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“집요하다, 지독하다, 미쳤다!”
비범한 리더들이 가진 위험천만한 DNA

애플, 아마존, 테슬라, 우버…. 이 시대 초고속 성장으로 주목받고 있는 공룡기업들의 공통점은 무엇일까? 바로, 대담한 비전을 실현하기 위해 집요하고 지독하게 일에 몰두한 리더가 있었다는 것. 스티브 잡스나 제프 베이조스, 일론 머스크, 트래비스 캘러닉은 그야말로 일에 미쳐서 자신의 삶을 올인한 ‘워커사우루스workasaurus(일 중독자)’였다!
이들은 자신뿐 아니라 직원들에게도 많은 것을 요구했다. 테슬라는 직원 채용 시 평일에도 늦게까지 일하고 주말에도 출근해야 하는데 괜찮은지 묻는다. 아마존에서는 정시 퇴근이나 워라밸 같은 단어를 입 밖으로 꺼내기 힘들다. 애플이나 우버 같은 혁신 기업들도 직원의 삶보다 일 자체를 중시하는 문화가 지배적이다. 이처럼 일에 강박적으로 집착하면서 때론 가혹할 정도로 직원들을 몰아붙이는 리더들에 대한 대중의 평가는 엇갈린다. 그럼에도 확실한 것이 하나 있다면, 치열한 경쟁과 심한 부침 속에서도 이들이 이끈 기업은 생존을 넘어 성장을 거듭하며 시장을 선도하고 있다는 사실이다.
《워커사우루스All In》의 저자 로버트 브루스 쇼 박사는 시대의 트렌드를 읽고 기업에 적절한 솔루션을 제공하는 것으로 알려진 경영 컨설턴트로서, 수많은 사례 연구와 인터뷰를 토대로 혁신 리더들을 프로파일링했다. 그들에게는 지난 몇 년간 성취도 연구에서 가장 주목받은 ‘그릿grit’만으로는 설명할 수 없는 특징이 있었다! 쇼 박사에 따르면, 이것이 바로 성공을 완성시키는 마지막 퍼즐 조각이었다. 이 책을 통해 독자들은 비범한 리더들의 위험천만한 DNA가 이끈 성공의 여정을 탐험하게 될 것이다.

“미친놈만이 미친 결과를 얻는다!”
잡스, 머스크, 버핏, 베이조스, 캘러닉…
시장의 판도를 바꾼 몰입광들의 일하는 법

“성공하고 싶습니까? 그렇다면 깨어 있는 시간에는 쉬지 말고 일하세요. 밤늦게까지 일한 다음 잠자리에서도 비전에 대한 꿈을 꿀 정도가 되어야 합니다. 일주일에 7일을 그렇게 사세요. 주당 40시간 일해서는 혁명적인 제품을 만들 수 없습니다. 그런 식으로는 안 됩니다!”

만약 당신이 일하는 회사의 사장이나 상사가 이렇게 말한다면 어떻겠는가? 일과 삶의 균형을 강조하며 직원을 인격적으로 대우하는 리더가 존경받고, 능력 있는 인재를 가로막는 각종 규율과 정책을 폐기하는 기업문화가 각광받고 있는 요즘, 이게 무슨 시대착오적인 소린가 싶지 않은가? 그런데 저렇게 말한 사람이 ‘현대의 에디슨’으로 불리는 테슬라의 일론 머스크Elon Musk라면?
경영전략 컨설턴트이자 예일 대학교에서 조직행동학 박사 학위를 받은 로버트 브루스 쇼Robert Bruce Shaw 박사는 애플과 아마존, 테슬라, 우버, 에어비앤비, 넷플릭스 등 위기에도 흔들림 없이 초고속 성장을 이어가는 첨단 기업들을 오랫동안 연구했다. 해당 기업들의 조직과 팀 운영 방식, 수익모델과 경영전략 등을 파헤쳐 가던 그는, 이들 기업엔 회사 브랜드만큼이나 유명한 리더가 있고, 그들 모두 특별한 사명감으로 일에 자신의 삶을 통째로 바치는 워커사우루스라는 사실을 발견했다. 특히 이들에게서 놀랍도록 흡사한 성격적 기질이 포착됐는데, ‘업세션obsession’ 즉 강박적 집착이었다. 현시점 성공의 열쇠로 꼽히는 ‘그릿’만으로는 완전히 설명할 수 없는 것이었다.

