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현장에서 바로 적용할 수 있는
일 잘하는 사람과 일 못하는 사람을 위한 현장 지침서

다양한 기업 교육 현장을 다니면서 “일 못하는 동료 때문에 너무 힘들어”라는 말을 자주 들었습니다.

〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 일머리가 부족하다고 느끼는 이들에게는 해결책을 찾을 수 있는 업무 교과서인 동시에 스스로 성장해 나갈 수 있는 지침서입니다.

일 못하는 동료 때문에 괴로워하는 사람들에게, 그리고 스스로가 일을 잘 못한다고 생각해서 고민에 빠져 있는 사람들에게 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 회사의 동료들과 함께 성장할 수 있는 좋은 해결책이 되어줄 것입니다.

실질적인 일머리 향상시키기 위한 틀을 제공

일반적으로 기업에서는 직원들의 역량을 향상시키기 위해 크게 두 종류의 교육을 합니다. 업무 관련 교육과 관계 관련 교육이 바로 그것이지요. 신입사원 교육부터 직급별 교육까지 단계별로 난이도에 차이는 있어도, 대부분 크게 이 두 가지로 나누어집니다.

그렇다면 왜 기업에서는 이 두 가지 내용을 교육하는 걸까요?
업무와 관계는 일을 잘하기 위한 필수 역량이기 때문입니다. 그중에서도 ‘업무력’은 회사 생활을 영위하기 위한 기본 능력이라고 봐도 좋을 것입니다.

〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 그 가운데 특히 ‘문제 해결’에 초점을 맞춘 책입니다. 일을 잘하는 사람의 문제 이해 능력은 일반 사람들과 어떻게 다를까요? 전문가와 비전문가는 ‘문제를 보는 시야’에서부터 차이가 납니다. 문제를 보는 시야에 따라 문제 해결 방법 또한 상황마다 달라집니다. 그렇기 때문에 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉의 홍종윤 저자는 다양한 각도에서 입체적으로 문제를 바라볼 수 있도록 훈련할 것을 제안합니다.

‘일못러’와 ‘일잘러’를 동시에 만족

그 다음에 해야 할 것은 업무에 대해 제대로 소통할 수 있는 적절한 방법을 찾는 것입니다. 일반적으로 회사에서 업무를 진행하게 되면, 직급에 따라 두 가지 포지션으로 나누어집니다. 업무에 적합한 행위를 지시하는 지시자와 그 지시에 맞춰 포즈를 취해야 하는 수명자. 하지만 지시자와 수명자 둘 다 만족스럽게 소통이 이루어지는 경우는 거의 없습니다. 지시자가 원하는 행동을 제대로 하지 못하는 수명자, 혹은 수명자가 이해할 수 없는 지시를 내리는 지시자 등 매번 갈등이 빚어지기 마련입니다.
이에 홍종윤 저자는 지시자와 수명자가 서로 답답해하는 상황에서 벗어나 효율적으로 움직일 수 있는 방법을 제시합니다. 함께 일을 진행할 때 같은 방향으로 목적성을 가지고 업무에 임할 수 있게끔 만들어야 한다는 것입니다.

마지막으로 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 창의적인 인재가 될 수 있는 방법론을 알려줍니다. 홍종윤 작가는 창의적이지 않아 보이는 단순한 일에도 도움이 될 수 있는 창의성을 불어넣을 수 있는 비즈니스 창의성이 무엇인지 알려주며, 이 아이디어를 효과적이고 효율적으로 표출할 수 있는 방법과 올바른 의사결정 방식도 제시합니다. 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 많은 직장인들의 회의 시간을 알차게 활용할 수 있는 지침서가 될 것입니다.

