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‘조직 갈등’, 치유될 수 있는가!
만성질환 조직을 치유할 진단과 처방!

갈등 없는 조직은 없다. 문제는 갈등이 아니라, 조직구조가 허약해서 갈등에 쉽게 예민해지는 것이며, 조직 갈등은 조직 속의 사람, 조직 안의 잘못된 시스템 등이 충돌하며 빚어진다.
조직 갈등은 질병을 이겨내면 면역체계가 강해지듯, 성장을 위한 좋은 경험과 역사가 되기도 하는 반면, 조직 갈등이 개선 없이 오래 유지되거나 이를 해결하려는 의지가 약하면 만성질환을 겪게 될 수 있다.
조직의 만성질환은 가고자 하는 방향성을 모르거나 통일되지 않아 발생하는 소통의 문제, 비효율적인 과중한 업무, 휴식 없는 무리한 노동, 근무태만, 부적절한 피드백, 격려와 칭찬, 보상의 부족과 왜곡 등의 질병을 오래도록 방치해 그릇된 조직문화를 만든다. ‘관행’이라는 얼굴의 잘못된 조직문화는 건강한 조직원조차 ‘감염’시켜 그 문화에 순응하거나 조직을 떠나게 만든다. 이러한 조직문화를 의미 있고 열정적이게 만들 수는 없을까?
우리 몸의 증상을 정확히 파악해야 제대로 치료할 수 있듯이, 조직의 만성질환도 제대로 치료하면 건강한 조직으로 바꿀 수 있다. 만성질환을 겪고 있는 아픈 조직을 위한 명쾌한 진단과 처방이 이 책 속에 담겨 있다.

우리가 하루의 대부분을 보내는 조직은 얼마나 건강한가. 스트레스 없는 사람이 없듯 스트레스 없는 조직도 없다. 건강한 사람이 창의적이고 과감하게 도전하는 법이다. 조직도 건강해야 생산적이고 효율적으로 운영되고, 위기에도 현명히 대처한다. 건강하지 못한 조직은 불합리한 시스템과 조직원들 간의 갈등에 둔감하고 개선할 의지가 약하다. 그런 조직을 ‘만성질환 조직’이라 정의하고, 그에 맞는 진단과 처방을 내린 책이 나왔다.

기업과 복지 관련 기관에서 리더십, 조직관리, 자기경영을 컨설팅하고 있는 저자가 다양한 시설에서 다양한 직급의 종사자를 만나며 사회복지를 잃어버린 조직을 종합적으로 분석하였다. 증상을 정확히 진단해야 올바른 처방이 나올 수 있다며, 우선 조직의 아픈 부위부터 정확히 파악해 보길 권한다.

이 책은 사회복지조직의 만성질환 진단과 처방, 활기찬 사회복지조직 만드는 방법으로 구성되어 있다. 고질적인 조직의 문제를 ‘가슴질환, 머리질환, 손ㆍ발질환, 입ㆍ귀질환, 내장질환’과 같이 인체의 만성질환에 비유해 서술해 간다.

제1부 ‘사회복지조직의 만성질환 진단’에서는 만성질환 조직에서 겪고 있는 문제를 밝히고, 그 문제가 어떤 갈등으로 번지고 악화되는지 살펴본다. 우선 조직의 존재 이유인 비전에 대한 인식을 진단한다. 조직의 존재 이유를 모르고 책임의식이 결여된 조직의 질병을 가슴질환에 비유한다. 실패의 책임을 조직원에게만 지우는 조직에서는 ‘아무 것도 하지 않는 것이 낫다’는 무기력감이 만연해 있다. 시도하려는 사업이 지역사회에 필요한지, 비전에 부합한지보다 실패하지 않을지를 고민하는 자기검열에 빠진다. 결국 조직의 정체성을 잃어버리고 조직원 간의 신뢰는 추락한다.

머리질환은 조직원의 성장을 보장하지 못하는 조직에서 나타나는 증상이다. 조직원의 자기계발을 막고 왜곡된 스펙에 매달리게 만들며 식견을 좁혀 성장을 기대하기 어렵다.
조직원이 협력하지 못하는 손ㆍ발질환을 겪고 있는 조직을 진단한다. 이런 조직은 공동체성을 약화시키고, 배려하고 협력하기보다는 서로 실수를 묵인해 주는 등 근무태만을 조장한다.

입ㆍ귀질환은 조직원 간에 소통이 되지 않아 불만과 불신이 퍼지는 증상을 보인다. 바이러스 직원이 낙인을 조장하고 지휘체계마저 무력하게 만든다.

마지막으로 내장질환은 조직문화나 제도와 관련된 증상을 보인다. 일방적인 업무 지시, 업무 주도권의 약화, 직급에 맞지 않은 권한 등이 조직문화에 어떤 질병을 불러오는지 진단한다.

제2부 ‘사회복지조직의 만성질환 처방’에서는 앞서 진단한 결과에 대한 처방을 내린다. 조직에 형성되는 제도나 문화가 어떻게 굳어지는지 제시하며 ‘관행’이라는 이름의 비효율적인 시스템을 경계하길 충고한다. 바이러스에 ‘감염’되더라도 극복해내는 면역력 강한 조직문화로 체질을 바꿀 방법을 제시한다. 이 장 역시 ‘가슴질환, 머리질환, 손ㆍ발질환, 입ㆍ귀질환, 내장질환’ 순으로 각 질환별 맞춤처방을 내린다. 이 처방은 사회복지조직이 아니더라도 조직관리가 필요한 기업에도 참고할 만하다.

마지막 제3부 ‘활기찬 사회복지조직 만들기’에서는 조직원들이 활기 넘치게 일했던 경험을 소개한다. 실제 조직원들이 느끼는 열정요인과 지원책을 알아보았고, 다양한 조직에서 적용되고 있는 ‘조직원을 위한 복지 아이디어’를 소개한다.

