추가 적립 안내

현장 전문가가 사례와 컨설팅 실전 경험으로 알려주는
디지털 트랜스포메이션 성공 전략
“DT = (Geek + Data) × Business”

디지털 트랜스포메이션(DT)이란 무엇일까? 언제부터인가 일부 기업들의 성공적인 DT 사례가 회자되면서 이에 대한 관심이 높아지고 있다. 전통 피자 기업인 도미노 피자가 DT 성공 사례로 꼽히면서 주가 상승률이 아마존이나 애플을 추월했고, 이제 도미노는 일개 피자 제조기업이 아니라 IT 기업으로 변환했다는 말까지 나온다. 그렇다면 DT는 과연 무엇일까? 사내 전산실을 대폭 확충하고, 개발자를 늘리고, 모든 업무 과정을 디지털화한다고 해서 DT를 이룰 수 있을까? 왜 그렇게나 많은 기업들이 어마어마한 예산을 쏟아붓는 데도 DT가 제대로 이뤄지지 않는 것일까? 이사회를 위시한 회사 리더들은 그다지도 DT에 혈안이 되어 있는데 일선 실무자들은 왜 심드렁한가? 기존 부서와 DT 태스크포스는 왜 기름과 물처럼 따로 노는가? 과연 우리 회사의 DT는 가능하기는 한 건가?
다년간 수많은 기업 현장의 최일선에서 뛰며 DT를 진행한 두 저자는 DT에 성공하는 기업들에게서 하나의 공식을 발견했다. ‘DT=(GEEK+DATA)×BUSINESS.’ 즉, 새로운 지식과 기술로 무장한 디지털 인재인 기크(Geek)의 영입, 데이터에 대한 이해가 선행되어야 한다는 것이다. 이 두 가지가 정착되고 나서 업무 전반에 스며들 때 비로소 DT의 성공적인 연착륙이 가능하다는 얘기다.

압도적인 생산성으로
게임의 룰 자체를 바꾸는 디지털 트랜스포메이션

지금까지 기술 발전이라고 하는 것은 효율 향상에 집중돼 있었다. 산업혁명, PC, 인터넷 등 모든 기술은 조금 더 빠르게, 조금 더 많은 것을 만들어내는 방향으로 발전했다. 그러나 스마트폰의 등장은 모든 것을 바꿔버렸다. 새로운 플랫폼을 제공함으로써 고객이 능동적으로 시장에 참여할 수 있게끔 하고 아예 기존에는 없던 효과를 만들어낸 것이다. 즉, 디지털 기술은 업계에서 통용되던 기존의 룰을 아예 새로운 것으로 바꾸는 혁명을 일으켰다. 이런 상황에서 모든 기업은 기존 방식대로 해서는 살아남을 수 없다는 현실에 직면하게 됐다. 즉, 지금까지는 의심하지 않았던 성공 방정식이 새로운 시대에는 작동하지 않게 된 것이다. 이제까지 해왔듯이 공채로 범용적인 인재를 확보하고 이들의 노력과 시간을 투입해서 문제를 해결하던 방식으로는 급변하는 시장에 효과적으로 대응하지 못하게 됐다. 이런 상황에서 기업들은 사회에 어떻게 적응하고 살아가야 할지를 스스로 생각해야만 하는 상황에 놓였다. 사업 환경, 시대, 고객, 기업이 모두 바뀐 새로운 시대에는 새로운 인재와 새로운 도구가 필요하게 된 것이다.
그렇다면 과연 게임의 룰을 창조할 수 있는 새로운 인재와 새로운 도구는 무엇일까. 다년간 수많은 기업 현장에서 디지털 트랜스포메이션 실무와 컨설팅을 진행한 두 명의 저자는 공식을 통해서 해답을 내놓는다. 바로 기크와 데이터가 그것이다.