주충일(GS칼텍스 책임)
실질적인 일머리를 향상시키기 위한 틀을 제공
일머리와 공부머리는 다르다. 물론, 공부머리가 일머리를 높이는 데 도움을 줄 수 있겠다. 그러나 일머리는 온몸으로 하는 경험과 체험을 통해 습득된다. 생각하는 손과 수고하는 머리가 필요한 것이다. 생각하는 손은 일머리가 있는 실천이다. 일머리의 시작은 문제를 정확히 인식하는 것이다. 또한 동료들과 함께 소통하고 협업하면서 슬기롭고 창의적으로 문제를 해결하는 것이다. 바로 이러한 사람이 일머리가 있는 바람직한 인재의 모습이겠다.
이 책은 실질적인 일머리를 향상시키기 위한 틀을 제공해주고 있다. 시행착오도 좋은 학습법이겠으나, 잘 제시된 틀을 참고하면서 자신의 일머리를 점검한다면 훨씬 효율적일 것이다. 일반적인 문제해결 관련 도서는 딱딱하여 접근하기가 어렵다. 그러나 이 책은 수많은 일상적인 사례를 쉽고 부드럽게 제시하여 자연스럽게 공감하게 한다. 각 장의 마무리는 자신의 문제를 생각하여 적용할 수 있는 여백을 마련하여 실질적인 도움을 얻을 수 있게 하였다.
전체적인 책의 내용을 읽으면서 나의 일머리를 점검하고 돌아볼 수 있게 되었다. 일의 실천현장에서 어려움을 겪는 수많은 이들에게 일머리를 향상시킬 수 있는 좋은 교과서로 이 책이 도움을 줄 수 있을 것으로 생각한다. 이 책은 홍종윤 저자가 실천현장에서 학습자들과 소통하면서 축적된 슬기로운 지혜의 나눔이다. 이후에 시리즈로 출간될 보고서와 사람의 관계력에 대한 저서도 기대가 된다.

홍희대(LG cns perfectwin 사업팀 책임연구원)
가장 빠르게 성과를
현업에서 바로 사용하여 일의 성과까지 낼 수 있을 만큼 수준의 완벽한 책입니다.
직장에서 부하직원들에게 요구하는 역량 중 열정, 주도성 등이 있지만 Attitude와 관련된 역량을 제외하고는 신입사원부터 대리, 과장 등 관리자까지도 직장 내의 가장 필요로 하는 역량 중 하나가 문제해결 능력입니다.
홍종윤 작가가 저서한 ‘일 잘하는 사람의 업무 교과서’, 이 책은 가장 빠르게 성과를 낼 수 있고 현업에서 가장 필요로 하는 역량을 향상시킬 수 있는 책입니다.
문제해결 역량 중 가장 중요하다고 생각하는 문제가 무엇인지를 파악할 수 있는 문제의 이해 파트부터 문제를 해결하기 위한 업무 분장, 그리고 실질적인 해결안으로 도출할 수 있는 문제의 원인 분석과 구조화를 통해 독자로부터 체계적으로 기초부터 실전까지 탄탄히 다질 수 있는 문제해결계의 바이블 같은 책이라고 할 만큼 추천합니다.
다시 한번 홍종윤 작가의 책 출간을 축하드리며, 이번 책을 통해서 더욱더 승승장구하며 건승하길 기원합니다.

최대영(대상홀딩스 기업문화팀 차장)
"일잘알" 기본 설명에 충실
이제 막 사회생활을 하는 신입사원이든 실무 경험을 수년간 한 경험 많은 직장인이든 또한 한 팀을 이끌어야 하는 리더조차도 조직 안에 있을 때는 항상 ‘일을 잘해야 한다’는 생각을 스스로 하는 것이 일반적이다.
이처럼 일을 잘한다는 기준은 주관적이기도 하지만 어느 정도 객관화할 수도 있다.
우리가 흔히 얘기하는 업무 매뉴얼이 그 객관화의 기본적인 모습이고 그 기본을 각 개인이 수준과 역할에 맞게 발전시키게 되면 한 발 더 앞서가는 ‘일잘알’로 성장하게 된다.
하지만, 직장 생활을 해본 이들은 안다.
누구나 알고 일상에서 늘 사용하는 그 ‘기본’을 설명하고 알려주려고 하면 얼마나 어려운지를 말이다.
이 책은 그 어려운 ‘기본’을 쉽게 풀어쓰고 바로 사용해보고 몸으로 느낄 수 있게 각 챕터마다 구성을 했다.
그리고 그 ‘기본’을 토대로 탄탄하게 내공이 쌓인 전문가로 성장하게 도와주고 또다시 그런 성장을 원하는 부하직원들에게 관리자로서 코칭을 해 줄 수 있는 툴도 제공을 한다.
‘일 잘하는 사람의 업무 교과서’는 읽고 외우거나 학습을 위한 책이 아니라 본인의 사무실 책상 옆에 필요할 때마다 손쉽게 꺼내 보기 좋은 다이어리처럼 그리고 아끼는 직장동료나 후배에게 편히 권할 수 있는 모바일 기프티콘처럼 캐주얼 하면서도 세련된 비즈니스 아이템인 것 같다.

