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전 도요타자동차 노동조합 서기장이 말하는 도요타 생산법칙의 실체
“본질에 닿기 위해 다섯 번 ‘왜’라고 물어라!”
평범한 대화만으로는 의미가 없다!
진심과 이해가 만드는 최고의 성과

도요타 생산법칙을 지탱하는 비밀 노하우
- 품질과 효율의 일류 기업 도요타를 만든 ‘개선’을 위한 대화법
- ‘다섯 번의 왜’를 통한 집요한 문제 해결
- 신뢰의 공동체인 노사 문화를 도요타 노조 간부였던 내부자의 시선으로 전하다

“도요타의 진짜 경쟁력은 현장 노조원의 대화 구조!”

대화는 10명이 최적이다
다수결로 결정하지 않는다
개선 제안은 돈으로 보상받는다
목표를 수치화하지 않는다
경영자에게 의지하지 않는다
지시하지 않고 함께 생각한다

한 번도 알려지지 않은, 도요타 생산법칙을 지탱해온 ‘도요타의 기업문화’를 공개한다.
노사 상호간 신뢰를 바탕으로 한 철저한 의논과 토론이 도요타 기업 개선의 원동력이다.
도요타 노동조합에 오랫동안 몸담은 저자가 공개하는 도요타의 대화법을 통해 지금도 성장 중인 기업의 비밀을 보여준다.

-제1장 도요타의 힘은 신뢰에서 나온다
도요타 직원은 어디를 자르든 같은 얼굴 모양이 나오는 긴타로아메 가락엿과 닮았다는 말을 듣는다. 이는 획일성에 대한 조롱이 섞인 말이다. 저자는 이를 약점이 아닌 강점이라고 주장한다. 젊은 신입사원부터 경영진에 이르기까지 같은 면모를 보이기 위해서는 그 사고방식에 공통분모가 있어야 가능하기 때문이다. 도요타의 전 임직원이 공유하는 사고방식은 문제의 해결을 넘어 근본 원인까지 철저히 파고드는 대화법, 최소한 다섯 번까지 물어 근본 원인을 파악하는 ‘다섯 번의 왜?’ 원칙이 대표한다.
도요타에서는 문제점을 발견하면 그 진짜 원인이 무엇인지 생각하고 또 생각한다. 상사와 부하 할 것 없이 모든 도요타 직원에게 요구되며, 이로 인해 누구든 아무리 사소한 것이라도 망설임 없이 의문을 제기하며 그에 따른 토론을 겁내지 않는다. 일단 대화가 시작되면 반드시 합의점을 찾아야 한다. 이 모든 과정을 이루기 위해서는 서로간의 신뢰가 필수불가결하다. 결국 도요타의 성장에 있어 제일 큰 힘은 서로를 믿는 신뢰이다.

-제2장 타협하지 않는 도요타의 대화 방식
도요타의 생산 방식은 개인이 스스로 생각하여 스스로 행동하는 개선을 통한 능률향상이다. 오늘보다 내일, 내일보다 모레에 더 나아진다는 신념이 능률 향상에 제동을 걸지 않는다. 즉 절대 현재에 만족하지 않는다. 이것이 전 세계에 알려진 도요타만의 가이젠(개선의 일본어 발음) 정신이다. 지혜를 다 짜냈다고 할지라도 시간이 지남에 따라 새로운 문제가 생기고, 여기에서 또 다른 개선의 지혜가 나온다.
마른 수건도 다시 짠다는 도요타의 고효율 추구 문화는 사실 인력과 비용을 쥐어짠다는 의미보다, 이러한 지속적인 가이젠 추구를 뜻한다고 저자는 말한다.
도요타는 우선 생산 현장부터 개선에는 끝이 없다는 사고방식을 가지고 있다. 이는 현 상태와 타협하지 않고 지금의 나와 타협하지 않는다는 뜻이다. 사원의 성장보다 회사의 능률을 우선시한다면 애초에 토론이 필요 없고 지시에 따라 일하면 그만이다. 하지만 도요타에서는 노동조합을 중심으로 모든 노동자가 원점부터 논의를 시작해 근본 원인을 해결하기를 독려한다. 심지어 경영진의 영역인 인사와 임금체계까지 그 대상이 된다. 타협하지 않되 아무리 시간이 걸려도 서로가 충분히 대화한다는 전제이다.

