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매출 2조 원 돌파, 시가총액 57조 원!
평균연령 31.8세의 젊은 회사 셀트리온,
글로벌 바이오제약 시장의 판도를 바꾸다!
퍼스트무버, 셀트리온은 어떻게 다르게 해내는가

팬데믹 상황에서 전 세계적인 주목을 받고 있는 바이오기업 셀트리온. 스톡옵션으로 수십억 원을 벌어들인 직원들이 꽤 있을 정도로 임직원에게 파격적 보상을 하는 기업으로도 유명하다. 2019년 셀트리온의 매출은 1조 원을 돌파했으며, 2020년 매출은 1조 8000억 원에 이를 전망이다. 셀트리온, 셀트리온헬스케어, 셀트리온제약 등 삼각 편대로 구성된 셀트리온그룹의 2019년 매출은 2조 4000억 원이다. 2020년 매출은 4조 원에 육박할 것으로 보이며 시가총액은 57조 원(2020년 11월 기준)에 이른다. 셀트리온은 명실상부한 K-바이오의 산 역사이자 선두 주자이다.

『셀트리오니즘』은 한때 사기꾼 기업으로까지 취급받던 셀트리온이 바이오의약품 시장의 판도를 바꾼 글로벌기업으로 성장하기까지의 거의 모든 것을 담은 책이다. 퍼스트무버, 셀트리온은 어떻게 일하며, 어떻게 다르게 해내는지를 집중적으로 탐구했다. 저자는 2년 동안 창업자인 서정진 회장과 그의 가족과 친구, 셀트리온 전현직 임직원들을 인터뷰했다. 인천 송도 연구개발센터, 생산 공장뿐만 아니라 유럽의 판매 지사와 현지 병원도 탐방했으며 경쟁사 관계자까지 접촉했다.

바이오기업임에도 창업 멤버 중 바이오 전공자 0명, 평범한 스펙의 보통 사람들이 모여 아무도 가지 않은 길을, 누구도 생각하지 않은 방법으로 묵묵히 걸어온 셀트리온. 비정상적이고 비합리적이고 비상식적으로 보인 발걸음이었지만, 주변에서는 물론이고 당사자조차 예상하지 못했던 놀라운 성취를 이루는 과정이 한 편의 다큐멘터리처럼 이 책에 생생하게 담겨 있다. 이를 통해 ‘다른 기업은 못 하는데 셀트리온이라서 되는 게 있다’는 자신만만한 ‘셀트리온 컬처’와 ‘셀트리온 방식’을 살펴봄으로써 평범한 그들이 이룬 비범한 성취의 비결이 무엇인지 단초를 얻을 수 있다. 대한민국 1위 주식 부호, 어쩌면 ‘흙수저’로 대성한 이 시대 마지막 기업인일지도 모르는 셀트리온 창업자이자 경영자인 서정진의 경영철학과 스타일을 탐구하는 자료로서도 이 책은 의미가 있다. 베이비붐세대인 서정진은 우락부락한 외모와는 달리 MZ세대(밀레니얼세대+Z세대)와도 잘 어울린다. 소위 ‘요즘 젊은애’들을 진심으로 높이 평가하며 믿고 맡긴다. 평균연령 31.8세(임원 제외 31.3세)의 젊은 회사 셀트리온을 경영하면서 기업의 경영자 및 관리자들에게 세대를 아우르는 새로운 리더상을 제시하고 있다.

BTS와 셀트리온의 평행이론
지금도 ‘짤방’으로 BTS(당시 방탄소년단)의 데뷔 기사와 그 댓글이 사람들의 입길에 오르내리고 있다. 당시 아티스트 빅뱅을 목표로 하고 있다는 BTS의 다짐에 ‘응, 안 돼’ ‘꿈은 크지’ 등의 댓글이 달렸다. 알다시피 지금 BTS는 더 이상 설명이 필요 없는, 팬클럽 아미이든 아니든 인정하고 자랑스러워하는 세계적인 스타이자 자신만의 세계를 구축한 실력파 아티스트다.
K-POP에 BTS가 있다면 K-바이오엔 셀트리온이 있다. 창립 후에도 한참이나 ‘사기꾼 기업’이라는 의심을 받던 셀트리온은 세계 최초 바이오시밀러 개발사이고, 코로나19 시대를 이겨낼 구원투수로 주목받고 있다. 무명의 신생 기업 셀트리온은 창사 20년도 지나지 않아 매출 1조 원을 돌파(2019년)했으며, 2020년 매출 1조 8000억을 기대하고 있다. 셀트리온, 셀트리온헬스케어, 셀트리온제약 등 셀트리온그룹의 2019년 매출은 2조 4000억 원이다. 2020년 매출은 4조 원에 육박할 것으로 보이며 시가총액은 57조 원(2020년 11월 기준)에 이른다.

