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일 잘하는 리더는 혼자 일하지 않는다!
팀원의 심장을 뛰게 만드는 6가지 리더의 기술

“왜 팀원들이 자꾸 퇴사할까?
나만 일하는 느낌인데, 잘하고 있는 걸까?”

리더를 맡은 뒤로 쉴 틈 없이 일해도 팀원과 대화 한마디 나눌 시간이 없고 성과도 만족스럽지 못하다면 ‘혼자만 열 내고’ 있는 것일 수 있다. 《일 잘하는 리더는 이것만 한다》에서는 팀원과 ‘함께’ 일하며 최대 성과를 거두는 6가지 리더 기술을 소개한다. 11년간 ‘야근 없는 팀, 입사 3년 차 이하 퇴사자 0명’의 기록을 세우며 연간 260회에 달하는 리더십 강연을 진행하고 있는 최고의 리더십 전문가 이바 마사야스의 코칭 노하우를 아낌없이 공개한다.
팀원의 잠재력을 키우는 ‘일 맡기기’ 기술, 신뢰감을 주는 ‘커뮤니케이션’ 기술, 역량을 끌어올리는 ‘동기부여’ 기술, 성과를 높이는 ‘팀 매니징’ 기술, 정확한 결정을 돕는 ‘문제 해결’ 기술, 마음을 단단하게 만드는 ‘마인드’ 기술까지 리더에게 꼭 필요한 정보만을 모아 알차게 구성했다. 매일 홀로 바쁜 리더라면 이 책 한 권으로 일 잘하는 리더로 거듭나자.

오늘도 혼자 야근하는 팀장을 위한
팀원과 ‘함께’ 일하는 6가지 리더의 기술!

리더를 맡은 뒤로 쉴 틈 없이 일해도 팀원과 대화 한마디 나눌 시간이 없고 성과도 만족스럽지 못하다면 ‘혼자만 열 내고’ 있는 것일 수 있다. 《일 잘하는 리더는 이것만 한다》에서는 팀원과 ‘함께’ 일하며 최대 성과를 거두는 6가지 리더 기술을 소개한다. 팀원의 잠재력을 키우는 ‘일 맡기기’ 기술, 신뢰감을 주는 ‘커뮤니케이션’ 기술, 역량을 끌어올리는 ‘동기부여’ 기술, 성과를 높이는 ‘팀 매니징’ 기술, 정확한 결정을 돕는 ‘문제 해결’ 기술, 마음을 단단하게 만드는 ‘마인드’ 기술까지 리더에게 꼭 필요한 정보만을 모아 알차게 구성했다. 매일 홀로 바쁜 리더라면 이 책 한 권으로 일 잘하는 리더로 거듭나자.

일에 ‘소극적인 팀원’에 애가 탄다면

‘왜 이 일을 해야 하는가?’ 리더가 이 핵심적인 질문의 답을 찾아주어야만 팀원은 스스로 움직이기 시작한다. 저자는 일에 모든 열정을 쏟는 것이 옛말이 된 상황에서, 리더는 ‘목표 달성, 점유율 1위’ 등 회사의 목표가 아닌 ‘팀원 개인의 목표’에 주목해야 한다고 말한다. 개인 커리어의 연장선상에 일이 놓이게 만든다면 팀원의 몰입을 이끌어낼 수 있다. 1장 ‘리더의 위임’, 3장 ‘리더의 동기부여’에서는 팀원 개인의 목표에 맞게 일을 맡기는 법에 대해 상황별로 자세하게 안내한다. “돈 벌려고 일한다”는 팀원에게도 심장을 뛰게 할 동기는 분명히 있다.

“리더의 역할은 열심히 하라고 강요하는 것이 아니다.
무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지를 고민하고 팀원에게 전해야 한다.”_본문에서

‘꼰대’ 소리 들을까 두렵다면

팀원일 때는 남 일 같았던 ‘꼰대’라는 말이 의식되기 시작하는 게 바로 리더라는 자리다. “적어도 꼰대가 되지는 말자”고 다짐하지만 그게 어디 쉬운가. 무심코 던진 말에 아차 싶고 어느 순간부터 팀원이 자신을 피하는 것 같은 느낌도 든다. 그런 리더라면 2장 ‘리더의 커뮤니케이션’을 읽기를 권한다. 팀원의 신뢰를 얻어야 함께 일할 수 있다. 눈치 없는 팀원에게 하고 싶은 말이 목구멍까지 차올랐을 때, 나보다 일을 잘 알고 있는 팀원의 리더가 되었을 때, 팀원이 실수하고 덜덜 떨고 있을 때 이 책에서 제안하는 리더의 한마디, 행동을 실천한다면 당신도 ‘매력적인 리더’가 될 수 있다.