-제3장 우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결
도요타가 고집하는 인재육성의 기초 또한 대화이자 논의이며 토론이다. 상호간의 원만한 대화야말로 상사와 부하 사이의 골을 메우는 가장 빠른 지름길이며, 직장 동료들과 나누는 가벼운 수다조차 인재육성에 도움이 된다고 보고 있다.
말을 잘하기 위해서는 타인의 말에 귀를 기울여야 한다. 잘 듣고 잘 말하는 연습과 함께 동료 혹은 부하직원, 상사와의 신뢰 관계를 바탕으로 나 자신의 가능성을 발전시킴으로써 회사의 경쟁력을 끌어올린다는 것이 저자가 도요타 노동조합 간부로서 오랫동안 지내오며 관찰한 결론이다.

-제4장 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신
도요타가 다른 자동차 회사와 가장 큰 차이점을 보이는 부분이 있다. 목표를 설정할 때 숫자에 의존하지 않는다는 점이다. 오직 능률 향상과 원가 절감 추구만 있을 뿐이다. 저자 역시 도요타에 입사하고 놀랐다. 매출이나 이익, 판매 대수 같은 수치상 목표가 애초에 없었다. 현장에서든 사무 부문에서든 능률 향상과 원가 절감이라는 두 개의 핵심어로 요약되는 행동 목표만 있었다.
여기에 더해 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신, 즉 자기부담주의를 내세움으로써 도요타가 다른 회사와는 명백히 다른, 이질적인 회사라는 것을 언급한다. 이질적인 회사에서 출발해 이질적인 노동조합이 탄생했다. 도요타의 노동조합은 회사와 대립하기보다 서로 수레의 양 바퀴가 되기를 추구하며, 양립하지 않고 공존하기를 선택했다.

-제5장 대화가 훌륭한 지도자를 만든다
도요타에는 카리스마 리더가 없다고 저자는 말한다. 또한 창업자와 그 일가를 숭상하지도 않는다. 각자의 역할이 있을 뿐 모든 문제는 신뢰를 바탕으로 한 대화로 푸는 것이 도요타의 방식이다. 그 누구도 권위를 내세우지 않는다. 이 또한 가이젠 철학에서 시작된 문화이다. 스스로 생각하지 않는 사람은 절대적 권력자를 쉽게 받아들인다. 시키는 대로 하는 것이 편하기 때문이다. 하지만 가이젠 철학이 몸에 밴 도요타 직원은 카리스마 지도자를 쉽게 받아들이지 않는다.
저자는 리더는 대화를 통해 성장한다고 말한다. 장시간에 걸친 논의에서 참가자의 의욕을 유지하기 위해 리더가 나서서 분위기를 다잡고 동기를 자극해야 한다. 이를 위해 평소에도 일대일 대화를 나누고 직원들이 무엇을 생각하고 있는지 파악하고 있어야 한다. 도요타에서는 나 혼자 출중하다고 인정받지 않는다. 함께 개선의 축을 돌리고 어울리며 독려할 수 있는 사람만이 인정받는다.

