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디지털 시대의 성공 황금률
최고의 경쟁우위는 고객의 마음속에 있다

디지털 트랜스포메이션의 가속화와 코로나 팬데믹으로 인해 기업 환경이 변하고 있다. 아마존과 테슬라 등은 급격한 변화에 빠르게 적응했고, 그것을 통해 더 많은 수익을 창출했지만 상당수의기업들은 이러한 대열에 동참하지 못한 채 경쟁에서 뒤처지거나 비즈니스 생태계에서 사라지기도 했다. 이제는 높은 시장점유율이나 기업의 규모가 더 이상 경쟁력이 될 수 없는 시대가 되었다. 디지털 시대의 경쟁우위는 소비자가 미처 깨닫지 못하는 니즈까지 파악하고 주주들에게 엄청난 가치를 창출하는 능력에 달려있다. 최고의 디지털 기업들은 플랫폼을 기반으로 고객 데이터에 주목하며, 제3자를 생태계에 끌어들여 경쟁을 주도하면서 지금보다 100배, 1000배 큰 시장에서 개인화된 고객 경험을 상상해낸다.

하버드 경영 구루이자 베스트셀러 작가인 램 차란은 《컴피티션 시프트 Rethinking Competitive Advantage》에서 지난 5년간 디지털 거대기업들을 관찰한 결과 경쟁우위를 창출하기 위한 새로운 규칙을 확인했다. 그는 기업 간 경쟁의 룰에 대전환이 일어나고 있음을 알리면서 거대 디지털 기업들의 성공 비결과 디지털 전환기에 전통 기업들이 그들을 따라잡기 위해서 갖추어야 할 새로운 경쟁우위를 이 책에서 소개한다.

하버드 경영 구루 램 차란의
디지털 시대, 새로운 경쟁우위

1970년대, 수백만 달러의 대형 컴퓨터가 기업의 정보를 처리했을 때 빌 게이츠는 앞으로 모든 사무실 책상과 각 가정에 개인용 컴퓨터가 놓여 있는 세상을 상상했다. 그는 그것이 거대한 시장이 될 것이라고 믿었다. 넷플릭스는 영화관과 유선 TV에서 보여주는 영화부터 언제 어디나, 심지어 전 세계에서 다양한 기기로 스트리밍되는 콘텐츠에 이르기까지 엔터테인먼트 공간을 기하급수적으로 확장하고 재정의했다. 디지털 대기업들이 서로 도전하고 있는 경쟁 환경에서는 ‘선발업체 우위’와 ‘승자독식’이 통하지 않는다. 선발업체들이 먼저 빠르게 확장할 수는 있지만, 그들이 만든 큰 시장이 무엇이든 다른 후발 업체들도 반드시 진입하며 승자들이 실제로 모든 것을 차지하지는 않는다. 적어도 영원히 갖지는 못한다.

싱가포르의 DBS 은행은 아마존과 알리바바를 경쟁상대로 ‘세계 최고의 디지털 은행’이 되었고 쇼피파이와 플립카트는 아마존이 독점하는 전자상거래 시장에서 대항마로 떠오르고 있다. 전통적인 소프트웨어 기업의 대표주자였던 마이크로소프트와 어도비는 기업고객 판매 중심에서 최종 사용자 서비스로 전환하였고, 항공기 부품업체였던 허니웰은 생명공학 플랫폼 제공자로 변신했으며 월마트는 공격적인 인수합병과 과감한 투자로 디지털화에 성공했다.

디지털 플랫폼의 가장 큰 힘의 근원은 완전히 새롭고 다양한 수익 모델을 지원하는 능력이다. 아마존의 자사 마켓플레이스에서 제3자 판매자들을 지원하기 위해 사용되었던 아마존 웹서비스AWS는 현재 이 회사의 가장 수익성이 높은 사업부서가 되었으며 결국 구글, 마이크로소프트, 알리바바, IBM 등도 이 시장에 뛰어들었다. 우버, 리프트, 디디추싱 및 기타 디지털 업체들은 알고리즘 없이는 사실상 처리할 수 없는 복잡한 계산을 바탕으로 제품과 서비스를 제공한다. 동일한 디지털 플랫폼을 통해 그들은 음식 배달과 같은 새로운 서비스와 수입원으로 영역을 확장하고 있다.