배상복(중앙일보 어문연구소 기자)
일 잘한다는 소리 듣고 싶은 직장인 필독서
책을 낸다는 것은 쉬운 일이 아니다. 단순히 지식과 경험만으로 책이 저절로 써지는 것이 아니기 때문이다. 말로 생각을 전달하기는 쉬워도 글로 전하기는 쉽지 않다. 글을 통해 논리적이고 체계적으로 자신의 생각을 담을 수 있는 능력이 있어야 책을 낼 수 있다. 아무리 지식과 경험이 많아도 이러한 복합적인 능력과 기나긴 노력이 없다면 책을 만들어낼 수 없다. 그래서 자신의 저서를 갖고 있다는 것은 그 사람이 그 분야에서 완전성을 갖고 있다는 것을 증명하는 일이다.
각종 기업체 강의와 연구활동 등으로 HRD 분야에서 두각을 나타내며 바쁘게 활동하고 있는 저자가 경황이 없어 미처 책을 내지 못한 것을 아쉬워했는데 이번에 원고를 마무리하고 곧 책이 나온다니 내 일처럼 기뻤다. 앞서 언급한 대로 자신의 저서를 가짐으로 해서 그 분야의 최고 전문가로 확실하게 자리매김할 수 있기 때문이다.
이 책에서는 무엇보다 호남(好男)이면서도 평소 자상하고 신사적인 저자의 성품이 잘 드러난다. 기업체 종사자들에게 필요한 업무역량과 소통, 문제해결 방식 등 다소 딱딱하게 느껴질 수 있는 주제들을 하나하나 사례를 들어가면서 자상하게 설명하고 있는 것이 저자의 심성과 일치하기 때문이다. 책의 각 내용마다 우리 주변에서 흔히 일어나는 사례들로 설명돼 있어 읽는 내내 친근하고 다정하게 다가온다. 그동안 각종 회사 업무와 인간관계 등에서 이런저런 어려움을 겪고 있는 사람들에게 좋은 길라잡이가 되리라 생각한다.
특히 현장 인터뷰 ‘직장인에게 물어본 일 잘하는 사람’ 편에서 각각의 업종에서 부장, 차장, 과장, 대리 등 상하 모두의 입장에서 골고루 ‘잘하는 사람’ ‘아쉬운 사람’을 선정해 설명하는 것은 균형성, 밀착성과 함께 설득력이 돋보이는 대목이라 할 수 있다. ‘서비스직에 종사하는 A 씨의 월급 200만 원’이나 실내온도(에어컨 온도)를 가지고 문제의 인식과 해결책을 제시한 부분에서는 정말 나의 사례를 설명하는 것처럼 사실적으로 다가왔다. ‘가르치지 말고 스스로 습득하게 하라!’는 화두 역시 변화한 4차 산업혁명 시대에 어떻게 조직의 역량을 최대한 끌어올리고 구성원의 자발적 협력을 이끌어낼지를 잘 압축하면서도 설득력 있게 제시하는 문구가 아닌가 한다.
이 책에서는 물론 비판적 사고나 과거형 문제, 현재형 문제 등 전문적인 용어나 묵직한 내용이 등장하기도 하지만 전체적으로 사례에 의한 쉬운 설명으로 누구나 가볍게 읽으면서 도움을 얻을 수 있게 해놓았다. 이렇듯 〈일 잘하는 사람의 업무 교과서〉는 저자 홍종윤이 그간의 활발한 강의와 연구를 통해 경험하고 습득하고 정리한 것을 체계적이면서도 독창적으로 정리한 역작이라 할 수 있다. 조직의 관리자뿐 아니라 일반 구성원 누구나 이 책을 한번 읽어보는 것만으로도 업무처리와 문제해결에는 도움이 되리라 생각한다. 기업인과 직장인의 필독서로, 한 권의 책을 고르라면 바로 이 책이 아닌가 싶다.

