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[특징]
* 국내에 처음 소개되는 후지필름 경영서
* 사진필름 시장이 10분의 1로 대폭 축소된 상황에서의 위기극복 스토리
* 56년간 후지필름에서 근무하면서 경험한 현직 회장의 리더십 및 경영 노하우 소개
* 후지필름의 위기극복 및 사업다각화 스토리를 CEO의 시각으로 생생하게 전달
* 젊은 세대에게 50년 넘는 저자의 직장 경험 및 경영의 지혜 전달이 집필 취지
* CEO 취임 후 10년에 걸친 개혁의 전모와 리더의 철학에 대해 처음으로 공개

[ 후지필름, ‘혼의 경영’으로 위기를 타파하다 ]

“내가 사회에 나가 비즈니스 세계에서 살아온 지 50년이 넘었다. 이 책은 지난 50년 동안 생각하고, 경험하며, 결론을 내린 것으로 가득 차있다. 젊은 세대들이 이 책을 읽는다면 아직 경험하지 못한 일이라도 내 50년간의 경험과 철학을 접하고 분명히 배울 것이 있을 것이다.”

동일본 대지진과 사진의 가치

2011년 3월, 동일본 대지진의 쓰나미로 인해 대규모 인명 피해가 있었다. 쓰나미가 물러간 후 피해자들이 집터에서 필사적으로 찾은 것이 있다. 가족과의 추억을 기록한 사진이다. 집은 다시 세울 수 있지만 가족을 잃은 사람에게 추억이 담긴 사진은 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 가치가 있다.
동일본 대지진으로 알게 된 것이 더 있다. 재해 지역에서 자위대 대원 등에 의해 찾은 대부분의 사진은 CD, USB 등의 전자 매체에 기록된 것이 아닌 사진관에서 출력된 것이다.
당시 후지필름에는 ‘바닷물과 흙에 더럽혀진 사진의 복원 방법을 알려 달라’와 같은 문의가 쇄도했다. 사진을 복구할 수 있는 방법을 연구하고 더 나아가 ‘사진 복구 프로젝트’를 발족했다. 전·현직 직원 및 전국 각지의 자원 봉사자 손길로 수백만 장의 사진이? 복구 ?과정을? 거쳤다.?
‘사진 복구 프로젝트’ 활동을 통해 사진은 인간에게 매우 소중한 것임을 재인식하는 계기가 되었다. 후지필름은 사명감을 가지고 사진 문화를 지키는 일에 매진 할 것을 다짐했다.

‘혼의 경영’과 위기 타파

국내 경제계에서 불황은 낯선 단어가 아니다. 상시적인 위기 속에서 기업마다 자구책을 강구하며 불황 타파를 위해 노력하고 있다. 다시 말하면 위기 극복, 불황 타파 및 사업 다각화에 대한 니즈는 전 기업에 해당되는 사안이라고 해도 과언이 아니다.

경영 도서의 역할은 기업의 당면 과제에 대한 대안을 제시하는 것이다. 불황 극복과 위기 타파에 대한 도서를 검토하던 중 한 권의 책이 눈에 띄었다.
[후지필름, 혼의 경영]은 고모리 시게타카(古森重隆) 후지필름홀딩스 회장의 첫 저서로 국내 처음 소개되는 후지필름 경영서이다.
“디지털화로 인해 후지필름의 주력? 사업이 ?붕괴되는 ?위기 ?상황을 구조 개혁을 통해 극복한 경영자로서 그동안 여러 차례 취재 및 강연, 출판 제안을 받았다. 나 자신이 처음 집필한 책이기도 하다. 퇴고에도 시간을 들였다. 스스로도 좋은 책이라고 생각한다.”
디지털 카메라의 등장으로 당시 주력 사업인 사진 필름 시장이 10년 만에 10분의 1로 축소된 상황에서 '제2의 창업'을 선언하며 최대 위기를 극복한 후지필름 혁신의 전모를 담았다.
저자는 위기 타파를 위한 혁신 활동을 절대로 질 수 없는 전력을 건 싸움 즉 ‘혼의 경영’이라고 칭했다.

고모리 시게타카 회장은 1963년 대학 졸업 후 후지사진필름(현 후지필름홀딩스)에 입사해 56년간 몸담고 있다. 2003년 대표이사 사장 겸 CEO에 취임했고, 2012년부터 대표이사 회장 및 CEO를 맡고 있다.
2012년 오랜 라이벌이던 코닥은 파산보호를 신청했다. 후지필름은 구조 조정, 신사업 발굴 등을 통해 사업 구조 전환에 성공했고 지금도 계속 진화하고 있다. 지속적인 혁신 활동으로 회사는 탄탄하게 재탄생했다.
후지필름은 1934년 사진 필름 제조 기업으로 창립되었다. 현재는 사진 영역뿐 아니라 의료 기기·의약품·재생 의료·화장품 등 헬스케어 사업, 디스플레이 재료 등 고기능 재료 사업, 복합기 프린터와 연계한 솔루션 서비스의 문서 사업 등을 전개하는 다변화된 회사로 거듭났다.
2017년에는 매출액 24조3340억 원(2조4334억 엔), 영업이익 1조3070억 원(1307억 엔)을 기록했다.

