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『잘나가던 기업이 왜 망했을까?』는 〈[폴라로이드] 창업자의 혁신 정신을 잃고 망했다〉, 〈[블록버스터] 변화의 타이밍을 놓치고 넷플릭스에 밀려 망했다〉등을 수록하고 있는 책이다.

실패 사례를 통해 경영 원칙을
제시하는 경영학 교과서
-서울대 경영대학 이동기 교수 추천

직장인들 사이에 흔히 하는 말이 있다. “실적이 깡패다.” 매출이 좋으면 전부라는 뜻이다. 물론 기업에게 매출은 중요하다. 하지만 매출 좋은 기업이 모두 오래가는 건 아니다. 동서양을 막론하고 잘나갔던 기업의 역사를 살펴보면 사상 최대 실적을 내고 한순간에 무너졌던 사례가 많다.
2020년 16년 연속 사상 최대 실적을 달성한 LG생활건강 차석용 부회장은 이렇게 말했다. “지금 이익을 많이 낼 때 ‘이제 긴장을 풀어도 되겠다’고 생각하시면 안 됩니다. 저는 오히려 이번 기회에 우리 회사의 구조를 바꿔야겠다는 생각으로 마음의 끈을 더 팽팽하게 당기고 있습니다.”
매출이 오르고 있는 동안 수면 아래로 감춰지는 문제가 많다. 그러므로 지속가능한 성장을 꿈꾸는 기업이라면 매출에 안주하지 말고 비즈니스 전략과 매니지먼트를 수시로 점검해야 한다.

신간 『잘나가던 기업이 왜 망했을까?』(시원북스 펴냄)는 25개 기업의 실패 스토리에서 배우는 경영 원칙을 제안한다. 기존의 경영서에서는 기업의 ‘실패 스토리’보다 성공 사례를 주로 다룬다. 그에 비해 이 책은 “잘나가던 기업이 왜 망했을까?”라는 직설적인 질문을 던지며 기업의 ‘도산(倒産)’에 대한 사례 연구와 분석 자료를 제공한다. 짓궂고 발칙한 콘셉트이지만 기업 역사의 흥미진진함과 경영전략서의 충실한 교훈을 담은 이 책에 대해 서울대 경영대학 이동기 교수는 추천사에서 “실패 사례를 통해 경영 원칙을 제시하는 경영학 교과서”라는 찬사를 보냈다.

“‘잘나가던 기업이 왜 망했을까?’라는 제목이 붙여진 이 번역서는 한때 최고의 실적을 거두었던 25개 기업이 도산한 이유를 체계적으로 분석하고 정리한 실패 사례 스토리텔링이다. 실패 사례를 통해 경영 원칙을 제시하는 경영학 교과서라 볼 수 있다.”
-본문 ‘추천사’ 중에서(서울대 경영대학 이동기 교수)

[이동기 서울대 경영대학 교수 추천사 본문 수록]
신간 『잘나가던 기업이 왜 망했을까?』에는 독자의 이해를 돕기 위해 국내 최고의 경영학자이자 경영전략 전문가인 이동기 서울대 경영대학 교수의 추천사를 실었다. 이동기 교수는 이 책을 흥미로운 콘셉트의 경영서로 소개하며, ‘경영진과 직원 모두 함께 읽어야 할 필독서’로 꼽았다.
이동기 교수는 이 책이 ‘실패를 통한 학습’의 중요성과 ‘매출에 안주하지 않고 지속가능한 성장을 꿈꾸는 기업’에 꼭 필요한 메시지를 담고 있다고 강조한다. 이동기 교수는 워렌 버핏이 추천하고 빌 게이츠가 극찬한 비즈니스 클래식, 존 브룩스의 『경영의 모험(Business Adventures)』 한국어판 감수를 맡은 바 있다.

터부시된 ‘기업의 실패 스토리’를
체계적으로 분석한 경영전략서
-기업 도산의 5가지 유형과 사례 제시

드라마 〈태조 왕건〉에 등장하는 인물 중 ‘궁예’의 다음 대사가 유명하다. “누구인가? 지금 누가 기침 소리를 내었는가?” 이 한마디면 분위기는 순식간에 찬물을 확 끼얹듯 냉랭해진다. 그동안 경영 대학이나 비즈니스 현장에서도 기업 도산은 금기시되어 온 소재였다. 궁예 식으로 말하면 “누구인가? 지금 누가 도산 소리를 내었는가?”다. 망함, 부도, 도산… 이런 실패를 금기시하는 이유는 단순하다. 책임 소재가 민감하고, 이해 당사자가 있어서 말하기 껄끄러운 탓이다.