BTS와 셀트리온의 공통점은 많다. (창립)멤버의 스펙이 경쟁자에 비하면 평범해보였다는 것, 어려운 상황에서도 멤버들이 서로 믿고 의지했다는 것, 모두가 의심할 때조차 초기부터 이들을 알아보고 지지하는 사람(팬클럽 아미, 셀트리온 주주)들의 열렬한 성원이 있었다는 것, 국내보다 해외에서 먼저 인정받고 평가받았다는 것도 비슷하다. (창립)멤버들은 물론이고 그 조력자들조차 이렇게 대단한 성공을 거둘 줄 몰랐다는 것, 아무도 걷지 않은 길, 대한민국의 누구도 해내지 못한 일이었기에 매번 해낼 수 있을까 그 결과를 의심받았다는 것까지 평행이론처럼 비슷하다.
다른 점이라면 이제 BTS는 누구도 의심하지 않는 최고의 뮤지션이라는 것이고, 셀트리온은 그 성취에 비해 여전히 국내에서는 박한 평가를 받고 있다는 것이다. 어쩌면 그것이 이 책의 시작점일지도 모른다.
이 책의 저자 전예진은 셀트리온의 ‘안티’에 가까웠다. 그가 쓴 셀트리온 기사에 대해 셀트리온 주주들이 댓글로 항의하기도 했다. 저자는 셀트리온이 궁금했다. 특별할 것 없는 평범한 그들은 어떻게 모두가 불가능하다고 했던 일을 해냈을까?

IMF 경제위기로 실업자가 된 서정진과 대우자동차 동료들이 5000만 원으로 바이오 벤처를 창업한 이야기는 널리 알려져 있다. 이들은 생명공학 분야의 일자무식이었을 뿐만 아니라 스펙도 변변치 못했다. … 대한민국에서 평범한 이력을 가진 오합지졸 백수들이 셀트리온의 시작이다. … 모두가 불가능하다고 했던 바이오시밀러를 세계 최초로 개발해냈다. 할 수 없다고 여긴 일을 미친 듯이 해낸 것이다.
셀트리온은 단군 이래 가장 독특하고 희한한 기업일 것이다. 이런 회사에 열광하는 사람들을 이해할 수 없었다. … 바이오업계의 이단아였던 셀트리온은 어떻게 글로벌 제약사들도 하지 못한 걸 해냈을까? 경험도 일천하고 돈도 없었던 셀트리온이 성공한 이유는 과연 뭘까?
프롤로그 _ 가지 않은 길, 하지 않은 방법으로, 끝까지 중에서

경이로운 속도의 실행력
셀트리온은 글로벌기업이라 부를 수 있는 국내 최초의 바이오 기업이다. 빅파마들도 “항체의약품은 복제약이 나올 수 없다”며 사업성이 없다고 판단한 바이오시밀러(바이의오약품 복제약)를 개발해 글로벌 바이오의약품 시장의 판도를 바꾸었다. 셀트리온의 성공으로 이후 우리나라 바이오산업의 위상은 완전히 달라졌다. 국내 바이오 기업들이 차례로 글로벌시장에 도전장을 던졌고, 삼성도 뛰어들었으며, ‘K－바이오’라는 말도 생겨났다. 셀트리온이 제약바이오 업계의 한류를 주도한 것이다.
셀트리온은 팬데믹 상황에서 더욱 몸값을 높이고 있다. 셀트리온의 시가총액은 40조 원을 돌파했으며 셀트리온의 코로나19 항체 치료제는 임상2상을 종료하고 임상3상만 남겨두고 있다. 바야흐로 한국뿐 아니라 전 세계가 셀트리온을 주시하고 있는 상황이다.
셀트리온이 이런 성과를 낸 바탕에는 ‘속도’를 중시하는 문화가 있다. 셀트리온 사람들, 일명 셀트리오니언들은 잘 훈련된 이어달리기 선수들처럼 유기적으로 움직인다. 의사결정과 일 처리 과정도 가볍고 빠르며 단순하다. 대신 한 번 정한 타임라인은 절대 바꾸지 않는다.