고모리 CEO의 취임 후 철저한 구조 개혁, 새로운 성장 전략의 구축, 연결 경영의 강화 방침을 내세워 개혁을 추진했다.
후지필름은 주력 사업인 사진 필름에서 진화, 발전된 기술을 응용하여, 반전의 기회를 발견하고, 새로운 사업 영역에 도전했다.
세계 최초의 개발품이 여럿일 정도로 기술적인 역량도 높다. 1976년 세계 최초의 고감도 컬러 필름 개발, 1981년 세계 최초 디지털 X선 영상 진단 시스템 개발, 1986년 세계 최초 일회용 카메라 개발, 1988년 세계 최초의 풀 디지털 카메라를 개발했다.

위기 상황에서의 경영자 역할

고모리 회장은 위기 상황에서 경영자의 결단력이 중요하다고 얘기한다. 그는 회사가 무너지면 아무것도 남지 않기 때문에 마음을 모질게 먹고 해야 할 일을 단호하게 하는 것이 리더라고 말한다.
“내가 타인과 다른 점이 있다면 누구보다도 과감히 실행해온 점이다. 100번 결단할 필요가 있다면 100번이라도 절대 틀리지 않을 각오로 결단을 내렸다. 한번 정한 일은 결과가 나타날 때까지 단호히 실행해 왔다.”
이와 관련해 “개혁을 추진하는 데 사내 반발이나 알력은 없었는지?”에 대한 질문에 단호히 ‘없었다’고 답한다. 다소 저항이 있어도 조직을 승리로 이끌기 위해 해야 할 일을 단호하게 하는 것이 리더의 역할이라고 강조한다.
“비즈니스도 어떤 의미에서는 이기고 지는 전쟁이다. 작전 수행에 있어 병사 한 명 한 명의 생각을 심사숙고하여 싸우는 지휘관이 어느 곳에 있겠는가? 또한 적군이 다가오고 있는 와중에 지휘관의 명령에 반발하는 병사가 어디 있겠는가?”

디지털 카메라의 등장과 더불어 매년 20~30%로 축소되는 사진 필름 시장의 위기에서 고모리 회장은 사진 필름 사업의 존속을 선언한다. 이유는 사진이 인간의 문화와 함께 했기 때문이다.
“사진은 즐겁고 빛나는 추억, 가족과 보낸 순간 등을 잘라내 기록할 수 있는 미디어이다. 사진을 꺼내 보면 당시 느꼈던 멋진 순간을 다시 체험할 수 있는 기념물과 같다. 이런 사진 문화를 지키는 것이 후지필름의 사명이다.”

위기 속에서 기업의 원동력과 경쟁력은 의외로 기업 내에서 발견할 수 있다. 고모리 회장은 후지필름이 어떤 힘을 갖고 있는지 정리할 필요를 느꼈고 기술개발 부서 책임자에게 기술 재고 조사를 지시했다. 1년 반 정도의 기간이 소요되어 ‘4분면 지도’로 정리한 결과 후지필름의 기술과 시장의 니즈와의 관련성을 확인 할 수 있었다. 이 검토 결과를 토대로 차후 시장 확대가 예상되는 의약품, 화장품 등의 진출을 결정했다.
의약품 개발의 경우 ‘병에 잘 듣는 약’ 개발을 위한 화합물을 찾는 경쟁이 있는 반면, ‘어떤 방법으로 약이 인체에 잘 흡수되게 하는가?’의 영역도 있다. 후지필름은 독자적인 나노 기술을 의약품에 응용해 약의 흡수를 촉진시키고 좋은 타이밍에 필요로 하는 환부에 흡수되도록 하는 기술 혁신을 추진했다.