이 책 『잘나가던 기업이 왜 망했을까?』의 저자 아라키 히로유키[荒木博行]는 기업 도산에 대해 “실패는 분명 부정적 사건”이지만 “성공 사례 이상으로 귀중한 학습 재료가 된다”고 강조한다. 저자는 일본 디자인 기업의 대표이사 사장이자 비즈니스스쿨 교수로서 경영의 이론과 실무를 겸하며 ‘실패 사례 학습의 중요성’을 깨달았다고 한다. 저자에 따르면, 오직 실패에서만 배울 수 있는 교훈이 있다. 이에 대해 이동기 교수는 “실패 사례는 경영자들에게 무엇을 하지 말아야 하는지를 분명히 알려 주는 지침을 준다”고 설명한다.

“대학에서 경영학을 강의하고 있는 필자는 사례 연구의 중요성을 절감하고 있다. 사례 연구 중에서도 성공 사례보다 실패 사례가 훨씬 더 의미 있는 시사점을 담고 있다. 성공 사례는 비슷하게 따라 해도 꼭 성공한다는 보장이 없는 경우가 대부분이지만 실패 사례는 따라 하면 확실하게 실패한다. 다시 말하면 실패 사례는 경영자들에게 무엇을 하지 말아야 하는지를 분명히 알려 주는 지침을 준다.”
-본문 ‘추천사’ 중에서(서울대 경영대학 이동기 교수)

이 책에서 소개하는 기업은 모두 스물다섯 곳이다. 폴라로이드, 블록버스터, 토이저러스, GM, 코닥, 콘티넨털항공, MG로버, 베어링스은행 등 미국과 유럽의 유명 기업부터 엘피다메모리, 소고백화점 등 일본 기업까지 다양한 시대와 업계, 지역을 기준으로 선정했다.
‘도산’을 키워드로 성공과 실패의 원인을 분석한 결과는 흥미롭다. 저자는 기업의 도산 원인에 대해 ‘전략상의 문제’와 ‘매니지먼트상의 문제’를 기준으로 분석했다. ‘전략상의 문제’는 ‘과거의 망령형’과 ‘취약 시나리오형’으로, ‘매니지먼트상의 문제’는 ‘초조함에서 비롯된 일탈형’, ‘엉성한 매니지먼트형’, ‘기능 저하형’, 이렇게 총 5가지 도산 유형으로 나뉜다.

25개 기업 중 가장 많은 8곳의 도산 원인이 ‘과거의 망령형’으로, 성공 체험이 강렬했던 나머지 혁신의 결단을 내리지 못한 사례다. 대표적으로 ‘폴라로이드’는 스티브 잡스가 ‘국보’라고 칭하며 존경했던 발명가 에드윈 H. 랜드가 설립한 기업으로, 랜드의 천재성과 도전 정신이 돋보인 즉석카메라로 큰 성공을 거뒀다. 하지만 창업자의 혁신 정신을 잃어버리고 과거의 성공 경험에 의존하다가 디지털카메라 기술을 개발해 놓고 시장을 선점하지 못해 도산하고 말았다.
비디오테이프 대여 사업으로 미국 홈 엔터테인먼트 시장을 통일했지만 넷플릿스에 밀린 ‘블록버스터’, 최초의 장난감 할인 매장으로 승승장구하다가 온라인 시장 진출에 실패한 ‘토이저러스’, 미국 자동차 시장에서 무려 40% 이상의 점유율을 기록하고 새로운 경쟁 환경에 대응하지 못해 도산을 경험한 ‘제너럴모터스(GM)’ 등 영화보다 더 드라마틱한 기업 실패 스토리가 펼쳐진다.

이 밖에도 한국 기업인 삼성과 SK하이닉스의 추격을 받으며 반도체 산업에서 밀려났던 일본의 ‘엘피다메모리’는 비즈니스전략의 성공 가능성이 너무 낮은 ‘취약 시나리오형’으로 외부 환경의 변화에 대한 리스크 관리와 비즈니스모델 구축이 중요하다는 사실을 일깨운다.
또한 비즈니스전략과 함께 매니지먼트의 중요성을 강조하는 사례도 있다. 지방의 작은 물엿 공장에서 고부가가치 바이오 기업으로 탈바꿈했지만 허약한 재무관리 시스템으로 도산한 ‘하야시바라’, 로프 직물 제조사에서 세계 2위 에어백 제조사로 급성장했다가 현장의 문제로 도산한 ‘다카타’는 기업의 전략과 관리 역량의 제고가 성공적인 경영의 요인임을 강조한다.