“그릿으론 부족하다!”
성공을 완성하는 마지막 퍼즐

강박적 집착은 그릿까지 넘어선다. 강박적으로 집착하는 사람은 더욱 야심찬 목표를 가지고 좀 더 특별한 집중력으로 더 집요하게 일을 추진한다. 제프 베이조스나 일론 머스크, 트래비스 캘러닉 등을 단순히 ‘그릿을 가진 리더’로 지칭하면 절반의 설명밖에 되지 않는다. 제프 베이조스는 전통적인 유통 방식에 도전하느라 25년이 넘는 세월을 보낸 끝에 전 세계 모든 산업 분야에서 고객 경험의 수준을 크게 끌어올렸다. 일론 머스크는 환경에 미칠 예정된 재앙을 막기 위해 전기와 태양을 기반으로 하는 제품을 개발해 왔다. 오늘날 우버를 있게 한 트래비스 캘러닉은 전 세계 도시에서 사람과 제품을 한 지점에서 다른 지점으로 옮길 수 있는 더 좋은 방법을 찾는 데 강박적으로 집착했다. 강박적 집착은 단순히 장기적인 목표를 추구하는 개념이 아니라, 대담한 사업을 벌이는 데 필요한 비상한 집중력이자 지칠 줄 모르는 추진력이다. 쇼 박사는 그릿만 가지고 어마어마한 야망에 도전한다면, 총격전에 칼만 가지고 달려드는 꼴이 된다고 말했다.
안 먹고 살 수 있는 방법이 있고 그래서 일을 더 많이 할 수 있다면 먹지 않겠다고 했다던 일론 머스크. 직업의식을 놓고 보자면 머스크만 그런 것도 아니다. 스티브 잡스는 애플의 맥Mac 팀에 하루 14~18시간씩 1주일에 7일을 일하라고 다그쳤다. 그들은 2년 이상을 그렇게 했다. 그는 자신의 팀원들이 젊고 일을 사랑했으며 혁명적인 제품을 만드는 데 필요한 시간을 쏟아부을 열정이 있었다고 했다. 빌 게이츠도 폴 앨런과 마이크로소프트를 만들던 이십 대 내내 그런 식으로 일했다. 우버의 트래비스 캘러닉과 알리바바의 마윈도 마찬가지다. 지난 수십 년 동안 창업의 역사를 장식했던 위대한 성공 사례에서 일과 삶의 균형은 사치에 지나지 않았다.

기업의 성장 vs. 개인의 성취
“선택만 남았다!”

피터 드러커Peter Drucker는 “무언가가 성취되었다면 그건 어떤 편집광이 사명감을 갖고 해낸 일일 것”이라고 했다. 그의 말처럼 비범한 성과에는 워커사우루스들의 강박적 집착이 있었던 게 분명해 보인다. 단, 절대 간과해서는 안 될 것이 있다. 대담무쌍한 목표를 향해 무모하다 싶을 정도로 돌진하는 강박적 집착이 많은 것을 앗아갈 수 있다는 사실이다. 그것이 친구나 가족일 수도 있고, 평판이나 건강 심지어 생명일 수도 있다는 것을, 언급된 리더의 개인적 삶에서 확인할 수 있다.
저자인 쇼 박사는 좋은 것을 넘어 위대한 것을 이룬 리더들의 업무 방식을 1장에, 강박적 집착의 효용성과 함정을 2장에 담았다. 그리고 3~5장까지 강박적 집착으로 엄청난 성과를 거둔 대표적인 인물 셋, 즉 제프 베이조스와 일론 머스크, 트래비스 캘러닉을 각각 프로파일링하여 그들과 그들을 꼭 빼닮은 기업이 각각 무엇에 집착했고 그 결과 어떤 성취와 위기를 겪었는지 상세히 짚었다. 6~7장에서는 개인과 조직 차원에서 강박적 집착의 장점을 극대화하고 조직 차원에서 균형감 있게 이를 관리하는 법을 친절하게 안내한다.
성공에 대한 갈망이 있는가? 지금까지의 노력과 열심에도 원하는 만큼의 결과를 얻지 못했는가? 그렇다면 이 책을 통해 전에 없던 추진력을 얻을 수 있을 것이다. 트래비스 캘러닉의 말을 빌리자면, “공포는 병이고, 이에 대한 해독제는 돌진하는 자세다. 미친 듯이 돌진하고 이를 악물고 성공을 향해 악착같이 기어가야 한다. 쉬운 길은 없다.”