공식의 첫 번째 요소, 기크(Geek)

3장에서 다루는 첫 번째 요소인 기크는 바로 디지털 시대의 인재들이다. 이들은 하나의 대상에 몰입해서 이 대상을 최적화하고 개선하며 새롭게 만들고 싶어 하는 사람들이다. 기존의 범용적인 인재가 주어진 과제에 순응하며 더 빨리, 더 많이 해내는 인재들이었다면, 기크들은 모든 것을 자기만의 시선에서 새롭게 바라보고 모호하거나 새로운 것에 도전하는 것을 즐기는 인재들이다. 모든 것이 변화하는 디지털 시대에서 자기만의 후각으로 새로운 방향을 찾아내는 데 적합한 인재들이 바로 기크인 것이다.
책의 내용은 이런 기크들의 존재와 중요성을 알아챈 기업들이 재빨리 움직이고 있다는 것을 이야기한다. 요즘 빅 테크 기업은 기크를 자기 기업으로 데려오기 위해 이들이 자유롭게 활동할 수 있는 커뮤니티나 환경을 제공하고, 기업의 문화를 바꾸며, 공유할 수 있는 것들은 최대한 무료로 공유한다. 기크를 얼마나 포섭하느냐에 따라서 기업의 성패가 갈리는 시대가 됐기 때문이다. 소프트웨어는 그 특성상 한두 사람의 창조로도 전에 없던 효과를 만들어낼 수 있기 때문에 다른 사람보다 많이 생산하는 것보다 다른 사람이 아예 만들어내지 못하는 것을 새롭게 만들 수 있는 역량이 중요하다. 즉, 기크의 역량이 중요한 만큼, 이들의 중요성과 이들을 포섭하기 위한 기업의 전략과 사례를 주로 다룬다.

공식의 두 번째 요소, 데이터

디지털의 모든 것은 데이터로 구성되는 만큼, 4장에서는 데이터를 다룬다. 데이터를 올바르게 설정하고 취합하고 활용하면 기업의 가장 최종 목적인 고객의 만족을 이끌어낼 수 있다. 디지털 트랜스포메이션을 시도하는 기업은 이를 위해 가능한 한 모든 업무에서 데이터의 힘을 끌어내기 위해서 노력하고, 그러다 보면 기업 문화까지 변화한다. 즉, 기업이 데이터에 집중하는 것은 비즈니스 임팩트와 기업의 전반적인 디지털 트랜스포메이션을 이끌어낼 수 있다는 점에서 매우 중요하다는 점을 짚어준다.
또한, 이렇게 중요한 데이터를 기업 차원에서 잘 활용할 수 있도록, 이 책은 다양한 방향을 제시한다. 먼저 데이터를 설정할 수 있는 메트릭의 구성부터 시작해서 데이터로 완성하는 폐쇄 루프를 설명한다. 폐쇄 루프는 고객의 제품과 서비스에 대한 피드백을 디지털 기술을 통해 실시간으로 수집하고, 이를 초단기간에 개선해서 내보낸 뒤 다시 피드백을 받는 과정의 순환 형태를 이른다. 이런 폐쇄 루프를 빠르게 돌릴 수 있는 4행정 엔진의 개념을 소개하고, 데이터를 활용하는 데이터 플레이의 개념을 함께 다룬다. 또한, 데이터 플레이 역량을 5단계로 나누어 단계별 성장 방법과 실제로 단계를 건너뛰어 성장한 기업의 사례 등 다양한 데이터 활용 방법과 사례를 다룬다.

기크와 데이터를 갖추고 디지털 조직을 설계하라

6장의 주제는 디지털 조직의 구성이다. 기크와 데이터를 갖췄다면 이제 디지털 조직의 설계가 필요하다. 기존 기업에도 전산실이나 IT 부서 등 디지털 관련 조직은 있지만, 기업에서 디지털 트랜스포메이션의 실행 주체가 될 디지털 조직은 무엇이고 어떻게 성장해서 어떠한 역할을 수행해야 하는지, 관련된 모든 것을 상세하게 소개한다. 다가올 미래에 기업이 대응할 수 있도록 미래 기업의 핵심 부서인 디지털 조직의 역할과 성장 방법, 고려 사항 등 이론과 실무를 아울러서 다뤘다. 특히 기업 현장에서 일어나는 기존 부서와 새로 생긴 디지털 조직의 갈등 사례와 해결 방안을 사례와 함께 제시함으로써, 실무자에게 필요한 내용을 담았다. 또한, 디지털 조직은 특성상 기존 조직과는 다른 평가 방법이 필요한 만큼, 평가 방식과 양식 등의 자료를 제공한다.

