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오늘의 화웨이를 일군 런정페이의 주옥같은 어록집
전력, 힘을 다한 노력을 넘어 전심, 마음을 다해 분투하라

화웨이는 창업 이후 아주 짧은 시간 안에 세계적 기업으로 우뚝 섰다. 그런 화웨이 성장의 비밀은 무엇일까? 그 질문의 답이 바로 《분투-화웨이의 근본》이다. 화웨이는 핵심 경쟁력을 기반으로 성장했고, 핵심 경쟁력은 핵심 가치관에서 비롯됐다. 즉 ‘고객을 중심으로, 분투하는 자를 뿌리로, 오랜 고생을 마다하지 않고 분투한다’는 핵심 가치관을 공통분모로 지식형 인재가 하나로 뭉친 것이다. 결과적으로 화웨이는 기술과 자본보다 더 중요한 것이 바로 인적 자원 관리라는 사실을 증명했다.

이 책은 화웨이 런정페이 회장의 어록집이다. 화웨이 창립 이후 런정페이 회장의 발언과 그가 쓴 글, 회사 문건 등을 총망라한 결과물이다. 화웨이 성공을 이끈 인적 자원 관리 이념과 정책이 발전해온 과정을 한눈에 볼 수 있다. 이 책에는 ‘화웨이는 어떻게 성공했는가?’ ‘과거의 성공이 미래의 더 큰 성공으로 이어질 것인가?’ ‘화웨이가 더 큰 성공을 이루려면 무엇이 필요한가?’ 등 세 가지 질문에 대한 명확한 답이 실려 있다. 그리고 이를 통해 우리 기업이 어떻게 새로운 도약의 발판을 마련할 수 있는지 명확한 해답을 찾아볼 수 있다.

서문 기업의 경영 철학: 화웨이의 성공 비결
시대·운명: 망상가 런정페이 / 걷는 길은 달라도 목표는 오직 하나: 사내들의 이야기 / 거대중화, 두각을 드러낸 화웨이 / 성공 비결: 런정페이의 기업 경영 철학 / 고독한 투사 런정페이와 화웨이

가치편: 가치 창조, 가치 평가, 가치 분배

제1장 가치 창조
가치 창조 중심의 인적자원 관리 / 가치 창조의 근원 / 가치 창조의 요소 / 가치 창조의 버팀목, 문화 / 가치 창조를 지탱하는 두 개의 바퀴 / 세 가지 의존에서 탈피

제2장 정확한 가치 평가
가치 평가의 지향점과 원칙 / 가치 평가의 방법과 기준 / 가치 평가의 오해

제3장 합리적 가치 분배
가치 분배의 기본 방침 / 가치 분배 과정의 문제 해결 / 가치 분배 정책

간부편: 간부 정책

제4장 간부의 사명과 책임
간부의 책임, 문화와 가치관 계승 / 고객 니즈 통찰, 상업 기회 포착, 사업 성장 가능성 확보 / 조직 목표 실현 / 명확한 주력 방향, 주요 갈등 파악 / 대국적 관점에서 업무프로세스 개선 / 조직 관리와 부하 직원의 성장 지원

제5장 간부에 대한 요구
간부란 오랜 고생을 마다하지 않고 분투하는 사람 / 직업 정신과 헌신 정신 / 세계 각지의 인재 기용 / 사고방식 개선, 적절한 개방과 타협, 중용 / 거짓을 말하지 않는 실사구시의 태도 / 솔선수범을 통한 전문화 수준 향상 / 자기비판 정신 / 염려하는 자만이 살아남는다 / 조직 이익이 개인 이익보다 앞서야

제6장 간부 선발과 배치
맹장도 졸병부터, 재상도 말단 관리부터 / 간부 선발의 우선 원칙 하나, 성공한 팀에서 뽑는다 / 간부 선발의 우선 원칙 둘, 주력 지역과 일선에서 뽑는다 / 중요 사건 고찰을 통해 간부를 심사하고 선발하다 / 인재의 장점을 최대로 발휘하게 하는 인력 운용 / 간부 선발의 핵심 행동 기준 / 간부 배치의 기본 원칙 / 간부는 언제든 올라갈 수도, 내려올 수도 있다

제7장 간부의 감독 관리
간부의 업무 평가와 장려 / 간부의 분권 관리 / 간부의 감찰 / 간부의 감찰 제도와 절차

제8장 간부진 건설
선발제로 간부진 건설 / 실전 중심 / 간부 순환 이동 제도 / 간부 후보군 건설을 통해 사업의 지속적 발전 보장

공로를 자신에 돌리기를 좋아하는 간부들이 있다. 이들은 큰일이든 작은 일이든 전부 자신의 공으로 돌리고, 100여 명에 달하는 부하 직원이 대체 뭘 하는지 모르겠다며 한숨을 쉰다. 또한 자기가 얼마나 고생하는지 강조하면서 진짜 일하는 사람은 나밖에 없다는 식으로 말한다. 이런 간부는 마땅히 조립라인으로 강등시켜야 한다. 그의 수하에 제대로 일하는 사람이 없다는 것은 곧 그에게 관리하고 리드할 능력이 없다는 뜻이기 때문이다. 무능한 병사는 없다. 무능한 상관만 있을 뿐이다. 모름지기 리더는 주요 갈등 및 갈등의 주된 내용을 파악하고 합리적으로 처리하며 모두에게 알맞은 업무를 배정함으로써 팀플레이의 효과를 충분히 발휘하도록 해야 한다. （2008）