셀트리온 직원들은 1초라도 빨리 특허 출원 결승 테이프를 끊기 위해 달린다. … 셀트리온에서는 연구개발부터 특허, 임상, 허가, 생산까지 전 부서가 전략에 따라 유기적으로 움직인다. 연구원들이 치료제를 개발하는 중에 법무팀은 특허를 신청하고 임상팀은 임상 준비를 시작한다. 또 약물을 개발할 때도 약물의 안전성과 효능은 물론이고 대량생산까지 염두에 둔다. 초기 단계부터 단시간에 대량생산할 수 있는 효율적인 물질을 만드는 것이다. 이런 과정을 통해 전체 개발 기간이 단축된다. …
“우리 특허팀은 연구소와 계속 의사소통하면서 개발 진행 상황을 살핍니다. 지금까지 모든 특허를 이런 식으로 신청했어요. 다른 제약사들은 우리처럼 하는 데가 없어요. 해외 제약사들은 연구팀이 자료를 갖다주면 그때부터 특허 신청 서류를 만들어요. 그게 한 달이 걸립니다. 우리가 보름 전부터 만들고 있던 건데 말이죠. 미국, 유럽 사람들은 이런 생각을 못 합니다. 보고서 나온 지 30분 만에 특허 신청할 수 있는 회사가 전 세계에 어디 있겠습니까?” 서정진의 말이다.
셀트리온은 코로나19 항체 라이브러리에 대한 특허를 신청하면서 276개의 항체에 대해 일일이 개별 특허를 걸었다. 경쟁사가 뚫고 지나가지 못하도록 길바닥에 276개의 압정을 뿌려놓은 셈이다. 서정진은 “나중에 다른 제약바이오 회사가 항체 치료제를 개발하더라도 이 중 하나는 걸리게 돼 있다”고 자신했다. _ ‘속도 전쟁’ 중에서(p. 54~55)

서정진은 혁신에 맞설 수 있는 강력한 무기가 속도라는 걸 항상 명심했다. 셀트리온은 연구개발뿐만 아니라 구매, 영업, 판매 및 마케팅 등 모든 분야에서 의사결정 과정이 단순하고 빠르다. 중요한 사안은 보
고서를 올리고 회의를 소집할 필요도 없이 그 자리에서 바로 결정한다. …
셀트리온 직원들은 캐리어 하나 달랑 끌고 유럽, 미국, 동남아 전역을 지방 출장 가듯 돌아다닌다. … 해외 의료진과 파트너사들은 셀트리온 직원들의 일 처리 속도에 혀를 내두른다. 스페인 마드리드의 도세 데 옥투브레 대학병원의 카를로스 그랑데 혈액암 전문의는 “글로벌 제약사 직원들을 많이 만나봤지만 셀트리온처럼 피드백이 빠른 회사는 없었다”고 했다.
_ ‘탐구 : 그들은 왜 속도에 집착할까’ 중에서(p.64)

고정관념 없이 프레임에 갇히지 않고 ‘한번’ 해본다
서정진 회장과 셀트리온 사람(셀트리오니언)들은 고정관념 없이, 자신이 선 위치에서 상황을 새롭게 해석하고 스스로 기준을 정한다. 세계 최초의 바이오시밀러 ‘램시마’가 탄생했을 때 셀트리온은 스스로를 ‘퍼스트무버(first mover)’라고 불렀고, 지금은 바이오시밀러 중 가장 빨리 출시된 제품은 업계에서 자연스레 퍼스트무버라고 부른다.
셀트리온에서는 일단 하기로 한 것을 두고 ‘될지 안 될지’ 미리 재는 법이 없다. 편견 없이 바라보니 세간의 기준은 무의미하다. 그저 정한 방향대로 우직하게 한다. ‘한번 해보자’ 하면 하는 것이다. 난관에 부딪히거나 ‘직진로가 막히면 불도저로 샛길을 만들’어 돌파한다. 남들이 하는 방식, 지금까지 해왔던 방식에 갇히지 않고 절차나 방법이 아닌 결과 중심으로 사고해 더 높은 수준으로 어려움을 뛰어넘는다.
세계 최초의 항체 바이오시밀러 램시마의 EMA(유럽의약품청) 허가를 앞두고 EMA가 임상3상 분석법이 잘못됐다고 지적하자 6개월이 걸리는 일을 인력과 장비를 세 배로 투입해 3교대 하루 24시간 일하며 작업기간을 2개월로 줄여 관계자들을 놀라게 했다.
2017년 FDA(미국식품의약국)가 셀트리온 제조 공장을 실사한 후 ‘원인 불명의 불일치’를 이유로 셀트리온이 알아서 원인을 파악해 시정한 다음 보고하라는 Form.483을 보냈을 때도, 2018년 워닝 레터(Warning letter, 경고장)를 보냈을 때도 셀트리온은 FDA를 찾아가 다른 해결책을 제시하고 이를 관철해냈다. 다른 기업이 하는 대로, EMA나 FDA가 정한 프로세스대로 경직된 사고를 해서는 결코 얻을 수 없는 결과였다.

