지속가능한 발전을 추구한다는 의미다. 재무적 성과만 따지던 과거의 관점에서 벗어나 더 크고 더 넓은 시각으로 환경문제, 사회문제 등에 관심을 가져야 한다는 철학이 녹아있다. 주주 이익 극대화에서 모두의 행복 극대화로, 기업의 목적이 바뀐 셈이다.
“절대 잊지 말라. 약은 사람을 위한 것이지, 이익을 위한 게 아니다(Never forget, medicine is for the people, not for the profits.)”
글로벌 제약회사인 머크사 회장 조지 머크의 이 말은 달라진 기업의 존재 이유를 웅변한다.
《도덕경》 37장에서 노자는 도를 이렇게 풀이한다. 도상무위이무불위(道常無爲 而無不爲). 도는 항상 무위한다. 즉, 억지로 함이 없다. 그런데도 못할 일이 없다. 모든 일이 절로 된다. 후왕약능수지 만물장자화(侯王若能守之 萬物將自化). 군주제후, 즉 리더가 이러한 이치를 잘 알고 지킨다면 세상 만물은 저절로 생장하고 교화될 것이다.
_136쪽~137쪽

경영자문 건으로 만났던 어느 CEO. 미팅 내내 그는 잘 나가는 경쟁사를 언급했다. 어떻게든 발목을 잡아 그 자리에서 끌어내리겠다고 언성을 높였다. “그 회사가 안 되는 것과 우리가 잘 되는 것은 아무 상관이 없습니다. 우리만의 차별적 가치를 만드는 게 핵심입니다.” 적개심 가득한 그의 눈은 내 말을 애써 외면했다. ‘분노의 경영’이다. 올림픽이 금메달을 위해 존재하는 게 아니듯 경영의 목적 또한 경쟁사 타도가 아니다. 내가 가진 자원과 역량으로 세상을 조금이나마 더 좋은 곳으로 바꿔놓겠다는 생각이 경영의 뿌리다. 사장의 그런 철학에 직원은 마음을 열고, 고객은 지갑을 연다. 행복한 직원들과 함께, 행복한 고객을 만들며, 행복한 성공을 빚어내는 방법이다. _155쪽

개인이나 조직이나 리더십은 결국 자기인식의 이슈다. 내가 나를 알아야 한다. 그런데 잘 모른다. 객관적이지 못해서다. 주관적이라서다. 남들이 다 아는 나를, 그래서 나만 모른다. 노자는 자기인식의 중요성을 이렇게 갈파한다. 《도덕경》 33장에서다.
지인자지 자지자명(知人者智 自知者明). 남을 아는 사람은 지혜롭다. 하지만 더 강한 이가 있다. 자신을 아는 사람이다. 자기를 아는 이가 진짜 현명한 사람이다. 승인자유력 자승자강(勝人者有力 自勝者?). 남을 이기는 사람은 힘이 있다. 하지만 더 강한 이가 있다. 자신을 이기는 사람이다. 자기를 이기는 이가 진짜 강한 사람이다. 우리는 반대다. 남에 대해서는 시시콜콜 모르는 게 없다. 이 친구는 이래서 문제고, 저 친구는 저래서 안 된다. 나는 어떠냐고? 나야 뭐 항상 최고지. 오해이고 착각이다. 나를 잘 모르니 하는 소리다. _220쪽

세계 최대 자산운용회사 중 하나인 블랙록의 회장 래리 핑크는 ‘기업 경영에서 ESG가 중요해지면서 밀턴 프리드먼의 생각은 더 통용되기 어렵다’라는 생각을 밝혔다. 투자 대상 회사의 경영진에게 보낸 공개서한을 통해

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서울대학교 언론정보학과, 헬싱키경제대학원(HSE) MBA를 마쳤고, 롯데그룹의 광고 계열사인 (주)대홍기획 마케팅전략연구소, (주)다음커뮤니케이션과 에르고다음다이렉트자동차보험(주)의 마케팅본부를 거쳐 경영직무·리더십 교육회사 (주)휴넷에서 마케팅본부를 맡아 회원들이 ‘WoW!’ 할 수 있는 고객 행복 관리에 열정을 쏟았다. 지금은 ‘창의적 재미’와 ‘상생의 가치’를 지향하는 경영마케팅 연구 및 강의·자문·집필의 열린 공간, 열린;비즈랩의 대표로 활동 중이다. 경영마케팅 분야 파워 큐레이터로서 기업, 대학, 기관, 포럼 등 다양한 학습 현장에서 마케팅, 창의

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