문화와 의식의 변화를 통해 진정한 디지털 기업으로 도약하라

디지털 인재를 모으고 전담 조직을 구성하며 데이터 플레이를 활용하는 방법도 물론 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서 중요한 방법이지만, 결국 진정한 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 기업의 문화와 구성원의 인식 변화가 중요하다. 이런 기반을 갖춘 후 디지털 제품이 무엇인지 그 개념을 정확하게 이해하고 변화에 유연하게 대응할 수 있는 방식인 애자일로 업무를 전환하며, 데이터로 고객에게 집중할 때 기업의 디지털 트랜스포메이션이 성공할 수 있다.

디지털 트랜스포메이션은 이제 모든 기업의 숙명이다. 그러나 아직도 많은 국내 기업이 디지털 전환에 실패하거나 변화의 흐름을 제대로 타지 못해 밀려나고 있다. 디지털 트랜스포메이션 전문가인 두 저자는 이 책에서 기업이 디지털 트랜스포메이션에 왜 실패하는지 그 이유를 밝히고, 어떻게 하면 디지털 트랜스포메이션을 잘 정착시킬 수 있는지, 디지털 트랜스포메이션의 성공 공식을 알려준다. 이 공식을 바탕으로 기업 사내 문화의 중요성, 기크의 채용과 우대, 경영진의 진정한 참여와 이해 등 기업 현장에서 디지털 트랜스포메이션을 실행하는 데 도움이 되는 필드 매뉴얼까지 제시한다. 디지털 트랜스포메이션은 단순히 기술을 바꾼다고 해서 이뤄지는 것이 아니다. 기업이 디지털 문화에 젖어 들 때 디지털화가 이뤄지고 신사업의 아이디어가 창출되며 디지털 트랜스포메이션이 제대로 성공할 수 있다. 기업의 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위한 모든 방법이 이 책에 담겨있다.

들어가며 _ 005

01 디지털 트랜스포메이션
디지털 트랜스포메이션은 무엇인가 _ 013
디지털 트랜스포메이션의 본질과 효과 _ 017
디지털 트랜스포메이션이 게임의 룰을 만든다
_ 020

02 디지털 시대, 기업의 생존 전략
기업에 제대로 된 디지털 트랜스포메이션이 필요한 이유 _ 029
모든 것이 변화하는 디지털 시대 _ 037
디지털 트랜스포메이션의 필수 요소 _ 058

03 공식의 첫 번째 요소, 기크
기크 문화의 정착 _ 077
전통적인 인재보다 기크가 더 중요하다 _ 081
디지털 트랜스포메이션의 주역인 기크 _ 087

04 공식의 두 번째 요소, 데이터
데이터로 완성하는 폐쇄 루프 _ 103
기업이 데이터에 집중해야 하는 이유 _ 107
기업의 데이터 활용 방법 _ 111

05 데이터가 만드는 데이터 드리븐 경영
데이터 드리븐 경영을 위한 사전 과제 _ 161
고객을 디지털로 이해하기 _ 177
데이터 드리븐 경영 구동하기 _ 195

06 디지털 조직 설계하기
미래 기업의 핵심 부서, 디지털 직군 _ 213
디지털 조직의 성장 방법 _ 228
디지털 조직으로 성장 시 고려 사항 _ 231
디지털 직군 평가하기 _ 249

07 디지털 기업으로의 도약
도약을 위한 준비 _ 267
추진을 위한 디지털 전담 조직 설계 _ 289
디지털 제품 수립하기 _ 299
애자일 전환으로 나아가기 _ 306
성공적인 디지털 기업으로 도약하기 _ 318