셀트리온은 바이오시밀러업계에서 게임의 룰을 만들었고 새로운 경쟁체제를 구축했다. 그러자 바이오시밀러를 거들떠보지도 않던 노바티스, 화이자 등 거대 제약사들도 슬그머니 발을 들이기 시작했다.
… 바이오 전문가들이 당연하게 여기는 방식을 셀트리온은 효율적으로 개선하려고 했다.
7장 원칙 _ ‘기준은 스스로 정한다’ 중에서(p. 367)

“실무진이 보고한 문제는 A였는데 FDA가 지적한 핵심은 B라고 합시다. A로 가면 2년이 걸려요. 핵심인 B로 바로 가는 새로운 방법은 6개월이면 되는데 FDA가 동의를 해야 합니다 그래서 FDA를 설득했습니다. 이런 얘기를 하면 사람들은 FDA도 로비가 되냐고 묻습니다. 로비가 아니라 시스템을 다시 설계한 것이라고 말해줍니다.” (기우성 셀트리온 부회장)
‘탐구 _ 그들은 어떻게 끝내 해내는가‘ 중에서(p. 352)

“글로벌 제약사는 몇십 년 일한 전문가들이 있어서 정해진 프로세스가 있고 고정관념에 따라서 움직이는데 여기는 그런 게 없습니다. ‘한번 해보자’ 하면 합니다.”(이상준 셀트리온 수석 부사장)
‘탐구 _ 그들은 어떻게 일하는가’ 중에서(p. 174)

“내부적으로 ‘이게 되겠냐 안 되겠냐’를 입 밖에 꺼내지 않았어요. 가능성을 따졌으면 시작을 안 했을 겁니다. 그냥 계획을 가지고 그대로 하는 거예요. 아무런 편견이 없으니까 하라면 하고 가라면 가고 되는 방향으로 되는 대로 해보는 겁니다.” (홍승서 전 셀트리온헬스케어 사장)
5장 변화 _ ‘BMS와의 결별’ 중에서(p. 241)

무엇이 이들을 기꺼이 일하게 하는가
셀트리온의 스톡옵션 제도는 비상식적일 만큼 파격적이다. 스톡옵션 행사로 163억 원을 수령한 박성도 셀트리온 고문을 비롯하여, 셀트리온헬스케어 김 모 차장(78억 원), 이 모 과장(44억 원), 최 모 차장(24억 원), 현 모 차장(24억 원) 등도 스톡옵션으로 수십억 원을 벌어들였다. 직원들이 회사를 키우면 직급과 상관없이 보상을 받는 조직을 만들려고 했기 때문이다.
스톡옵션이 기업에게 득이 되는 것은 아니다. 스톡옵션 행사 후 인재가 떠나 기업에 독이 되는 경우도 많다. 그러나 셀트리온은 유독 이런 현상에서 비껴나 있다. 왜 그럴까?
셀트리온은 스톡옵션을 개인의 동기유발보다 전체의 연대감을 형성하는 용도로 활용했기 때문으로, 지금까지는 대체로 ‘스톡옵션 → 사명감 강화 → 사업 성장 → 주가 상승’의 수순을 밟고 있다.

“스톡옵션은 임원과 직원 간 위화감을 없애고 사기를 높여주려고 도입한 겁니다. 임원들만 높은 연봉을 받는다면 직원들이 일하면서 어떤 생각이 들까요? ‘내가 저들 잘살게 하려고 뼈 빠지게 일하네’ 하는 자괴감이 들 겁니다. 우리 회사 직원들은 절대 그렇게 만들고 싶지 않습니다.” (서정진 셀트리온 회장)
1장 내일 _ ‘지속 성장’ 중에서(p. 44)

“나도 나중에 팀장이 되면 저만큼 받을 수 있을 거라 생각해요.”… 셀트리온 직원들은 스톡옵션을 ‘고생한 만큼 얻는 것’이라고 인식한다. 로또처럼 운이 좋아 생긴 불로소득이 아니라는 말이다. …
셀트리온의 스톡옵션 제왕들에게 왜 계속 회사에 다니는지 물었더니 이렇게 답했다.
“회사가 앞으로 더 잘될 것 같아서.” “더 좋은 회사를 못 찾아서.” “일이 재미있어서.”
1장 내일 _ ‘지속 성장’ 중에서(p. 48. p. 50)

셀트리온은 어떻게 일하고 어떻게 다르게 해내는가

“돈은 사장이 벌어오는 겁니다.” “잘되면 직원 덕, 못되면 경영자 탓입니다.”
경영원칙 5 ● 비상식적일 만큼 보상한다 ● 기준은 스스로 정한다 ● 본질에 집중한다 ● 사람을 우선한다 ● 결정을 미루지 않는다

“일은 함께 합니다. 지시만 하는 사람은 없습니다.”
업무방식 5 ● 목표는 원대하게, 공표하고 현실화한다 ● 타임라인은 바꿀 수 없다 ● 문제는 그날 해결한다 ● 답은 현장에서 찾는다 ● 정면 돌파한다