머리말

제1장 도요타의 힘은 신뢰에서 나온다
긴타로아메를 닮은 도요타의 강점
치열하게 논의해도 반드시 합의점을 찾는 도요타 직원
도요타웨이는 빛 좋은 개살구가 아닌 직원들이 완성한 원칙
노동조합 전임자가 된 후 알게 된 도요타 힘의 본질
힘의 기반은 신뢰 관계에 있다
보상으로 신뢰감을 높인다
어떤 부문에 있든 반드시 단련되는 가이젠 철학
근본 원인을 파악하는 ‘다섯 번의 왜?’ 원칙
‘다섯 번의 왜?’는 어떻게 시행하나
신뢰하므로 망설이지 않고 라인을 멈춘다
불량을 다음 공정으로 보내는 것은 죄
자립성을 기르고 효율을 높이는 상사의 대응
역사에 남을 전후 최대의 위기
노사 간 신뢰를 구축한 도요타 대쟁의
임원의 한마디가 노사 관계를 바꾸다
대립에서 벗어나 수레의 양 바퀴론을 확립한 노사 선언
타성을 싫어하는 도요타는 철저히 대화한다

제2장 타협하지 않는 도요타의 대화 방식
역풍을 맞은 도요타 생산방식
마른 수건을 짜는 기쁨
도요타를 세계 최고로 이끈 상호 신뢰의 힘
노사 대등의 원칙을 끝까지 지켜내다
회사와 노동조합이 모두 중요시하는 문제 해결의 경로
논의를 생략하지 않고 스스로 생각하는 힘을 기른다
노동조합의 교섭에 토대를 마련해주는 직장의 논의
대화는 10명 단위가 가장 효과적이다
모두가 본심을 이야기한다
다수결로 결정하지 않는 이유
도요타 노동조합의 민주적 의사 결정 방식
수뇌부도 간섭할 수 없는 권한을 주는 이유
직위와 관계없이 언제나 열린 마음으로
진정으로 이해하지 못한 사람은 스스로 움직이지 않는다
노동조합이 없는 회사에 다니는 독자 여러분께


제3장 우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결

자신의 한계를 정하지 않는 도요타 직원
회사와 노동조합을 무대로 도요타 직원은 성장한다
자사만의 인재 양성 프로그램을 고집하다
선배 직원의 지도에 놀라다
가르치는 직원도 제대로 공부하고 있다
인재 양성에 열정적인 도요타의 풍토
누구도 불평하지 않는 점심시간의 대화
듣고 말하는 능력으로 자신의 가능성을 활짝 연다
편하게 대화하려는 노력이 중요
회사가 높이 평가하는 노동조합의 인재 양성
직장위원장은 현장에서 일하는 모두를 위한 상담자
마음을 터놓고 이야기하는 노사간담회
노사간담회에서 모든 공장의 화장실을 보수하기로 즉결
회사가 살피기 힘든 근무 현장 문제를 구석구석 확인한다
근무 현장의 문제점을 밝히는 캠페인을 진행하다
각 직장에서 보고한 놀랄 만큼 많은 문제
캠리 제조 라인의 큰 낭비를 지적하다
노동조합의 지적으로 버블 붕괴의 손실을 최소화하다
상호 신뢰가 있으므로 날카로운 발언도 할 수 있다
전 직원에게로 확산된 현장에 대한 존경심
도요타 노동조합 발족부터 지켜온 공직일체의 원칙

제4장 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신
도요타는 매출과 이익 상승을 목표로 삼지 않는다
도요타와 다른 자동차 회사의 가장 큰 차이점
상부의 지시가 아닌 시장의 목소리로 정해지는 생산 대수
도요타가 이질적 회사가 된 계기
우리 성은 우리가 지킨다는 도요타의 자기부담주의
우리만의 길을 걸어갔더니 이질적인 회사가 되었다
재계 활동에 무관심했던 역대 사장들
자랑스러운 이질적 회사·이질적 노동조합
도요타 생산방식에 대한 오해를 푸는 활동
도요타의 전통인 자기부담주의의 성립
민주적으로 스스럼없이 대화하는 문화
근무 방식이든 임금이든 우리 일은 우리가 결정한다
임금 제도 개정으로 노사 상호 신뢰가 깊어지다