나가며 _ 조직과 우리 모두의 디지털 트랜스포메이션을 위해 _ 324

디지털 기반의 플랫폼 경제에서는 네트워크 효과가 무섭습니다. 사용자들이 디지털 서비스를 누구나 충분히 원활하게 이용할 수 있게 되자 이 경험을 통해 지식과 체험의 흡수량이 증가했습니다. 그리고 임계점을 넘으면 이 경험은 그 자체로 콘텐츠가 되기도 합니다. 이 모든 것이 다시 피드백돼 품질이 향상되고, 그 순환에 참여한 기업은 비용이 경감되는 선순환이 벌어집니다. 결국, 기업의 입장에서는 우리 기업도 이 사이클 안에 들어갈 수 있도록 비즈니스 모델을 혁신하는 일이 시급해졌습니다. 그래서 디지털 트랜스포메이션은 많은 기업에서 화두가 됐습니다. / 14~15쪽


디지털 트랜스포메이션의 본질은 결국 병을 낫게 하는 것과 같습니다. 체질 개선이나 때로는 수술이 필요하며 대개 고통이 수반됩니다. 혁명(革命), 혁신(革新), 개혁(改革) 모두 혁(革), 즉 가죽을 뜯는 고통이 있었기에 가능한 일입니다. 디지털 트랜스포메이션이 모든 것을 해결해주리라는 낙관이 디지털 트랜스포메이션이 가져올 조직 변경의 아픔과 갈등을 해소해주지는 못합니다. 결국, 내 몸에 칼을 대기 위해서는 경영진 및 주주의 결단과 각오가 필요합니다. 디지털 트랜스포메이션은 아픔을 초래하지만, 결국은 아물게 될 과정입니다. 그러니 이 일을 실행할 추진 주체에게는 그에 합당한 권한과 책임을 줘야 합니다. 그리고 그 권한과 책임이 자리 잡도록 기다려주면 좋습니다. / 35~36쪽


기업에서 많이 쓰이는 오피스 영어 숙어이지만 번역이 어려운 단어가 하나 있습니다. 바로 ‘관련 있게(Stay relevant)’입니다. ‘렐러번트(Relevant)’라고 하면 사전적인 의미로는 ‘당면한 사회 문제나 생활과 관련이 있는’이라는 뜻입니다. 결국 효과나 의미가 있을 수 있느냐는 뜻입니다. 이제 기업은 시장과 시대 속에서 얼마나 렐러번트할 수 있는지를 신경 쓰게 됐습니다. 그런데, 흥미롭게도 많은 기업이 그 비결을 기크의 유무에서 찾기 시작했습니다. 디지털이 가져올 미래에서는 빅 테크 기업들처럼 해야 미래를 꽃피울 씨앗이자 혁신의 촉매인 기크들을 안으로 데려와 핵심 인재로 삼을 수 있다는 걸 깨달았기 때문입니다. 그런데 왜 꼭 그렇게까지 하면서 기크들을 수중에서 키워 가야 할까요? 여기에는 필연적인 이유가 있습니다. 누구도 피할 수가 없는 이유가 있습니다. / 63쪽


조직 문화 혁신에 관한 얘기는 경영 혁신을 이야기할 때 늘 빠지지 않고 나오는 이야기입니다. 그러다 보니 기업에서 조직 문화 혁신을 얘기할 때는 이를 주로 인사 부서의 과제나 역할로 다뤘습니다. 그러나 지금은 뭔가를 생산해내고 만들어내는 이들을 위한 조직적인 포용력과 여유의 가치를 필요로 하는 시대입니다. 그리고 꼭 소프트웨어 개발자가 아니더라도 무언가를 우리 안에서 우리끼리 만들어내고 기획하는 문화, 즉 기크 문화가 중요하다는 것을 모두가 깨달았습니다. 이런 구체적인 변화가 곳곳에서 보이고 있습니다. / 93쪽