“남들은 못 하는데, 우리니까 해내는 게 분명 있습니다.”
조직문화 5 ● 가볍고 빠르고 단순하게 한다 ● ‘슈퍼프로액티브’하게 한다 ● 될지 안 될지 재지 않는다 ● 믿고 기다린다 ● ‘월드 클래스’ 긍지로 일한다
코로나19 사태가 터지자 셀트리온은 유럽 전역에 파견돼 있는 직원 전체에게 철수 명령을 내렸지만, 직원들은 철수 명령을 거부했다. 결국 상황이 심각한 이탈리아에서 근무하는 직원만 강제로 철수시켰다는 일화는 여러모로 생각해볼 만하다. 셀트리오니언들이 자신의 일을 ‘슈퍼프로액티브’하게 해내는 것은 그들 스스로가 ‘월드 클래스’를 자부하며, “지시만 하는 사람은 없”고 모두가 함

께 일하며 ‘믿고 내버려두는’ 셀트리온 특유의 일하고 싶은 분위기 때문일 것이다. 또 직원들이 하고 싶어 하는 일은 하게 해주어야 한다는 경영철학도 한몫한다.

“직원들에게 반드시 세 번 물어봅니다. ‘정말 하고 싶은가? 최선을 다할 자신이 있나? 실패하더라도 할 것인가?’ 이 질문에 모두 ‘그렇다’고 하면 가능성이 없어 보여도 뒤도 안 돌아보고 하라고 합니다. 망해도 본전이라 생각하니 결정을 내리기가 쉽더군요. 그런데 우리 직원들은 지금까지 자기들이 하고 싶다고 한 것들을 다 해냈어요. 그래서 전 성공한 사업가가 됐습니다. 제가 잘해서 된 게 아니라 우리 직원들이 한 겁니다.”(서정진 셀트리온 회장)
7장 원칙 _ ‘사람이 전부다’ 중에서(p. 386)

신생 회사인 셀트리온으로 이직한 이유는 뭘까.…국내 제약회사 400여 개 중 글로벌시장에서 먹히는 혁신적인 제품을 개발하는 곳, 신약을 개발하는 곳은 10곳도 안 된다. 국내 제약회사 연구원들은 새로운 도전을 갈망했다. 하고 싶은 연구를 마음껏 할 수 있도록 적극 지원해주는 곳이 있다면 떠날 준비가 돼 있었다.
‘탐구 _ 그들은 왜 셀트리온을 택했나’ 주에서(P.139)

“다국적 제약사 사람들에게 회사는 직장이에요. … 점심시간에 인터뷰하고 다음 주에 다른 회사 가는 경우가 비일비재합니다. 그런데 우리 회사 사람들은 이직도 생각 안 하고 자기가 하는 일에 자부심이 있어요. 사명감을 갖고 이게 나의 일이라고 생각해요.”(이상준 셀트리온 수석부사장)
‘탐구 _ 그들은 어떻게 일하는가’ 중에서(p. 174)

셀트리온의 놀라운 성취 뒤에 무엇이 있을까
셀트리온 창업자 서정진 회장은 IMF 경제위기를 견뎌냈고 밀레니엄 시대에 맨손으로 창업해 샐러리맨 신화를 일궜다. 전형적인 ‘꼰대’ 연배인 그는, 밀레니얼세대인 젊은 직원들과 긴밀하게 호흡하며 일한다. 직장인 익명 애플리케이션 ‘블라인드’로 소통하며 오너 일가에 대한 비판도 가차 없는 직원들의 ‘내놓고 뒷담화’도 귀담아듣고 개선한다.
셀트리온에서 입사 10년 차도 안 된 30대 과장이 해외 법인장 역할을 맡는 등 젊은 인재들의 활약이 두드러지는 것은 경영자와 직원, 임원과 직원 세대 간 화합과 믿음이 있기 때문이다.
서정진 회장은 미래를 이끌어갈 젊은이들의 잠재력을 진심으로 믿고, 일을 맡긴다. 그는 MZ세대를 가장 높이 평가하는 기업인일 것이다. “우리 청년들만큼 똑똑하고 일 잘하는 이들을 본 적이 없다”는 칭찬은 그가 자주 하는 말이다.
직원들이 수동적으로 일한다면 그들에게 일할 동기를 부여하고 제대로 방향을 잡아주지 못한 상사와 회사의 책임이며, 청년들을 좌절하게 만든 것은 땀과 노력이 제대로 보상받지 못하는 불공정한 사회라는 것이 서정진 회장의 지론이다. 셀트리온의 성취는 세계 무대에서 우리 젊은이들이 해내지 못할 것은 없다는 걸 보여주는 증거이기도 하다.
서정진 회장은 평균연령 31.8세의 젊은 회사 셀트리온을 경영하면서 기업 경영자 및 관리자들에게 새로운 리더상을 제시하고 있다.