주활(현대해상 하이인재원 책임연구원)
일 잘하는 사람들의 특급비밀
“000 대리 어때? 일 잘해?”라는 질문은 회사 내 다른 부서 간에 하는 가장 흔한 질문이 아닐까 싶다. 학생에게 “공부 잘하니?”라고 묻는 것처럼 직장인에게는 당연한 질문이지만, 섣불리 대답하기가 어렵다. 공부처럼 시험을 보고 석차를 매기는 것도 아니니 판단하는 사람마다 자기 기준에 따라 잘하는 편, 못하는 편 정도로 나누는 게 일반적이다.
하지만 어떤 이는 누가 봐도 일을 정말 잘하는 사람이 있다. 그 사람의 비결은 뭘까? 도대체 업무를 어떻게 하길래 ‘일을 잘하는 직원’이 된 걸까? 모든 일에 월등하고 창의력까지 무한하다면 좋겠지만, 그건 요즘 말로 신계에 속한 사람이다. 결국 회사의 ‘업무’는, 공부와는 달리 혼자 하는 것이 아니라 상사, 동료, 고객 등 다른 사람들과 함께 문제를 해결하는 경우가 대부분이다. 때문에 일을 스스로 생각하고 실행하는 것과 타인에게 토스(질문, 조사, 보고, 업무 이관)하는 것 사이에서 줄타기를 잘하는 사람이야말로 ‘일을 잘하는 직원’일 것이다.
저자는 이 책에서 어떻게 [실행]과 [토스]의 줄타기를 잘할 수 있는지를 ‘수학의 정석’처럼 원칙에서부터 실전, 사례까지 알기 쉽게 설명해놓았다. 마치 ‘업무의 정석’처럼 말이다. 업무의 핵심을 파악하고, 그 핵심을 어떻게 해결할지에 대해 최대한 빨리 결정할 수 있는 노하우의 원칙이 알차게 담겨있다.
이런 분들께 이 책을 추천한다. 회사에 처음 발을 디딘 ‘초보업무러’는 물론, 어느 정도 직장생활의 경험이 있지만 조금 더 능력을 인정받으며 즐겁게 일하고 싶은 ‘보통업무러’, 마지막으로 새롭게 업무 혁신을 꾀하는 TF 혹은 스스로 자신의 업무를 혁신하고 싶은 이들. 수영을 배울 때 발차기의 정석만 잘 익혀도 속도가 쭉쭉 올라가는 것처럼, 이 책을 통한 약간의 업무 교정만으로도 당신의 역량은 쭉쭉 발전하게 될 것이다.

추천사

* 이 책을 왜 만들었을까요? 010
* 책 제목이 왜‘일 잘하는 사람의 업무교과서’인가요? 012
* 이 책은 어떠한 내용으로 구성되어 있나요? 014
* 이 책이 나오기까지 어떠한 도움을 받았나요? 016

C-01 문제의 이해 문제를 알아야 해결 방법이 나온다.
1. 문제인식과 문제의 의미 022
2. 과거형 문제 030
3. 잠재형 문제 048
4. 미래형 문제 068

C-02 업무 세분화 지시자와 소통하라.
1. 업무 파악 082
2. 업무 분해 WBS(Work Break Down Structure) 090

C-03 문제의 구조화 생각을 정리하며 문제를 해결하자.
1. 생각의 세분화 104
2. 로직트리와 MECE 개념 108
3. MECE 분류방식 112
4. 로직트리의 종류 114

C-04 아이디어 표출 창의성도 배움에서 시작된다.
1. 창의적 아이디어를 위한 마인드셋 126
2. 확장적 사고와 수렴적 사고의 의미 135

C-05 대안 평가 효과성과 효율성! 두 마리 토끼를 잡아라.
1. 아이디어 정리를 통한 문제해결 KJ (친화도법) 163
2. 논리적인 해결안 평가를 위한 준거평정 170
3. 직관적 대안 평가를 위한 Matrix적 사고 174

Interview 내가 생각하는 일 잘하는 사람이란?
1. IT회사 홍 팀장님 187
2. 디자인회사 최 팀장님 191
3. 제조업계 이 부장님 193
4. 식품회사 최 차장님 195
5. 공사기관 태 과장님 197
6. 제약회사 오 대리님 199

p22 같은 음식을 먹더라도 어떤 사람은 “간이 짜다.”라고 이야기하는 사람이 있고 어떤 사람은 “적당하다.”라고 하는 사람도 있을 것이다.
이런 차이가 나타나는 원인은 바로 문제인식이다. ‘상황을 문제로 인식하느냐’ 또는 ‘인식하지 못하느냐’에 따라 그 상황을 문제로 받아들일 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.
문제인식이란 무엇일까? 간단히 정리하자면 어떤 상황에서 해결의 필요성을 느끼는 것이다. 이런 인식조차 없다면 문제해결의 시작을 못 할 것이다

p52 1가지 큰 사고가 일어나기 전까지 29가지의 작은 사고들이 있었고 그 전에 300가지의 사고 징후들이 보인다는 뜻이다.
이 법칙은 1931년 미국의 트래블러스 보험사에서 엔지니어링 및 손실통제 부서에 근무하고 있던 허버트 윌리엄 하인리히(Herbert William Heinrich)가 5,000건의 보험 사건을 조사해본 결과 사고에는 1:29:300이라는 반복적인 패턴을 가지고 있다는 사실을 바탕으로 만들어졌다