경쟁우위 다시 생각하기
디지털 시대의 경쟁우위는 소비자의 이익을 위해 디지털 기술을 활용하는 생태계 또는 네트워크를 구축하는 사람들에게 돌아가며, 이는 여러 수익 흐름으로 가는 길을 열어준다. 가장 강력한 생태계는 고객, 파트너, 기업 등 모든 참여자가 이익을 얻고 함께 폭발적인 매출을 올릴 수 있는 네트워크 효과를 창출한다. 하지만 생태계는 결코 영구적이지 않다. 세계가 이처럼 무서운 속도로 움직이고 있기 때문에 기술 변화는 계속 가속화되고, 소비자의 기대는 계속 진화하고 있으며, 새로운 파트너십을 찾고 오래된 파트너들을 퇴출하는 것이 일상화되었다. 위협적인 것은 각각의 회사가 아니라 이러한 회사가 구축하는 생태계이기 때문이다, 전통적인 자동차업계 라이벌이었던 BMW와 메르세데스는 적에서 파트너로 입장을 바꾸었으며 2019년 넷플릭스의 오스카상 수상을 두고 설전을 벌였던 스티븐 스필버그 감독도 결국 2021년 6월 넷플릭스와 전용 영화를 만드는데 합의했다.

성공적인 조직은 소비자의 취향과 기대치가 계속해서 변화하고 있음에 주목하고, 수익 모델의 기반이 되는 기술도 변화한다는 사실을 받아들인다. 경쟁우위의 새로운 원천이 등장하고 경쟁 지형 또한 계속 바뀔 것이다. 룰의 대전환이 일어나는 디지털 시대에 전통 기업들은 소비자(고객)의 마음속을 이해하고 엔드투엔드 경험을 개선하거나 재설계하면서 기업의 경쟁우위를 지속적으로 재검토하고 수정해야 한다.

성공하는 디지털 기업들의 6가지 경쟁우위

Rule 1 100배, 1000배의 시장에서 개인화된 고객 경험을 상상하라
Rule 2 알고리즘과 데이터는 경쟁의 필수 무기다
Rule 3 승자독식 사회는 끝났다. 생태계에서 협업하고 경쟁하라
Rule 4 막대한 현금을 창출하는 수익 구조를 만들어라
Rule 5 조직을 민첩하게 움직일 수 있는 소셜 엔진을 장착하라
Rule 6 디지털 시대를 이끌 수 있는 리더를 찾아라

프레드 핫산(캐럿 그룹 회장)
오랜 시간 공들인 거장의 또 하나의 걸작! 램 차란은 기발한 경쟁우위의 개편 틀을 제시함으로써 기존의 원칙을 뒤집는다. 특히, 엔드투엔드 개별 소비자 경험을 얼마나 통찰력 있게 바라보느냐에 따라 새로운 디지털 시대의 승자와 패자가 엇갈린다는 사실을 강조한다. 이 필독서에 실린 수많은 생생한 사례들은 비즈니스 실무자들이 계속해서 혁신하고 우위를 유지하기 위해 노력할 때, 반드시 짚고 넘어가야 할 사항들을 풍부하게 제공한다.