[서정진에 대하여]
셀트리온 창업자이자 대한민국 1위 주식 부호. 자본금 5000만 원으로 그룹 기준 매출 2조 원의 글로벌 제약바이오 기업을 일군 ‘바이오업계의 신화’로 불린다. 어쩌면 ‘흙수저’로 성공한 이 시대 마지막 기업인이기도 하다.
정재계 인사 중 그만큼 평범한 이력을 가진 사람도 드물다. 1957년 충북 청주에서 2남 2녀 중 장남으로 태어난 그는 등록금이 없어 고등학교 입학을 1년 미룰 정도로 가정 형편이 어려웠다. 연탄 배달, 고추 장사, 택시 운전 등을 하며 학비를 벌었다.
건국대 산업공학과를 수석 졸업하고 1983년 삼성전기에서 직장 생활을 시작해 한국생산성본부로 이직했다. 이곳에서 김우중 대우그룹 회장에게 스카우트돼 1991년 대우자동차로 자리를 옮겼다. 30대 초반 최연소 임원으로 승진하며 성공 가도를 달렸으나 1999년 IMF 경제위기 여파로 대우그룹이 무너지면서 실직자가 됐다.
재취업이 안 돼 백수로 지내던 서정진은 2000년 대우자동차에서 함께 일한 동료 6명과 넥솔을 창업했다. 넥솔은 손대는 사업마다 실패했고 마지막으로 선택한 것이 바이오 사업이다. 서정진은 미국 백신 개발사 백스젠을 설득해 합작회사인 셀트리온을 세웠지만 에이즈 백신이 실패하면서 회사는 파산 위기에 직면했다. 살아남기 위해 자체 개발 의약품이 있어야 한다고 생각한 그는 주변의 반대에도 불구하고 바이오시밀러(바이오의약품 복제약) 개발에 뛰어들었다. 사기꾼 취급을 받던 셀트리온은 2012년 마침내 세계 최초의 항체 바이오시밀러 ‘램시마’ 개발에 성공한다.
램시마는 전 세계 시장에서 연간 1조 5000억 원어치가 처방되고 있다. 유럽에서는 오리지널 의약품을 제치고 시장점유율 1위를 기록했다. 셀트리온은 파죽지세로 트룩시마, 허쥬마, 개량 신약인 램시마SC를 잇달아 선보이며 글로벌시장을 공략하고 있다. 셀트리온의 성공으로 서정진은 세계적인 부호 반열에 올라섰다. 2020년 7월 블룸버그통신에 따르면 서정진의 자산 규모는 98억 달러(약 12조 원)로 세계 177위다.
약 20년간 셀트리온의 최고경영자 CEO, 이사회 의장, 해외영업 총괄로 전 세계를 누비며 왕성히 활동했던 서정진은 65세를 앞둔 2020년 12월 31일 회장직에서 물러난다.
“회장은 왕이 아니다. 정년을 지켜야 하는 임원일 뿐”이라는 게 그의 은퇴 이유다.

이 책의 독자분께 _
서정진의 편지 | 기회는 늘 위기와 함께 옵니다
프롤로그 _
가지 않은 길, 하지 않은 방법으로, 끝까지

1 내일
담대한 선언
게임 체인저
지속 성장
속도 전쟁
탐구 | 그들은 왜 셀트리온에 열광할까
탐구 | 그들은 왜 속도에 집착할까

2 시작
초대형 낙하산
5인의 의리파
‘넥스트 솔루션’
탐구 | 평범한 그들은 어떻게 특별한 성과를 냈을까

3 도전
무작정 샌프란시스코로
백스젠의 한국인
신세계 신대륙
무모한 선택
돈보다 사람
협상의 기술
셀트리온 출범
탐구 | 그들은 왜 셀트리온을 택했나

4 고난
백스젠의 실패
홀로서기
아시아 최초의 바이오 공장
탐구 | 그들은 어떻게 일하는가 : 셀트리온 컬처
인사이트 | 서정진의 웃음 화법

5 변화
바이오시밀러 선언
장밋빛 전망
삼성 등판
제약사 인수
BMS와의 결별
든든한 우군
탐구 | 셀트리온 VS 삼성바이오로직스
인사이트 | 서정진의 기업가론

6 도약
JP모건의 투자
세계 최초의 바이오시밀러
매각 선언
만장일치, 퍼펙트!
험난한 아메리칸드림
탐구 | 그들은 어떻게 끝내 해내는가

7 원칙
돈은 사장이 벌어온다
기준은 스스로 정한다
한솥밥 식구
본질에 집중한다
사람이 전부다
내 인생, 남에게 묻지 않는다
인사이트 | 서정진의 성공 비결