문제가 터졌을 때 책임자는 직원 편에 서서 변명거리를 생각해주지 말고, 직원 스스로가 자기비판과 객관적 상황 파악을 할 수 있도록 엄격히 이끌어야 한다. 직원이 객관적으로 자신의 잘못을 볼 수 있게 돕지 않고 무조건 자신이 다 책임진다는 식으로 감싸기만 하는 책임자는 결코 좋은 간부가 아니다. 직원 투표로 책임자를 뽑는 것도 아닌데 무슨 이유로 이런 포퓰리즘적 행동을 한단 말인가? 실제로 이렇게 행동하는 사람은 책임자가 될 자격이 없을 뿐 아니라 직원을 제대로 지도하지 못하는 셈이다. 문제 상황에서 바른 해법은 진지한 자기비판을 통해 원인을 찾고, 관련자와 함께 해결책과 바른 업무 방식을 의논하는 것이다.（2005）

성공의 기준은 단 하나, 상업적 목적을 실현하는 것이다. 다른 것은 목적이 될 수 없다. 이 점만큼은 명심해야 한다. 상업적 성공만이 진짜 성공이라는 방향성을 절대 놓쳐서는 안 된다. (2007)

전심, 즉 마음을 다하는 것과 전력, 즉 힘을 다하는 것은 하늘과 땅 차이다. 우리는 전심을 다하는 간부를 양성해야 한다. 그런 간부는 기술적으로 미비해도 금방 따라잡는다. 맡은 일을 제대로 해내기 위해 적극적으로 머리를 쓰기 때문이다. 따라서 부서의 실력을 강화하려면 전체 직원 교육에 공을 들이는 한편, 전심을 다하는 사람을 발탁해 위로 끌어올려야 한다. 마음으로 일하는 사람은 생각부터 고군분투하지만 힘만 쓰는 사람은 목표 의식 없이 그저 임무를 완수하는 데만 급급하다다. (1996)

장군 한 사람의 공로 뒤에는 수많은 무명 병사의 죽음이 있기 마련이다. 화웨이가 여태껏 이룩해온 발전 뒤에도 이런 병사들이 있다. 큰 강을 건너고 눈 덮인 산을 오르며 온갖 고생을 하고도 여전히 자신을 내세우지 않으며 묵묵히 일하는 수많은 영웅이 있다. 그들에게 진심으로 감사한다. (1995)

개인을 평가할 때는 남과 비교하지 말고 그 자신의 과거와 비교해야 한다. 즉 과거의 그와 현재의 그를 비교해서 발전했는지를 보는 것이다. 먼저 꼴찌 도태제를 설명하고, 스스로 발전했다고 생각하는지 무엇을 발전이라고 보는지 묻는다. 그런 뒤 종합적으로 평가해서 발전한 부분이 없다고 판단되면 스스로 자리에서 내려오게 하고 다른 사람을 그 자리에 올린다. 이런 식으로 조직의 신진대사를 원활히 유지해야 한다. 흐르는 물은 썩지 않는 법이다. 만약 우리가 단순히 지위 고하와 근속 연수에 따라 자리를 보장해준다면 진짜 능력 있는 인재가 설 자리를 빼앗는 꼴이 된다. 개방된 플랫폼을 제공하고, 모두가 뛰어오를 수 있게 하라. 물론 내려갔던 사람도 얼마든지 다시 올라올 수 있다. (2009)

강한 군대는 때려서 만들고, 충성된 병사는 사랑으로 만든다. 예부터 잘 싸우는 군대에는 예외 없이 병사를 끔찍이 아끼고 사랑하는 지휘관이 있었다. 그렇지 않다면 아무도 그를 위해 죽음을 무릅쓰지 않을 것이다. 우리의 기
업문화가 각 계층의 간부를 독하고 흉포하게 만들어서는 안 된다. 이런 사람이 관리팀에 기용되어서도 안 된다. 문화는 구성원에게 정신적 정수와 협력의 구심점, 서로 공존할 수 있는 가치관을 제공한다. 중요한 것은 모두가 이 가치관을 진심으로 기쁘게 따를 수 있어야 한다는 점이다. 알고 보면 독하고 흉포한 간부는 자신의 부족한 능력을 가리려고 일부러 위압적으로 구는 것일 수 있다. 이런 간부는 화웨이 문화의 이미지를 훼손할 뿐 아니라 진짜 능력도 없기 때문에 즉시 교체해야 한다. (2008)