“팀원의 경험을 얕보지 말자.
실무 경험은 물론, 예전에는 팀원이나 후배를 관리한 경험도 있을 것이다.
자신의 경험이나 지위로 이기려 하는 사람은 리더가 아니다.”_본문에서

‘팀 실적’이 부진하다면

집을 짓기 위해 설계도가 필요하듯 견고한 팀을 만들기 위해서는 ‘프레임워크’가 필요하다. 실적이 오르지 않을 때 문제가 무엇인지 정확히 몰라 헤매는 리더들이 많다. 4장 ‘리더의 팀 매니징’에서는 팀의 비전부터 내부 프로세스까지 점검해야 할 내용을 5개 단계로 나누어 실적 부진의 원인을 파악할 수 있도록 돕는다. 팀의 초기 형성 단계부터 갈등이나 파벌이 생겼을 때, 성과를 내기 시작했을 때까지 팀의 발전 단계마다 리더가 고려해야 할 사항을 알아두자. 팀원이 무리하지 않고도 성과를 내는 ‘강력한 팀’을 만들 수 있다.

결정이 어렵고 때로는 고독한
보통의 리더들에게

리더의 자리에는 늘 위험이 따른다. 섣부르게 결정해도 안 되지만 결정을 미루면 일이 커진다. 그럴 땐 5장 ‘리더의 문제 해결’에서 제안하는 ‘헛수고 진단 기준’과 ‘과제 파악 매뉴얼’을 적용해보자. 문제 파악 단계 없이 무턱대고 방법을 찾는 리더라면 결정 시간을 줄이는 데 큰 도움을 받을 수 있다.

리더가 된 후 고독을 느끼는 리더가 많다. 팀원과의 거리는 점점 멀어지고, 경영진의 칭찬은 줄어들고, 혼자 해결해야 한다는 압박감에 시달리기도 한다. 리더의 길이 가혹할지라도 비관하지 않고 나아가는 방법을 6장 ‘리더의 마인드’에서 소개한다. 팀원의 반대 의견에 부딪히고, 부조리한 대우를 받고, 팀원에게도 털어놓기 어려운 고난에 빠지는 일은 당신뿐 아니라 ‘보통의 리더’ 모두가 겪어온 일이다.
저자도 처음 리더가 되었을 때 팀원에게 “즐겁게 일하는 팀원이 얼마나 될 것 같으세요?”라는 불만을 들었지만 팀원과 함께 일하는 리더의 기술을 터득한 후 리더 자리를 ‘재미난 경험’으로 생각하기에 이르렀다. 그러니 당장 좋은 리더가 되지 못했다고 낙담하긴 이르다. 이 책에서 제안하는 리더의 기술과 매뉴얼만 있다면 당신도 ‘일 잘하는 리더’가 될 수 있다.

들어가며

1장 리더의 성과는 일 맡기기에서 갈린다: 리더의 위임

01 최고의 리더는 혼자 일하지 않는다
02 팀원에게 일을 맡겨야 하는 이유
03 플레잉 리더는 모드를 자유자재로 바꾼다
04 일 잘하는 리더는 팀원의 잠재력을 믿는다
05 팀원을 키우는 것만큼 좋은 투자는 없다
06 세세하게 지시하지 않으면 불안하다
07 톱다운과 보텀업을 구분한다
08 팀장님, 방치하시는 거 아닌가요?
09 일을 맡길 때 적절한 피드백은 필수다
10 신입사원에게 적극 일을 맡겨라
11 리더의 실패담이 팀원을 움직이게 한다
12 ‘나 때는’ 잠시 잊고 무경험 리더처럼

2장 꼰대와 매력적인 리더의 결정적 차이: 리더의 커뮤니케이션
01 엄격한 리더는 이제 그만!
02 나와 다른 가치관을 받아들인다
03 늦은 시각이나 휴일에 연락하지 않는다
04 신입사원에겐 핵심만 가르친다
05 팀원의 강점을 적극 빌려라
06 신뢰는 실수했을 때의 한마디로 결정된다
07 효과적인 칭찬 포인트를 안다
08 좋은 리더보다 멋진 리더
09 회사를 위해서라고 말하지 않는다
10 리더가 되었다면 사명부터 찾는다
11 팀원의 미래에 관심을 둔다

3장 팀원의 최대 몰입을 이끌어낸다: 리더의 동기부여
01 소극적인 팀원도 리더의 책임일까
02 동기부여의 법칙을 이해한다
03 팀원이 하고 싶어 하는 일을 알아낸다
04 팀원의 강점을 개발한다
05 올바른 목표 설정이 성장에 불을 지핀다
06 팀원에게 결정을 맡긴다
07 신입사원의 불안을 티칭으로 잠재운다
08 중견 팀원은 코칭으로 생각하는 힘을 키워 낸다
09 베테랑 팀원의 최대출력을 끌어낸다
10 소극적인 팀원에게는 응원단을 붙인다
11 재밌게 일하는 법을 알려준다
12 팀원의 죄책감을 해소한다