잘나가던 기업의 실패 사례에서 배우는
반드시 하지 말아야 할 것들!
-전략과 경영의 위험관리 체크리스트

세계적인 경영학자인 하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수는 경영전략에 대해 ‘무엇을 하지 말아야 하는가를 결정하는 것’이라 정의했다. 이동기 교수는 포터 교수의 말을 인용하며 “이런 관점에서 보면 결국 실패 사례 연구가 경영전략 공부의 핵심”이라고 강조한다. 즉 ‘다양한 경영 실패 요인을 극복한다면 지속적 성장 기업이 된다’는 것이다. 그뿐만이 아니다. 나아가 “지속적 성장 전략을 짜내는 것보다 실패 사례가 제시하는 하지 말아야 할 것들 리스트를 만들고 잘 지키는 것”이 전략일 수 있다고 말한다.

“이 책에서 제시된 다양한 경영 실패 요인을 극복할 수 있으면 그 기업은 지속적 성장 기업이 될 수 있다. 머리를 싸매고 지속적 성장 전략을 짜내는 것보다 실패 사례가 제시하는 하지 말아야 할 것들 리스트를 만들고 잘 지키는 것이 보다 효과적 지속 성장 전략일 수 있다.”
-본문 ‘추천사’ 중에서(서울대 경영대학 이동기 교수)

내로라하는 성공을 거둔 기업의 사례를 본받아 ‘해야 할 것’에 집중하면 반대로 ‘하지 말아야 할 것’이 보이지 않는다. 현재 ‘내’가 속한 조직과 기업이 바뀌어야 한다고 느낀다면 무엇을 할지보다 무엇을 하지 말아야 할지 점검할 필요가 있다.
이런 점에서 『잘나가던 기업이 왜 망했을까?』는 기업을 위한 위험관리 체크리스트의 중요한 기준을 제시한다. 25개 기업의 사례에 비추어 비즈니스 전략과 경영에 문제가 없는지 전반적인 리스크를 점검할 수 있다.

“감춰진 요인들은 수면 아래에서 계속 비대해지며, 기업이 실패하는 단계에 접어들었을 때 비로소 수면 위로 모습을 드러낸다. 따라서 기업이 성공하고 성장할수록 다른 기업의 실패 사례를 통해 ‘수면 밑에 숨어 있는 과제’를 미리 파악하고 주의를 기울일 필요가 있다.”
-본문 ‘프롤로그’ 중에서

이처럼 ‘실패를 통한 학습’을 위해 저자는 각각의 도산 사례를 분석하면서 ‘어떤 기업이었는가?’, ‘왜 망했을까?’, ‘무엇이 문제였는가?’, ‘우리가 배워야 할 점은 무엇인가?’라는 네 가지 항목으로 나누어 깊이 연구했다. 그리고 다른 사람의 실패를 비판하는 것이 아니라 ‘당사자의 시선’에서 성찰하며 ‘지금 우리는 무엇을 생각해야 할까?’라는 해석을 덧붙였다. 또 기업의 역사를 누구든 이해하기 쉽도록 풀어 쓰면서 직접 삽화와 그래프를 그렸다.

이 책의 제목인 ‘잘나가던 기업이 왜 망했을까?’라는 질문의 의미는 ‘기업 도산 사례에서 배워야 할 점은 무엇인가?’이다. 피땀으로 일군 기업이 실패하지 않기 위해, 작은 리스크를 간과하다 손쓸 타이밍을 놓쳐 무너지기 전에 이 책에서 말하는 경영 원칙을 점검한다면 비즈니스 전략과 구조를 재건할 수 있는 인사이트를 얻을 수 있을 것이다.

추천사 - 실패 사례를 통해 경영 원칙을 제시하는 경영학 교과서(서울대 경영대학 이동기 교수)
프롤로그 - 기업이 망하지 않으려면 이것을 배워야 한다
도산이란 무엇인가? - 도산한 회사가 반드시 망하는 것은 아니다

PART 1. 전략상의 문제 편

과거의 망령형
01 [폴라로이드] 창업자의 혁신 정신을 잃고 망했다
02 [블록버스터] 변화의 타이밍을 놓치고 넷플릭스에 밀려 망했다
03 [토이저러스] 오프라인에서 온라인으로 진출하지 못해 망했다
04 [소고백화점] 승리 방정식이 반대로 작동한 결과 망했다
05 [MG로버] 비효율적인 체질을 개선하지 못하고 망했다
06 [제너럴 모터스] 과거의 유산을 지키지 못하고 망했다
07 [코닥] 냉정한 분석 대신 희망적 관측에 의지하다 망했다
08 [웨스팅하우스] 기술력을 지나치게 믿다가 망했다