1장 올인
: 행운은 집요한 자의 편이다
집요한 늑대처럼 | 리더의 성격을 닮은 기업 | 꿈을 실현하는 강박 | 당신이 리더라면 | 핵심 요약

2장 그릿을 넘어
: 집중력과 추진력
모든 것을 쏟아붓는 집중력 | 집요한 추진력 | 치러야 할 값비싼 대가 | 핵심 요약

강박적으로 집착하는 리더들

3장 고객 최우선주의
: 제프 베이조스와 아마존
고객 중심의 플라이휠 구축 | 아웃사이드 인 | 고객 측정 지표 추적 | 핵심 원인 개선하기 | 고객이 원하는 것 | 유효슈팅 늘리기 | 데이 1 문화 | 고객 중심의 위험 | 이 시대 가장 위대한 비즈니스 리더 | 핵심 요약

4장 위대한 제품
: 일론 머스크와 테슬라

무언가 중요한 것 | 효용성과 신뢰도 그리고 아름다움 | 대담한 생각과 디테일 | 부정적 피드백 구하기 | 열심히 아주 열심히 | 특수부대 | 제품 중심의 위험 | 이 시대의 에디슨인가? | 핵심 요약

5장 쥐어짜는 성장
: 트래비스 캘러닉과 우버

혁신가의 놀이터 | 실수와 비행 그리고 스캔들 | 영웅인가 악당인가? | 무조건적 신뢰 | 핵심 요약

강박적 집착의 효용성

6장 개인의 선택
: 올인할 것인가 말 것인가?

찾는 것인가 창조되는 것인가? | 직업적 소명의 이점 | 천직과 현실 | 균형이란 무엇인가 | 내게 맞는 환경을 찾아서 | 생산적인 루틴 개발 | 핵심 요약

7장 조직의 당면 과제
: 집착의 육성

조직이 집착할 일 결정하기 | 조직 모델 선택하기 | 강박적인 직원의 고용 임계치 | 의미 있는 과제 | 견제와 균형 설계 | 강박적 집착의 함정 관리하기 | 강박적으로 집착하는 사람의 지상과제 | 핵심 요약

감사의 말
주

비범한 것을 창조하는 데 남다른 열정을 가진 리더는 자신의 엄격한 기준에 맞추지 못하는 사람들을 엄하게 대한다. 그들은 재능이 모자라거나 자신의 비전에 방해가 되는 사람들을 견디지 못한다. 일론 머스크가 그랬던 것처럼 제프 베이조스도 가끔 비슷한 지적을 받았다. 지난 수십 년 동안 높은 성장률과 혁신적인 모습을 보여준 회사를 세운 사람들은 대부분 자신과 직원들에게 과도할 정도로 많은 것을 요구하는 강박적인 리더들이었다.
_1장 올인 | 26p.

그릿의 가장 중요한 특징은 끈기다. 강박적인 사람에게 끈기는 목표로 이끄는 추진력이다. 유망한 아이디어가 있고 집중력이 뛰어나도 추진력이 없으면 소비자가 좋아할 만한 제품이나 서비스를 내놓기 어렵다. (중략) 집요한 추진력은 고비마다 그 힘을 드러낸다. 우선 집요한 사람 들은 다른 사람들보다 기준을 높게 책정한다. 그들은 좋은 정도로 만족하지 않는다.
_2장 그릿을 넘어 | 42p.