디지털 트랜스포메이션을 위해서 기업 문화를 바꾸는 것은 너무나 어려운 일이므로 문화를 바꾸려고 하지 말고 하던 사업에나 집중하라는 말이 들립니다. 그런데 그렇게 하던 사업을 데이터를 기반으로 집중해서 제대로 한다면 나중에는 기업 문화도 바뀌게 됩니다. 결국, 두 표현은 강조점만 다르지, 같은 목적지에 도달하기 위한 표현입니다. 데이터를 기반으로 사업에 집중하면 데이터를 보게 되고 데이터를 활용하게 됩니다. 데이터를 이용한 업무가 비즈니스 임팩트를 만들어내면 데이터의 효과를 본 사람들은 그 맛을 잊을 수 없게 됩니다. 그때부터는 가능한 한 모든 업무에서 데이터의 힘을 끌어내기 위해서 노력합니다. 그러다 보면 기업 문화까지 변화합니다. / 110쪽


데이터를 기반으로 고객의 만족도를 높이는 경험을 빠른 속도로 여러 번 반복하게 되면 사업적으로 기존과는 다른 경쟁력이 생깁니다. 속도가 충분히 빨라지면 임직원과 고객은 기업이 기존과는 다른 사업을 할 수 있다는 것을 알게 됩니다. 양질 전환, 즉 양이 쌓이면 질적 변화가 나타납니다. 분석 역량도 성숙해져서 현황을 기술(Descriptive)하거나 진단 판단(Diagnosis)하는 수준에서 예측이나 처방하는 수준으로 업그레이드됩니다. 분석에 필요한 데이터도 미리 갖추게 됩니다. 그중에서도 가장 중요한 질적 변화는 비즈니스 모델의 플랫폼화입니다. 디지털 트랜스포메이션의 성숙도가 진척된 기업들은 제품과 고객을 양면 시장을 가진 플랫폼으로 발전시키게 됩니다. / 117~118쪽


디지털 트랜스포메이션을 위해 초빙된 디지털 직군은 그들이 하는 일이 곧 고객을 위한 제품과 서비스를 만드는 일이 됩니다. 이런 면에서 IT 직군과 디지털 직군은 각각 지원 부서와 사업 부서라는 차이가 있습니다. 어느 회사나 사업 부서와 지원 부서는 처우가 다릅니다. 직접 매출을 내고, 자신이 하는 일이 회사의 성장에 큰 파급력이 있다는 것을 알면 업무에 관여하는 강도도 강력해집니다. 한마디로 재미있고 열정적으로 일하게 되는 것이죠. / 214쪽


디지털 직군의 세부 직군과 직무 기술이 준비되면 사원 채용 시에도 새로운 평가 방법이 필요합니다. 성과는 역량과 연결돼 있지만, 역량이 항상 발휘되는 것은 아니므로 역량은 잠재적인 것으로 보는 게 좋겠습니다. 다만 디지털 환경과 고객은 항상 빠르게 변하기 때문에 디지털 인재의 역량 중에서 가장 중요한 역량을 꼽아보자면 새로운 것을 빠르게 배우는 역량입니다. 미션이 주어졌는데 할 줄 모른다고 업무를 거절하거나 깔아뭉개고 있으면 조직 전체가 무너집니다. 디지털 시대일수록 ‘모르면 배워서 하면 된다’라는 자세가 중요합니다. / 238~239쪽


디지털 네이티브 기업의 경우에는 또 다른 보상 방식이 필요합니다. 디지털 제품의 특성과 연관되어 보상 정책이 다르게 정해져야 합니다. 전통 기업이나 디지털 기업 모두 조직의 구성원에게 일할 동기를 부여하는 것은 매우 중요합니다. 특히 대체 가능한 인력을 구하기 어려운 희소 인재인 경우에는 더욱더 그러하며 희소 인재가 만들어내는 사업적 영향력이 크면 클수록 더 그렇습니다. 기업의 적절한 평가와 보상 체제는 직원들에게 확실하게 동기를 부여합니다. / 259쪽


디지털 트랜스포메이션은 결국은 톱다운으로 이뤄져야 하는 일입니다. 디지털 트랜스포메이션은 의사 결정 방법, 일하는 방법, 평가 방법과 그에 따른 보상 방법을 바꾸는 일입니다. 기업 문화까지 모두 바꿔야 하는 일이므로 CEO 차원에서 끝내야 하는 일입니다. 즉, ‘디지털’은 몰라도 ‘전환’의 최종 행동은 톱다운이 될 수밖에 없습니다. / 270쪽