에필로그
아직도 가야 할 먼 길
부록 | 서정진의 성장배경

셀트리온그룹에서는 스톡옵션으로 수십억 원을 벌어들인 직원들이 꽤 있다. … 전설은 2019년 상반기 163억 8000만 원을 수령한 박성도 셀트리온 고문이다. 급여 2800만 원, 상여 200만 원으로 연봉은 3000만 원이었지만 스톡옵션 행사 이익이 163억 5000만 원이었다. … 2018년 셀트리온헬스케어의 김 모 차장은 스톡옵션 행사로 무려 79억 7700만 원을 받았다. 급여·상여 등 근로소득은 1억 1000만 원, 나머지는 스톡옵션 행사로 78억 6700만 원을 수령했다. … 셀트리온헬스케어에서는 김 차장 말고도 이 모 과장(44억 원), 최 모 차장(24억 원), 현 모 차장(24억 원) 등이 ‘절대 반지’와 같은 스톡옵션을 행사해 수십억 원을 수령했다. … 같은 해 셀트리온에서도 이 모 차장과 박 모 차장이 스톡옵션 행사로 각각 약 25억 원, 17억 원의 보수를 받았다. 셀트리온은 직장인이 기대할 수 있는 소득의 한계를 무너뜨렸다.
_본문 43쪽, 49~50쪽 ‘지속 성장’ 중에서

“경영지원 부서에서 매년 제게 임금 인상 테이블을 가지고 옵니다. 올해는 연봉을 몇 프로 올려야 하고 인센티브가 어떻고 복잡하게 설명을 해요. 그러면 제가 이야기합니다. ‘대한민국에서 제일 많이 줘’ 우리 회사의 임금 정책은 이거 하나입니다. 저는 경영지원팀에게 이렇게 보고하지 말고 ‘직원들에게 월급을 이만큼 주려면 얼마를 벌어와야 한다’고 제게 숙제를 달라고 합니다. 제가 벌어서 채우겠다고 말이죠. 그랬더니 직원들이 제게 내주는 숙제가 너무 많아졌습니다. 가끔 ‘괜히 그런 말을 했나’ 하고 후회합니다.”
대부분의 기업 경영자들은 임직원에게 ‘돈을 벌어오라’고 지시한다. 매년 매출 목표를 세우고 달성하지 못하면 질책한다. 서정진은 반대다. … “돈은 사장이 벌어오는 것”이라는 생각을 갖고 있다. … 서정진은 바이오시밀러 개발 당시 임상시험 비용이 많이 들어 걱정하는 직원들에게 “너희는 맡은 일만 제대로 해라. 돈은 내가 벌어오겠다”고 말했다고 한다. 그는 “회장은 스폰서여야 한다. 회장이 회사의 주인공이면 실패한 회사다”라고 말한 적이 있다. 은퇴하는 이유도 “회장이 우리 회사의 주인공이 아니기 때문”이라고 했다.
그는 기업의 성과는 경영진의 능력에 달려 있다고 생각한다. 잘되는 회사는 직원들이 잘해서이고 안되는 회사는 경영자가 잘못했기 때문이다. 이런 마인드는 급여에 대한 인식을 완전히 바꿨다. 회사가주는 대로 받아야 하는 수동적인 개념이 아니라 직원들이 회사에 요구해서 쟁취하는 능동적인 개념인 것이다.
_본문 360쪽 ‘돈은 사장이 벌어오는 것이다’ 중에서

셀트리오니언들은 블라인드 앱에 적극적으로 회사에 대한 요구 사항을 건의한다. … 셀트리오니언이 블라인드를 선호하는 또 다른 이유는 피드백이 즉각 오기 때문이다. 서정진은 매일 블라인드 앱을 체크하는 것으로 일과를 시작한다. 기업 오너들 중 블라인드 열성 사용자는 서정진이 유일하지 않을까? … 셀트리오니언들은 국민청원 게시판처럼 이 앱을 사용하고 있다. 온갖 잡다한 이야기들이 다 올라온다. 화장실 비데가 고장 났다는 제보부터 회사 시스템, 프로젝트 예산 부족, 상사나 동료에 대한 불만까지 다양하다. … 직원들이 자기검열을 할 것이라 생각하면 오산이다. 익명 온라인 세계에서 셀트리오니언들은 거침없다. 오너 일가도 예외가 없다.
_본문 182쪽 ‘탐구 | 그들은 어떻게 일하는가 : 셀트리온 컬처’ 중에서

서정진은 창업할 때부터 오너 일가와 CEO가 고액 연봉을 받는 구조를 용납하지 않았다. 회사와 주주는 돈을 벌지 못하는데 경영진만 부자가 되는 것만큼 불공평한 게 없다고 그는 말한다. 셀트리온그룹에는 서정진의 아내와 자식들이 지분을 보유한 계열사가 없다. 순환출자도 없다. 서정진의 꿈은 셀트리온을 대기업으로 만드는 게 아니다. 기존의 대기업과 다른 기업을 만드는 것이다.
_본문 233쪽 ‘제약사 인수’ 중에서