김대원(카카오 정책팀장(이사))
디지털 시대다. 아니, 디지털 중심으로 문명이 바뀌고 있는 전환기다. 거대한 조류에 대한 방향성과 이론적 구조에 대한 설명서는 많다. 하지만 ’어떠한 국면에서, 무슨 전략이 실효성을 발휘했는지, 어떤 전략을 사용하여 일부 기업들이 경쟁에서 뒤쳐지게 되었는지‘에 대한 구체적인 설명은 미래 전략을 준비하는 사람들에게 늘 부족한 부분이다. 이 책의 경쟁우위는 바로 이 지점에 있다. 실제 사례와 강하게 결합된 새로운 시대의 경쟁우위 분석은 사회적 필요를 충족시킬 뿐만 아니라 술술 읽히기까지 한다.

서문 : 디지털 시대의 새로운 규칙 6

1장 디지털 거대기업들이 이기는 이유 15
2장 새로운 세상, 새로운 규칙 37
3장 10배, 100배, 1000배의 시장 53
4장 디지털 플랫폼 중심의 비즈니스 81
5장 가치 창출 생태계 115
6장 디지털 시대에 맞는 수익 구조 145
7장 복잡한 조직 대신 팀 중심으로 171
8장 미래를 창조하는 리더 207
9장 경쟁우위 다시 생각하기 227

감사의 말 235

부록 : 디지털 시대에 경쟁우위를 갖출 준비가 되었는가? 238

주 242

찾아보기 246

경쟁우위는 기업이 가진 것 못지않게 기업이 하는 일에서 비롯된다. 예를 들어 소비자 경험을 인식하고, 리더를 선발하고, 업무를 조직하며, 돈을 버는 방법뿐 아니라 에코 시스템(생태계)구축과 데이터 접근 및 자금 조달 같은 것들이다. 일단 경쟁우위의 원천을 가지면 전통적인 기업들은 도저히 따라잡을 수 없다. 왜냐하면 경쟁우위의 근원에는 기하급수적인 성장과 행동 지향적인 문화가 깊이 뿌리박혀 있고, 데이터가 많을수록 소비자를 파악하는 통찰력이 향상되며, 규모가 커질수록 현금도 증가하기 때문이다. 그렇게 해서 더 나은 예측을 하면 적은 비용으로 고객 만족도를 높일 수 있고, 이것은 다시 수익과 현금 매출총이익을 늘려 소비자에게 더 나은 혁신과 서비스를 제공하는 식으로 체계화된다.
서문_ 디지털 시대의 새로운 규칙, 8p


가입자들이 선택해서 시청할 수 있는 콘텐츠들은 다른 회사들이 제작한 것을 라이선스 계약을 맺은 것들이다. 저작권료를 챙긴 전통 기업들은 만족할 만한 손익계산서를 손에 쥐었다. 그들은 자신들이 이미 만든 콘텐츠로 수익과 소득을 증대시켰다.
그러나 넷플릭스가 초창기 몇 해 동안 라이선스 계약을 통해 얻은 것은 훨씬 더 가치가 있었다. 전망이 매우 기대되는 미래였던 것이다. 늘어난 카탈로그는 기존 가입자들의 관심을 끌고 신규 가입을 유도했다. 넷플릭스의 성장 곡선은 가파르게 상승했고 현금흐름은 증가했다. 헤이스팅스는 시간이 지남에 따라 일부 생태계 파트너들이 라이선스 계약을 만료하고 어느 시점에는 스트리밍 시장에 직접 뛰어들 것이라고 예상했다. 카탈로그를 계속 늘려나가기 위해 2009년 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작에 돈을 투자하기 시작했다. 회사는 사람들의 시청 선호도를 분석하고 어떤 종류의 이야기를 제작할지, 어떤 배우를 기용할지를 결정했다.
1장_ 디지털 거대기업들이 이기는 이유, 23~24p