이 책은 조직에서 일어나는 가치 충돌은 무엇인지 파악하고, 조직원이 즐겁고 활기차게 일할 수 있는 구조를 만드는 방법을 제시한다. 누구나 일하고 싶어 하는 조직, 지역사회에 필요한 조직이 되는 데 도움이 될 것이다.

프롤로그
들어가며

PART 1 사회복지조직의 만성질환 진단

1. 비전과 만성질환
시설 비전ㆍ미션(존재 이유)에 대한 인식 부재 | 탁월함을 발휘하기 어려운 만성질환 조직

2. 가슴질환 증상
비전 혼란과 책임의식 약화 | 안정 추구 | 무기력감 | 자기검열 | 복지사업에 대한 정체성 부족 | 신뢰 약화 | 잦은 이직과 연속성 단절

3. 머리질환 증상
자기계발의 어려움 | 개인 스펙 중심의 교육열 | 우물 안의 개구리

4. 손ㆍ발질환 증상
링겔만 효과 | 공동체성 약화 | 배려와 무책임은 종이 한 장 차이 | 업무 보호주의


5. 입ㆍ귀질환 증상
소통의 어려움 | 낙인 | 지휘체계 혼란

6. 내장질환 증상
기계적 업무 수행 | 직원 의견을 듣기 위한 제도 부족 | 업무 주도권이 약화되는 구조 | 직급체계 혼란 | 공개적 질책과 은밀한 칭찬 | 경직된 분위기 | 해도 그만, 안 해도 그만 | 소속감을 약화시키는 구조 | 평가의 부작용


PART 2 사회복지조직의 만성질환 처방

1. 가슴질환 처방
공감하는 비전 수립 | 열정과 주인의식 | 동기부여와 솔선수범

2. 머리질환 처방
인정과 보상 | 피드백 | 잠재력 활용



3. 손ㆍ발질환 처방
신뢰 | 실행력과 실패 | 실패에 대한 두려움 해소 | 먼저 협력하라

4. 입ㆍ귀질환 처방
칭찬은 공개적으로, 질책은 개인적으로 | 소통훈련

5. 내장질환 처방
시스템을 만들기 위한 준비 | 평가의 커뮤니케이션 | CEO의 강력한 의지 | 권한 위임(업무 재량권) | 도전적인 성과 목표 추진


PART 3 활기찬 사회복지조직 만들기

1. 열정요인
우리만 할 수 있는 특화 사업 진행 | 신뢰와 인정, 그리고 격려 | 성장 | 업무 주도권 | 변화와 기여 | 협력 | 새로운 경험과 시도 | 감사 표시와 행복한 모습 | 관계 강화

2. 지원체계
비전 공유와 실천 | 믿음과 격려 | 의견 존중과 소통하기 쉬운 분위기 | 협력하기 위한 의사소통 구조 마련 | 슈퍼비전과 피드백 | 업무 권한 강화 | 도전에 대한 지원

3. 아이디어 엿보기
생일연차휴가 | 생일 게시판 | 직장에 가족 초대 | 임명 또는 승진 행사 | 칭찬메시지 | 강제휴가 제도 | 지각데이 | 조기퇴근데이 | PC 자동 오프 시스템 | 점심시간 탄력제 | 피로해소 프로그램 | 가족을 위한 힐링 선물

4. A센터 이야기
업무적 여유가 중요한 이유 | 업무적 여유의 효과 | 업무적 여유를 주는 힐링타임제도 | 우리 센터만의 직원교육 방식 | 강점관점의 관찰 | 권한 위임 | 실패를 대하는 태도 | 질책보다는 지원 | 정보 공유 타임 | 봉사자 편지 쓰기 | 책임의식 심어 주기 | 복지체감을 위한 욕구조사

여기 두 회사가 있다.
○○회사는 직원과 사장, 직원과 직원 등 상호 불신이 팽배하다.
책임질 수 있는 일은 회피하고, 문책당하지 않을 적당한 선에서 업무를 마무리한다.
금방 표가 나는 업무에 집중하고 부서 간 업무는 협조적이지 않다.

△△회사는 다르다.
회사는 일하는 곳이 아니라 그 이상을 실현하는 곳이라 생각한다.
사명감과 애사심을 가지고 근무하고 매년 시장을 선도한다.
사원들 각자가 마음을 터놓고 자신의 의견을 교류한다. 상호 간의 신뢰감이 충만하다.

당신이라면 어느 회사에서 일하고 싶겠는가?
대부분 △△회사라고 답한다.
그렇다면 어느 회사가 일이 많을까?
역시 △△회사다.
그럼에도 많은 사람이 △△회사를 선택한다.
이것은 사람은 기본적으로 일하기 싫어한다기보다는
일하기 어려운 환경을 싫어한다는 것을 보여 준다.

재미있는 사실은 이 두 회사가 같은 곳이라는 것이다.

○○회사는 스티브 잡스가 돌아오기 전의 애플사이고, △△회사는 돌아온 후의 애플사다. 애플사에는 ‘조나단 아이브’라는 직원이 있다.
아이브는 디자인 마케팅의 천재로 불리는 사람이다.
혁신적인 디자인으로 매킨토시 등 다양한 제품을 히트시켰고,
애플을 적자 회사에서 대단한 흑자기업으로 이끄는 데 큰 공헌을 한 사람이다.
아이브는 ○○회사일 때도 근무했었고, △△회사일 때도 근무했었다.
그런데 ○○회사였을 때는 능력을 제대로 발휘하지 못했다.
이유가 무엇일까?

-본문 중에서-