제5장 대화가 훌륭한 지도자를 만든다
창업자를 절대시하지 않는 사내 풍토
도요타 기이치로는 본받고 싶은 일본의 경영자 중 한 사람
상대를 존중하는 마음이 회사를 긍정적 방향으로 이끈다
회사 안에서 부정이 일어나는 이유
상사와 부하의 관계가 결과를 좌우한다
감정에 휘둘리지 않고 냉정하게 책임지는 자세가 중요
고충을 호소하는 현장의 목소리에 눈물을 흘린 임원들
대화에는 긴장과 배려가 필요하다
근무 현장의 상사와 부하 간에도 신뢰가 뿌리내리다
상사와 부하 간 상호 신뢰를 확립하는 현장 지도
사소한 일이라도 진지하게 대화하는 데 의미가 있다
진심을 담은 대화가 훌륭한 지도자를 기른다
도요타에는 카리스마 지도자가 등장하지 않는다
충분히 논의하게 하는 지도자가 인심을 얻는다
도요타 생산방식의 본질은 사람을 편하게 하는 것

맺음말

도요타 생산방식을 소개하는 책은 시중에 이미 많이 나와 있으나 개개인의 차원에서 ‘가이젠을 실천하는 사람은 어떻게 생각하고 행동하나’, ‘평범한 샐러리맨과 다른 점이 무엇인가’ 등을 상세히 설명하는 책은 없다. 도요타의 노사 관계를 매우 꼼꼼히 파헤쳐 들여다보면 바로 그런 부분이 눈에 들어온다.
그래서 나는 도요타 생산방식의 핵심인 가이젠의 본질을 가능한 한 많은 사람이 이해하도록, 도요타 노사 관계의 진수라 할 수 있는 ‘대화’를 주제로 내가 겪은 생생한 경험을 이야기하고자 한다.
- 〈머리말〉

제안하는 내용에 제한은 없으나 꼭 필요한 한 가지 조건은 있다. 제안자가 실제로 해보고 어느 정도 효과를 본 것이어야 한다는 점이다. 예를 들어 선반의 부품 위치를 바꿨더니(개선 제안) 능률이 향상되었다(효과)는 식이다. 효과가 자신의 주관적 느낌이어도 상관없다. 수치화한 검증은 중요하지 않다. 어쨌든 본인이 실제로 검증한 가이젠 제안이면 보상을 받는다.
그런데 그중에서도 가장 독특한 점은 얼마간 제안을 실천해보고 원래대로 돌아가는 편이 낫다고 판단하고, 이미 보상받은 제안을 뒤집는 제안을 해도 새로운 제안으로 받아준다는 점이다. 그에 대해서도 당연히 보상이 따른다.
- 〈도요타의 힘은 신뢰에서 나온다〉

라인을 멈추지 않고 불량 부품이 그대로 라인을 따라 가면 어떻게 될까? 불량 부품이 그대로 사용되어 조립되지 않는다고 해도, 다음 공정으로 넘어가 늦게 발견하면 할수록 더 큰 골칫거리가 된다. 훨씬 앞의 공정에서 라인을 멈췄을 때에 비해 분명히 몇 배나 효율이 떨어진다. 그리고 못 본 체한 직원은 자신이 알아챘을 때 진즉에 줄을 당기지 않았던 일을 후회한다. “왜 여기까지 흘러와 버렸지?” 하고 원인을 추궁당하면 어딘가에서 자신이 모른 체한 사실을 자백해야 할지도 모른다.
- 〈도요타의 힘은 신뢰에서 나온다〉

노동조합의 가처분 신청이 각하되었다는 보고를 받고 임원회는 환호했다. 하지만 임원들의 이 같은 반응을 냉정하게 꾸짖은 임원이 있었다. 당시 생산 담당 이사였던 도요타 에이지였다. 도요타 에이지는 이렇게 말했다.
“서면은 무효라도 약속은 약속이 아닌가.”
그 후 15년 동안 사장을 지낸 도요타 에이지의 이 한마디는 노동조합 간부뿐 아니라 직원 한 사람 한 사람에게 고이 전달되었다. 이것이 도요타 노사의 관계성을 결정지은 두 번째 일화다.
- 〈도요타의 힘은 신뢰에서 나온다〉