이전에는 변화가 서서히 진행되는 양상을 보였다. 그래서 기업들은 경쟁 환경을 분석하고, 최소 수년간은 변함없이 유용하리라고 판단되는 전략을 수립하면서 몇 주, 몇 달을 보내곤 했다. 하지만 오늘날은 변신에 가까운 변화가 대규모로 발생하고 있다. 모든 회사들은 내일이면 무엇이 자신들의 최고 계획을 쓸모없게 만들어버릴지 인식하고 재빨리 방향을 바꿀 수 있어야 한다.
핵심 역량이라는 좁은 시야에 너무 오래 머물러 있다 보면 새롭게 필요한 역량을 갖추지 못하고 큰 타격을 입을 것이다. 넷플릭스와 훌루는 일찍부터 스트리밍 기능을 구축했다. 디즈니, 애플, 아마존, 워너미디어는 수년 후에 그러한 기능을 갖췄다. 폭스는 스트리밍 역량을 구축하는 데 시간을 끌다가 재정 손실을 피하기 위해 영화 자산을 디즈니에 팔았다.
2장_ 새로운 세상, 새로운 규칙, 46~47p

소비자들을 위한 제품을 직접 만들거나 판매하지 않는 한, 소비자의 마음을 헤아리는 데 시간과 비용을 쓰는 기업은 거의 없을 것이다. 하지만 그 지점에서 바로 행동을 취해야 한다. 기업들이 매우 취약한 그 부분에 엄청난 기회가 있다. 또한 소비자의 불만이 곪아 터지고 일상적인 문제들이 눈에 띄지 않는 곳이다. 이것이 소셜미디어에서 이루어지는 솔직한 대화를 통해, 기업과 리더들이 소비자들의 불만을 파악하고 소비자들이 무엇에 끌리는지 단서를 포착해내는 방법이다. 소비자들이야말로 수년간 기하급수적인 성장을 이끌어낼 수 있는 아이디어의 궁극적인 원천이다.
3장 _ 10배, 100배, 1,000배의 시장, 61~65p

디지털 플랫폼은 기하급수적인 성장의 열쇠이기도 하다. 한 가지 예로, 수집된 데이터를 이용해 기존 플랫폼에서 새로운 소비자 경험을 제공할 수 있다. 개별 소비자에 대한 데이터를 이용하면 고객 확보를 하는 데 비용을 들이지 않고 개인의 전반적인 생활 경험에서 또 다른 니즈를 매우 정확하게 충족할 수 있다.
결과적으로 추가 수익을 얻는 데 드는 비용이 점차적으로 줄어들기 때문에 총이윤과 마찬가지로 수익도 증가한다. 또한 데이터와 알고리즘을 사용하여 새로운 제품을 분석하고 그것을 반복하는 과정에서 목표를 위해 무엇을 개선해야 할지 알 수 있으므로 혁신에 따른 위험도 줄어든다.
4장 _ 디지털 플랫폼 중심의 비즈니스, 96p

생태계는 결코 영구적이지 않다. 세계가 이처럼 무서운 속도로 움직이고 있기 때문에 기술 변화는 계속 가속화되고, 소비자의 기대는 계속 진화하고 있으며, 새로운 파트너십을 찾고 오래된 파트너들을 퇴출하는 것이 일상화되었다. 또한 성공적인 생태계 파트너들에게는 다른 기업이나 생태계가 접근할 가능성이 높기 때문에 기존 관계도 계속 신경 써야 한다. 수익 풀이 변화함에 따라 데이터와 수익 측면에서 생태계를 균형 있게 유지하는 것이 지속적인 과제이다. 그러나 가장 중요한 과제는 생태계 전체를 구상하는 것이다. 그것이 소비자들에게 어떤 경험을 제공할 것인가, 파트너들이 서로의 능력을 어떻게 향상시킬 것인가, 그리고 성공을 어떻게 측정하고 공유할 것인가 등의 문제이다.
5장 _ 가치 창출 생태계, 141~142p