사례1 이혼과 하인리히 법칙
한 이혼한 부부가 있습니다, 이혼을 한 가지 큰 사건이라고 바라본다면 이 부부는 특별한 사유가 아닌 이상 이혼 전 부정적인 빈번한 다툼과 무시할 수 없는 사건들이 있었을 것입니다.
예를 들어 배우자의 바람, 폭행, 나쁜 술버릇, 친정이나 시댁 간의 원만하지 못한 갈등 관계 등 29가지의 싸움이 있을 것입니다.
이러한 29가지의 싸움이 잘 해결되고 똑같은 문제가 발생되지 않도록 예방법을 제시하고 합의했다면 이혼까지는 가지 않았겠지만 그렇지 않았기 때문에 한 가지 큰 사고인 이혼이 발생되었을 겁니다.
그리고 29가지의 싸움 전에 300가지의 징후들이 있을 것입니다. 맞벌이 주부인데도 배우자 혼자 독박 육아와 살림을 도맡아 하거나, 기념일을 그냥 넘긴다거나, 명절에 시댁 또는 친정만 들른다거나 하는 등, 300가지의 부정적인 징후들을 무시하고 그것을 지나쳤기 때문에 29가지의 무시할 수 없는 사고들이 발생되었고 돌이킬 수 없는 이혼이란 하나의 큰 사건이 발생된 것입니다.

p70 김난도 교수의 저서 ‘트렌드코리아 2016’에서는 Plan Z를 제시했다. Plan Z의 개념은 첩보 영화 007 시리즈를 통해 쉽게 이해할 수 있다. 이 영화 시리즈에서 제임스 본드는 Plan A를 실패하면 Plan B로 바로 작전을 바꾼다. 이와 마찬가지로 기업들은 현재의 Plan A, B, C를 넘어선 Plan Z까지 준비하여야 변화하는 미래에서 살아남을 수 있을 것이다.
그럼 이러한 변화의 시대에 Plan Z란 어려운 것일까? 혁신은 원래 ‘가죽을 벗겨 새롭게 입힌다’라고 해서 어렵고 험난한 과정을 뜻했다. 그러나 이제는 혁신을 ‘Think outside the Box’라고 이야기한다. 현재의 고정관념에서 벗어나 새로운 관점으로 바라보라는 뜻이다.
즉 Plan Z는 생각과 관점을 입체적으로 가짐으로써 변화하는 미래에 대응하는 혁신과제인 것이다.

p126 창의적인 생각은 하늘에서 뚝 떨어지는 것일까? 갑작스럽게 생각이 나서 획기적인 아이디어로 발전하면 좋겠지만 특히 비즈니스 창의성에서는 무에서 유를 창조하는 일이 극히 드물다. 비즈니스 창의성이란 새로우면서도 실용성과 대중성 모두를 가진 창의성을 의미한다. 너무나도 새롭지만 사용하기 힘들거나 대중적이지 못하면 그건 그저 단순한 창의적 활동에 지나지 않고 실용적이지만 새롭지 않으면 그건 그저 전과 같은 문제해결일 것이다.

p129 필자는 그 음료수를 보고 창의력 또는 아이디어 발현의 원리를 발견했다.
아래의 깔린 알갱이들을 우리의 무의식에 잠재되어 있는 창의적인 아이디어 또는 장기기억장치에 저장된 지식정보라고 가정하겠다.
그리고 컵 윗부분을 의식권이라고 하겠다. 의식권은 바로바로 생각으로 전환하여 아이디어를 낼 수 있는 상태라 생각했을 때 아래 있는 장기기억의 알갱이들이 수면 위나 그 근처까지 올라오려면 어떤 조건들이 필요할까?
첫 번째, 펄을 담고 있는 액체의 무게다. 컵 안의 액체가 요거트나 탁한 상태처럼 무거운 무게감을 갖고 있다면 알갱이는 수면 위로 올라오기가 무척이나 힘들 것이다.
반면에 무게감이 적은 가벼운 액체 상태라면 알갱이는 위쪽으로 쉽게 올라올 수 있을 것이다.
쉽게 말해 우리 안에 잠재되어 있는 지식과 아이디어가 밖으로 표출되기 위해서는 아이디어 표출 장소(회의실) 분위기가 너무 무거우면 안 된다는 것이다

p135. 우리가 접하는 다양한 과제는 두 가지 작용으로 크게 진행된다. 바로 확장과 수렴 과정이다.
해결과제에 대해 확장적 사고를 통해 먼저 입체적으로 원인을 발견하고 다양하게 나온 원인 중 문제에 가장 큰 영향을 준 핵심원인을 수렴적 사고로 선별한다. 그것을 다시 확장적 사고를 바탕으로 입체적인 다방면의 해결방안을 모색하고 그중 우리가 실행할 수 있는 해결방안을 다시 수렴적 사고를 통해 선별하고 실행계획을 세워 일을 추진한다.