평의회가 열리기 전에 직장위원회와 직장회에서 각각 대화를 진행해 만장일치로 의견을 모으도록 의무화되어 있다. 앞서 말했듯이 직장회는 점심시간에 짧게 30분 정도 진행하는데 연 20회 열리는 평의회에 앞서 합의를 이루어내야 하므로 연간 열리는 횟수가 상당하다. 적어도 어림잡아 연간 40~50회 정도는 된다.
이는 각각의 직장회가 주 1회에 가까운 빈도로 열린다는 의미다. 직장위원이 6,000명 정도이니까 회사 전체로 보면 대략 30만 회다!
- 〈우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결〉

집행부는 즉시 타사의 사례를 조사했다. 그 결과 일본 자동차 제조사는 대체로 비슷한 실정이었으나 독일의 고급차 브랜드 벤츠에는 모델 하나당 색상을 포함해 3종류의 선바이저만 있다는 사실을 알게 되었다. 100종류 이상과 3종류의 차이였다.
종류가 적으면 부품 양산 효과가 올라가고 재료 면에서도 공통화를 꾀할 수 있다. 이 비용의 차이는 매우 크다. 또한 무엇보다 생산 현장에서 알맞은 부품을 고르기 위해 선별하는 시간 비용과 작업자의 정신적 부담이 훨씬 줄어든다. 이처럼 100종류 이상과 비교해 3종류는 여러 가지 면에서 압도적으로 우위에 있다. 우리는 이듬해 춘투의 노사 교섭에서 이 문제를 비장의 카드로 사용했다.
- 〈우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결〉

도요타가 매출 목표를 설정하지 않는 이유는 수치상 목표보다 끝없는 능률 향상과 원가 절감을 더 중요시하기 때문이다. 하지만 원래 자동차 제조사는 그 특성상 부문과 공장별로 매출이나 이익 목표를 설정하기 어려운 면이 있다.
자동차 제조사는 다양한 차종을 취급하는데 차종마다 모두 다른 재료와 부품을 사용하는가 하면 그렇지는 않다. 모든 자동차 제조사가 마찬가지겠지만 차종이 달라도 같은 종류의 부품을 사용하며 가능한 한 이를 공통화하려는 사고방식을 가지고 있다.
- 〈우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신〉

노사 상호 신뢰를 바탕으로 ‘회사의 경영은 경영진에게 맡긴다. 노동조합은 근무 현장의 생산성 향상을 위해 노력하며 그 과정에서 발생한 문제에 전력으로 대처한다’ 하는 기본자세에 합의하고 이를 긍정적이고 적극적인 태도로 확실히 지켜나간 것도 도요타와 도요타 노동조합이기에 가능한 일이었다.
- 〈우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신〉

부정의 문제에서 다섯 번 ‘왜?’를 반복해 그 근본 원인을 찾다 보면 어느 회사에서든 가장 마지막에는 대표자의 평소 마음가짐과 직원을 대하는 방식에 도달한다. 대부분 회사에서 대표자의 마음가짐이 그 회사의 풍토와 분위기를 만드는 결정적 요인이기 때문이다.
나아가 ‘왜?’를 더 반복하면 창업 당시 사장의 사고방식과 태도에서 기원을 찾을 수 있다.
- 〈대화가 훌륭한 지도자를 만든다〉

도요타 노동조합에서는 참석자를 배려하여 서둘러 회의를 끝내는 의장보다 시간이 오래 걸려도 참석자의 이해를 얻어 충분히 논의하도록 하는 의장이 지도자로서 높이 평가받는다. 대화가 사람을 기르고, 의장 경험이 지도자를 기른다.
- 〈대화가 훌륭한 지도자를 만든다〉