아마존은 새로운 분야의 소비자 경험을 확장할 때나 다른 영역을 개척할 때마다 현금을 투자한다. 대규모로 진행되는 하나 이상의 다각적인 실험에 자금을 대는 것이 아마존의 패턴이다. 계속해서 전망이 보이는 실험들은 추가 자금을 받는다. 베이조스도 빠르게 인정했 듯이 비록 실패도 있었지만, 성공하면 더 많은 실험을 할 수있는 막대한 현금이 창출되고 잠재적으로 큰 보상을 얻을 수 있다. 아마존의 현금 매출총이익은 2017년 약 600억 달러에서 2021년 1,600억 달러로 예상된다. 이것은 자체 칩 제조 부서나 양자 컴퓨터 또는 기타 잠 재적인 새로운 계획에 충분한 자금을 투자할 수 있는 규모이다.
공격적으로 성장을 추구하는 디지털 대기업들은 수익성이 없는 영역에서 재빨리 손을 떼고 가능성이 높은 곳에 현금을 재할당한다. 빠른 변화는 그들에게 제2의 천성이다. 소비자에게 집중하고 새로운 아이디어를 초기에 테스트함으로써 고객이 값을 지불하지 않을 제품이나 서비스에 자원을 낭비하지 않는다.
6장_ 디지털 시대에 맞는 수익 구조 , 156~157p

디지털 거대 기업들은 직원들이 아이디어 창출자, 문제 해결사, 팀 플레이어, 그리고 학습자가 되기를 기대한다. 예를 들어 넷플릭스에서는 급여를 받는 사람들에 대한 기대치가 포춘 선정 500대 기업에서 볼 수 있는 것과 다르다. 그들은 다음과 같은 말로 자신들의 기대치를 명쾌하게 드러낸다. “유용하다고 증명되는 새로운 아이디어를 창조하는 사람”, “탁월함에 대한 갈증으로 다른 사람들에게 영감을 주는 사람”, “최고의 아이디어를 찾기 위해서라면 고집을 버리는 사람” 그리고 “빠르게, 열정적으로 배우는 사람” 등이다. 이러한 특징들은 디지털 세계에서 반복되는 주제이다. 고용에 결정적인 영향을 미치는 주제들이고, 이것을 자주 반복함으로써 문화를 형성한다.
7장_ 복잡한 조직 대신 팀 중심으로, 199~200p

그들은 10배 또는 100배의 관점에서 생각할 수 있는 정신적 능력, 존재하지 않는 미래의 공간을 상상할 수 있는 능력, 그리고 어떤 장애물도 극복하겠다는 자신감을 가지고 있다. 그들은 고객에 대해 잘 알고 고객에게 집중하며, 엔드투엔드 고객 경험, 대규모의 미래 공간을 구상하는 상상력과 비전을 가지고 있다. 수익 구조와 회사의 생태계가 새롭고 지속 가능한 방식으로 협력하는 방식 또한 파악하고 있다. 그들은 월가의 의심과 회의 속에서 통 큰 베팅을 하고 초기 수익과 현금 손실을 기꺼이 견디는데, 이는 상황이 어떻게 전개될지 마음속에 명확한 그림을 그리고 있기 때문에 가능한 것이다. 그들은 거대한 규모로 생태계를 구축할 수 있으며 진입하는 모든 시장이 확장될 가능성이 있다고 확신한다.
8장 _ 미래를 창조하는 리더, 215~216p

월마트의 소셜 엔진도 뚜렷한 변화를 보인다. 회사는 2016년 젯닷컴을 인수하면서 많은 기술 인력이 생겼고 사고방식이 달라졌다. 2019년 5월 수레쉬 쿠마르Suresh Kumar를 최고기술책임자 겸 최고개발책임자로 채용했다. 쿠마르는 마이크로소프트, 구글, 아마존에서 일했다. 그리고 존 퍼너John Furner가 월마트 US의 사장 겸 CEO로 임명된 2019년 10월, 맥밀런은 퍼너가 “새로운 업무 방식과 사고방식을 수용하고 있다”고 언급했고, “퍼너는 디지털적으로 생각한다”고 덧붙였다.
9장 _ 경쟁우위 다시 생각하기, 232p