4장 설계도 하나면 내 팀을 어벤져스로 만든다: 리더의 팀 매니징
01 강한 팀을 만드는 프레임워크
02 팀의 비전을 함께 고민한다
03 비전을 루틴으로 정착시킨다
04 팀의 도전을 결정한다
05 무리하지 않아도 결과가 나오는 시스템을 구축한다
06 행동을 바꾸고 싶다면 평가지표를 바꿔라
07 처음에는 대화의 양에 집중한다
08 서로의 생각을 알 기회를 만든다
09 팀원 개개인을 주인공으로 만든다
10 감사 총량의 기회를 늘린다

5장 과제를 구분해야 일이 쉽게 풀린다: 리더의 문제 해결
01 결정하지 못하는 리더는 문제를 키운다
02 망설여질 때는 이론으로 판단한다
03 대책부터 찾지 않는다
04 즉시 판단하기 어려운 경우라면
05 리스크가 없는 범위에서 실험한다
06 내가 내린 정답에 얽매이지 않는다
07 실패를 두려워하지 않는 비결
08 쓸데없이 할 일을 늘리지 않는다

6장 리더가 고독을 느낄 때가 바로 승부처: 리더의 마인드
01 왜 리더가 되면 고독해질까?
02 부조리를 뛰어넘는다
03 반대 의견을 신경 쓰지 않는다
04 지위만 믿고 사람을 움직이지 않는다
05 때로는 책에서 답을 구한다
06 새로운 사람들과의 만남을 늘린다
07 리더도 당신과 똑같은 사람입니다

기획서 폰트에 색상까지 눈에 거슬릴 정도니 내가 하는 게 빠르겠다는 생각이 불쑥불쑥 들었다. 영업 미팅에 동행했을 때도 그랬다. 협상의 핵심이 눈에 보이니까 난데없이 나서서 대화를 이끈 적도 있다. 팀원의 기회를 빼앗은 꼴이다. 팀원이 리더의 모습을 보고 그대로 따라 해주면 좋겠다는 희망을 품는 건 당신의 자유지만, 그것은 자만심일 뿐이다.
_〈팀원에게 일을 맡겨야 하는 이유〉

손이 가는 신입사원 때문에 스트레스를 받고 있지는 않은가? '이 정도는 말 안 해도 알겠지' 하고 넘어가려는 순간부터 일은 꼬이기 시작한다. 신입사원에게는 핵심만 짚어 가르치는 게 좋다. 가령 "모든 일은 상대가 무엇을 원하는지 생각한 후 행동하라"라고 명확하게 전달하고, 바로바로 피드백하는 것이다.
_〈신입사원에겐 핵심만 가르친다〉

똑같은 업무라도 시켜서 하는 일이라고 느끼는 사람과 하고 싶어서 하는 일이라고 느끼는 사람이 있다. 이 차이는 능력이 아니라 ‘스스로 결정했는가’에 따라 판가름 난다.
_〈팀원에게 결정을 맡긴다〉

강점은 그야말로 가지각색이다. 어떤 사람은 ‘정보 축적’에 일가견이 있고, 어떤 사람은 ‘새로운 돌파구’를 기가 막히게 찾아내며, 어떤 사람은 ‘협업’을 잘하는 식이다. 정보를 축적하고 싶은 사람에게 “지식을 쌓는 건 이제 됐으니 빨리 좀 일해라”라는 말을 한다면 그 사람의 생각을 부정하는 셈이 된다. 상대방의 발언 배경이나 가치관을 알아두면 이해력이 월등히 높아진다.
_〈서로의 생각을 알 기회를 만든다〉

결단은 보류하는 그 순간부터 균이 증식하듯 문제가 불어난다. 따라서 리더는 리스크를 허투루 넘기면 안 된다. 일이 틀어질 상황을 대비해 지금부터라도 움직이는 게 낫겠다는 판단이 들면, 다소 비효율이 발생할 가능성이 있더라도 한발 앞서 움직여야 한다.
_〈결정하지 못하는 리더는 문제를 키운다〉

리더십을 키워나가는 과정에서는 반드시 고독을 느끼는 순간이 찾아온다. 팀원이 잘 따라와주지 않을 때도 그렇고, 상사가 이해해주지 않는다고 느낄 때도 그렇다. 외로움에 울고 싶어질 때도 있겠지만, 성장을 위해 반드시 거쳐야 하는 시련이자 기회다.
_〈왜 리더가 되면 고독해질까?〉