베이조스에 따르면, 고객의 말에 귀를 기울이는 것은 성공하는 기업을 만드는 데 필요한 것 중 일부일 뿐이다. 또 다른 것도 있다. 그리고 어쩌면 그 일이 훨씬 더 복잡할지 모른다. 바로, 고객을 대신하여 새로운 제품과 서비스를 발명하는 것이다. 필요한지조차 모르는 것을 만들어 내는 일은 고객이 할 일이 아니라고 베이조스는 말한다. 그것은 아마존의 일이다.
_3장 고객 최우선주의 | 96p.

머스크는 혁명적인 제품을 만들려면 치열한 직업의식을 가져야 한다고 생각한다. 자신의 성공을 본받고 싶다면, 밤늦게까지 일한 다음 잠자리에서도 제품에 대한 꿈을 꿀 정도가 되어야 한다면서 말이다. 휴가도 휴식도 없이 일주일에 7일을 그렇게 살라고 한다. (중략) 머스크의 파격적인 직업의식은 그의 회사에도 그대로 적용된다. 그는 테슬라와 스페이스X의 사명을 강조하며 이렇게 말했다. “주당 40시간 일해서는 혁명적인 자동차나 로켓을 만들 수 없습니다. 그런 식으로는 안 됩니다. 일주일에 40시간으로는 화성에 사람을 이주시키지 못합니다.”
_4장 위대한 제품 | 131p.

캘러닉은 성공한 기술 기업을 기웃거리며 모방할 만한 관행이 없는지 살폈다. 그리고 아마존이 내세우는 일련의 가치관에 주목했다. 우버는 자신들의 원칙을 기반으로 콘텐츠와 스타일에서 그들만의 독특한 가치관을 만들어 냈다. 바로 ‘챔피언 정신’이었다. 챔피언 정신은 사업과 일에 완전히 몰입하는 것에서 시작된다. (중략) 캘러닉의 경영 철학에 따르면, 자신이 가진 모든 것을 사업에 쏟아붓는 사람이 챔피언이다. 그는 ‘모든 것을 경기장에 내놓는다.’ 기업을 세우려는 사람은 자신의 능력을 의심하지 말고 뚝심으로 밀고 나가야 한다면서 그는 이렇게 말했다. “공포는 병이고, 이에 대한 해독제는 돌진하는 자세입니다. … 미친 듯이 돌진하고 이를 악물고 성공을 향해 악착같이 기어가야 합니다. 쉬운 길은 없습니다.”
_5장 쥐어짜는 성장 | 155~156pp.

일, 아니 좀 더 일반적으로 말해 자신의 직업에 대해 어떤 결정을 내리든 대가는 치러야 한다. 일을 목적을 위한 수단, 즉 삶의 본질적인 측면을 지원하는 수단으로 여기는 사람들은 직업적으로 다른 사람들만큼의 성공을 맛보지 못할 수도 있다. 하지만 그들에게 일을 통해 얻는 성공은 가족이나 종교나 개인생활만큼 중요하지 않다. 그래서 그들은 일에 들이는 시간과 에너지를 제한한다. 트래비스 캘러닉은 우버에서 강도 높은 업무량과 일과 삶의 균형에 대한 질문을 받았을 때 이렇게 답했다. “그러니까 누군가가 더 많이 생산한다면 그들은 더 빨리 출세하겠죠. 길은 그것뿐이에요. 다른 방법은 없습니다.”
_6장 개인의 선택 | 219p.

강박적 집착은 선과 악 어느 쪽으로도 쓰일 수 있기에, 개인과 조직 모두 강박적 집착을 신중하게 관리해야 한다는 사실이다. 강박적 집착의 영향을 따질 때는 특히 다음 두 가지 질문에 유념해야 한다. ▶ 개인의 경우: 나의 강박적 집착을 어느 정도까지 추구할 의지가 있는가? 목표를 달성하기 위한 내 추진력을 어느 지점까지 허락할 것인가? ▶ 조직의 경우: 우리의 성공에 기여할 수 있는 강박증을 가진 사람을 어느 정도까지 지원할 의지가 있는가? 어느 정도까지 용납할 것인가?
_7장 조직의 당면 과제 | 239~240pp.