취약 시나리오형
09 [스즈키상점] 사업 의욕이 너무 앞서서 망했다
10 [베어링스은행] 부정 거래가 결정타가 되어 망했다
11 [엔론] 부정의 트라이앵글에 빠져 망했다
12 [월드컴] 주가 상승 페달을 돌리다 망했다
13 [산코기선] 공격적인 전략이 통하지 않아 망했다
14 [엘피다메모리] 의자 빼앗기 게임에서 패배해 망했다

PART 2. 매니지먼트상의 문제 편

초조함에서 비롯된 일탈형
15 [야마이치증권] 거짓말이 눈덩이처럼 커져 망했다
16 [홋카이도척식은행] 실적을 위한 허술한 심사로 망했다
17 [지요다생명보험] 재무 시스템을 간과하다가 망했다
18 [리먼브라더스] 리스크의 정체를 파악하지 못해 망했다

엉성한 매니지먼트형
19 [마이칼] 새로운 일을 벌여 놓고 완성하지 못해 망했다
20 [노바] 고객 서비스 실종과 규율 부재로 망했다
21 [하야시바라] 비상식적이고 독자적인 경영 관리로 망했다
22 [스카이마크] 공격 일변도의 경영이 역풍을 맞아 망했다

기능 저하형
23 [콘티넨털항공] 최악의 노사관계와 매출 압박으로 망했다
24 [다카타] 품질을 믿고 현장에 주의를 기울이지 않아 망했다
25 [시어스] 새로운 경쟁 환경에 대응하지 못해 망했다

에필로그
참고도서

왜 실패 사례가 성공 사례보다 더 많은 것을 가르쳐 줄까? 반면교사, 즉 ‘실패를 통해서만 깨달을 수 있는 것이 있기 때문’이다. 경영을 엉망으로 하는데도 좋은 경기 덕분에 단기적인 성공을 거두는 기업은 수없이 존재한다. 그러나 성공하고 있는 와중에 ‘경영의 본질적인 과제’를 깨닫기는 매우 어렵다. 이유는 간단하다. 잘나가고 있기 때문이다. “매출 증가는 수많은 문제점을 감춰 준다”라는 말이 있다. 매출이 오르고 있는 동안에는 실패로 이어질 수 있는 요인들이 전부 수면 아래로 감춰진다. -9쪽

폴라로이드의 사례는 경영학자 클레이턴 M. 크리스텐슨이 주장한 ‘혁신기업의 딜레마’의 전형적인 예라고 할 수 있다. 특히 이 사례는 디지털 제품을 출시할 준비가 되어 있었지만 최종 단계에서 부결되었다는 점에서 크리스텐슨의 이론과 통하는 부분이 있다. 시장의 존재를 전혀 몰랐거나 완전히 무시했던 것이 아니라, 가능성은 눈치채고 있지만 한 발 앞으로 내디디려는 순간 딜레마에 빠져 잘못된 의사 결정을 해 버린 것이다. -21쪽

비즈니스 환경이 크게 변화한 이 시기에 블록버스터의 위치는 바이어컴이라는 그룹의 산하에 자리한 일개 자회사였다. 이 체제 아래에서는 본래 블록버스터가 실시했어야 할 비즈니스 모델의 변화는 우선순위가 높을 수 없었으며, 바이어컴이 다른 기업을 매수할 때마다 블록버스터의 위치는 계속 바뀌었다. 말하자면 이 중요한 시기에 ‘모회사의 집안싸움’에 휘말렸던 것이다. 이후 2004년 바이어컴에서 방출되지만, 이 시기에는 이미 넷플릭스가 방대한 고객 데이터를 무기로 시장을 지배하고 있었다. 블록버스터는 도산하기까지 6년 동안 그저 조금이라도 수명을 연장하기 위해 발버둥 치는 것 말고는 할 수 있는 일이 없었다. -44쪽

결과론적으로 말하면, 토이저러스는 1990년대 후반 적자에 허덕이던 온라인 사업에 투자해 이토이즈 등과 경쟁하는 쪽을 우선했어야 했다. 그때까지 커다란 수익을 내 준 기존 오프라인 점포의 실적을 단기적으로 떨어트리는 한이 있더라도 말이다. 만일 당신이 그 의사 결정에 관여하는 위치에 있었다면 그렇게까지 과감한 결정을 할 수 있었을까? 이 질문에 망설임 없이 ‘그렇다’고 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것이다. 토이저러스의 사례는 경영자에게 그런 무거운 질문을 던진다. -55쪽