“결정하기 전에 직원들에게 반드시 세 번 물어봅니다. ‘정말 하고 싶은가? 최선을 다할 자신이 있나? 실패하더라도 할 것인가?’ 이 질문에 모두 ‘그렇다’고 하면 가능성이 없어 보여도 뒤도 안 돌아보고 하라고 합니다. 망해도 본전이라 생각하니 결정을 내리기가 쉽더군요. 그런데 우리 직원들은 지금까지 자기들이 하고 싶다고 한 것들을 다 해냈어요. 그래서 전 성공한 사업가가 됐습니다. 제가 잘해서 된 게 아니라 우리 직원들이 한 겁니다.”
_본문 386쪽 ‘사람이 전부다’ 중에서

서정진은 우리나라 젊은이들이 구세대에게 자문을 받을 필요가 없을 정도로 훌륭한 자질을 갖췄다고 생각한다. 셀트리온 직원들을 보니 여러 방면에서 기성세대를 월등히 능가하더라는 것이다. … 셀트리온에서도 30대 초반 직원이 혼자 전 세계 각지에 나가 일당백을 해내고 있다.
“요즘 젊은이들이 나약하다는데 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 여러분 세대는 우리 세대보다 훨씬 실력 있고 경쟁력이 있습니다. 우리 회사가 성공한 것만 봐도 알 수 있습니다. 바뀌어야 할 건 여러분이 아니라 기성세대입니다. 우리 때는 그냥 시키는 대로 무조건 했어요. 여러분 세대는 내가 왜 이 일을 해야 되는지 이해를 해야 합니다. 그런 차이를 모르니 편견을 가지고 약하다고 몰아세운 겁니다. 여러분의 장점을 최대한 살릴 수 있게 해주면 못 할 게 없습니다. 우리나라에 엄청난 보배들이 많아요. 이들이 능력을 발휘할 수 있게 해주면 우리 회사 같은 사례가 또 나올 겁니다.”
_ 본문 391~392쪽 ‘내 인생, 남에게 묻지 않는다’ 중에서

“셀트리온이기 때문에 되는 게 있고 다른 기업들은 못 하는 게 분명 있습니다. 문제를 어떻게 풀었냐고 물으면 우리 스태프 중 똘똘한 사람들 몇 명 붙였다고밖에 얘기할 수 없어요. 산도스가 리툭산 바이오시밀러를 먼저 개발했지만 우리가 2년 먼저 허가를 받았습니다. 다 이유가 있지 않겠습니까? 셀트리온 컬처를 가지고 있기 때문에 할 수 있었던 겁니다. 외부에서 보기에는 터프할 수 있습니다. 그런데 터프하게 해야 진전이 되고 남들이 하지 못한 아웃풋을 냅니다. 그래서 기존 프로세스대로 하는 사람들은 우리를 이해 못 해요. 회장님이 조사를 많이 받은 것도 다 이런 것 때문입니다. 6개월 걸리는 걸 2개월에 하고, 2년 걸리는 걸 6개월에 하니까 다들 가짜라고 해서 오해를 많이 받았죠.”
_본문 353쪽 ‘탐구 | 그들은 어떻게 끝내 해내는가’ 중에서

서정진은 “전 세계를 뒤져봐도 한국인처럼 습득 속도가 빠르고 일을 잘하는 민족이 없다”고 말한다. 그는 “한국에서 사업하는 사람은 행복한 줄 알라”며 인재가 없음을 한탄하는 기업가들을 나무라기도 한다.
서정진이 생각하는 인재는 세상이 생각하는 인재와 다르다. 그는 “성공하는 데 가장 큰 걸림돌이 있다면 똑똑하고 잘난 것”이라고 말한다. “당신이 똑똑하고 잘났다면 장사를 해야지 사업을 해선 안 된다. 똑똑해도 똑똑하지 않아 보이고, 잘나도 잘나지 않아 보여야 성공할 수 있다”는 게 그의 지론이다.
서정진은 능력이 뛰어난 사람보다 협업을 이끌어낼 수 있는 사람을 인재로 여겼다. … 지금은 일부 기업들이 집단토론이나 팀별 과제수행을 통해 리더십과 조직 융합 능력을 평가하는 면접 방식을 도입하고 있다.
그러나 2000년대 초반만 해도 채용에 큰 영향을 미치는 기준은 아니었다. 서정진은 채용 시장에서 덜 매력적으로 평가됐던 사람들의 자존감을 세워주고 믿고 일을 맡겼다. 이들은 자신의 가치를 인정해주는 셀트리온의 충성스러운 직원이 됐다.
_ 본문 94쪽 ‘탐구 : 평범한 그들은 어떻게 특별한 성과를 냈을까’ 중에서