사원들은 미즈시마 사장을 맹신하며 다른 의견을 내지 않고 오로지 지시에만 따랐다. 20년 동안, 다시 말해 대졸 신입으로 입사한 사원이 40대가 될 정도의 긴 시간 동안 그런 상황에 익숙해져 있던 사원들은 현재의 상태를 의심하고 건설적으로 토론하는 힘을 키울 기회를 얻지 못했다.
“자기 회사밖에 모르는, 우상을 숭배하는 우물 안 개구리가 되어 버린 여러분…. 지시 없이는 아무것도 하지 않는다면 소고백화점에 대한 외부 사람들의 평가는 낮아질 수밖에 없습니다.” 이것은 민사 재생법을 신청한 뒤 경영 재건을 위해 소고백화점에 온 와다시게아키 전 세이부백화점 회장이 사내보를 통해 사원들에게 보낸 메시지다. -69쪽

GM은 왜 변화하지 못했던 것일까? 그 이유 중 하나는 위기가 찾아왔을 때 ‘정부의 존재’에 지나치게 의존했기 때문이다. 정부가 GM을 도운 이유는 두말할 필요 없이 자동차가 국가를 지탱하는 거대한 산업이기 때문이었다. 찰리 윌슨이 “GM에 좋은 것은 미국에도 좋다. 반대도 마찬가지다”라고 말했듯이, 미국에서 GM은 상징적인 존재였다. 말하자면 ‘공부 잘하는 자랑스러운 큰아들’이었던 것이다. 그러나 ‘힘들 때 의지할 수 있는 부모가 있다’는 사실이 GM 안에 의존심을 키웠고, 이것이 기업 체질을 약화시켰다. 참으로 얄궂은 일이 아닐 수 없다. -91쪽

당시 이 의자를 차지한 삼성과 SK하이닉스는 서서히 DRAM 시장 점유율을 높여 나갔다. 엘피다는 결과적으로 엔화 강세가 결정타가 되어 최후를 맞이하고 말았지만, 본질적으로는 반도체 업계의 치열한 의자 빼앗기 게임에서 패배했다고 할 수 있다. 의자 빼앗기 게임의 본질은 ‘자금 조달’에 있다. (중략) 엘피다의 치명적인 약점은 ‘주거래 은행의 부재’, 즉 자금 조달의 난이도가 높았던 것이었다. 의도적으로 주거래 은행을 만들지 않음으로써 누구에게도 속박받지 않고 자유롭게 경영한다는 생각이었지만, 이 선택은 커다란 리스크를 동반했다. -184쪽

우량 기업으로 보였던 하야시바라는 왜 부정 회계를 저지르고 말았을까? 그 배경에는 ‘엉성한 경영 관리’와 ‘안일한 통치 시스템’, 그리고 ‘독자적인 논리’가 자리하고 있었다. 먼저 하야시바라의 경영진에게는 회사가 위급할 때 팔 수 있는 부동산이 있다는 절대적인 자신감이 있었다. 이 자신감이 엉성한 경영 관리로 이어졌다. (중략) 겐 사장은 회계에 일체 관여하지 않고 야스시 전무에게 전부 일임하고 있었다. 회계 감사인을 두지 않았고, 겐 사장 자신도 “월차 손익계산서는커녕 연간 손익계산서와 재무상태표도 보지 않았다. 어떻게 사장이 그럴 수 있느냐고 생각하는 사람도 있겠지만, 부끄럽게도 사실이다”라고 말했듯 ‘깜깜이 회계’가 되어 있었다. -266~267쪽

다카타의 2014년 3월기 매출액은 2006년 상장 이래 최고 실적인 5,569억 엔을 달성했고, 에어백 시장이 더욱 확대될 것으로 전망되는 가운데 다카타의 성장에 대한 기대는 더욱 확실해졌다. 그런데 2014년 6월, 다카타의 운명을 바꿔 놓는 대규모 리콜 사태 ‘다카타 쇼크’가 발생한다. (중략)
실제 생산 현장에서는 생산 관리나 인재 육성이 따라오지 못해 결과 적으로 불량률도 높고 폭발 사고까지 일어나는 상황이었다. 훗날 거래처에서는 “일본의 다카타 본사는 미국 자회사가 무엇을 하고 있는지 전혀 모른다는 인상을 받았다”라는 증언이 나왔다. -299쪽, 304쪽