위기 상황 때 경영자들에게는 연구개발비 삭감에 대한 유혹이 있다. 연구개발비를 삭감하면 바로 매출액 대비 3~4%의 이익을 올릴 수 있기 때문이다. 그러나 고모리 회장은 다른 경비는 삭감하더라도 미래를 위한 연구개발비는 오히려 늘려야 한다고 주장했다. 중장기적인 연구개발 투자는 곧 미래에 대한 투자이기 때문이다.
고객이 가격에 민감하게 반응하는 가성비 시대의 기업 경쟁력에 대해서는 무리한 가격 경쟁보다는 자신의 강점을 살려 차별화된 품질과 기능을 어필해 가격 경쟁을 하지 않는 승부를 해야 한다고 강조한다.
고모리 회장은 위기 상황 때 경영자가 해야 할 일 4가지를 제시한다.
첫째, ‘읽기’로, 먼저 자신이 처한 상황을 정확히 읽고 이어서 향후 어떻게 될 것인지 생각하는, 미래에 대한 읽기가 중요하다. 둘째, ‘구상’으로, 읽기를 토대로 ‘어디로 향할 것인가?’, ‘무엇을 해야 하는가?’등을 생각하여 전략과 계획에 반영하는 것이 필요하다. 셋째, ‘전달하기’로, 경영자의 의지를 조직의 구석까지 전파하여 사원 한 명 한 명이 강한 자각을 가질 수 있도록 하는 것이 중요하다. 넷째, ‘실행하기’로, 경영자는 결단을 하면 끝까지 실천해야 하며 실행이 동반되지 않으면 ‘읽기’, ‘구상’하기도 의미가 없다. 위기 극복과 개혁 완수는 이 4가지를 얼마나 정확하고 확실하게 달성하는지에 달려있다.
저자는 뛰어난 머리를 가졌음에도 과감한 승부를 망설이는 경영자들을 향해 야성적인 현명함, 직감과 같은 ‘근육 지능’을 갖추라고 일갈한다.
최근 국내에서도 칭찬하는 리더가 중요하다는 얘기가 있다. 고모리 회장은 잘 한 것을 칭찬하는 것도 중요하지만 잘하지 못 했을 때는 엄격히 평가해야 한다고 말한다. 자신의 경험을 언급하면서 ‘능력을 인정해주는 상사 밑에서도 성장했지만 가장 많이 성장한 것은 엄격한 상사 밑에서 였다’고 회고한다.

성공하는 리더의 조건과 '용기'

성공하는 리더의 조건에 대해서는 회사를 생각하는 마음이 강한 사람 즉 오너십을 가진 리더가 되라고 강조한다. 이들은 ‘나만 성장하면 돼’, ‘나만 좋으면 돼’라고 생각하는 사람과 달리 조직, 회사, 고객을 위해 매우 노력하기 때문에 사람을 크게 성장시킨다고 말한다.
고모리 회장의 경우 과장, 부장, 사업부장, 유럽 법인 사장, 후지필름 사장이 되었지만 ‘나를 위해’가 아닌 ‘회사를 위해’라는 것을 항상 우선 순위에 두었다. ‘오너십을 가지고 일에 몰두하는지?’, ‘회사에 공헌하고 있는지?’를 늘 자신에게 되물었다.
고모리 회장은 ‘용기’라는 두 글자가 자신의 가치관과 인생을 반영하는 원점이라 생각한다. 인생에서 결단을 내려야 할 때 내면의 용기를 믿고 나아갔기 때문이다.
이 책은 후지필름이 위기에 직면했을 때 고모리 회장이 어떻게 생각하고 실행에 옮겼는지를 기술했다. 그는 이 책을 통해 리더들이 용기를 가지고 격변기를 지혜롭게 헤쳐 나가기를 기원한다.
“현재 기업을 둘러싼 환경 변화는 가속적으로 빨라지고 있다. 환경의 격변에 대응하는 과제는 단지 후지필름 한 기업의 문제뿐 아니라 많은 기업들이 직면하는 공통의 과제라고 본다. 이 책을 통해 많은 분들에게 후지필름의 ‘용기’를 전할 수 있다면 더할 나위 없이 기쁠 것이다.”

[도서개요]
<후지필름, 혼의 경영>은 고모리 시게타카(古森重隆) 후지필름홀딩스 회장의 첫 저서로 국내에 처음 소개되는 후지필름 경영서이다.
디지털 카메라의 등장으로 주력 사업인 사진 필름 시장이 10분의 1로 축소된 상황에서 ‘제2의 창업’을 선언하며 최대 위기를 극복한 후지필름의 혁신 전모를 담았다.
저자는 위기 타파를 위한 혁신 활동을 절대로 질 수 없는 전력을 건 싸움 즉 ‘혼의 경영’이라고 칭했다.
1963년 후지사진필름(현 후지필름홀딩스)에 입사하여 56년간 몸담고 있다. 2003년 대표이사 사장 겸 CEO에 취임했고, 2012년부터 대표이사 회장 및 CEO를 맡고 있다.
‘철저한 구조 개혁’, ‘새로운 성장 전략 구축’, ‘연결 경영 강화’의 3대 개혁 방침을 내세워 후지필름의 혁신을 추진했다.
2012년, 라이벌이었던 코닥은 미국 연방파산법 11조의 적용을 신청했다. 한편 후지필름은 시대의 변화에 휩쓸리지 않고 지금도 계속 진화하고 있다.
‘위기 상황 속에서 어떻게 과감한 개혁을 할 수 있었나?’, ‘리더로서 무엇을 어떻게 결단하고 실행 한 것인가?’ 당시 세계 각국의 언론을 비롯해 많은 사람들에게 받은 질문이다.
“이번 기회에 이것을 정리한 책을 써보는 것은 어떻습니까?”라고 해서 태어난 것이 <후지필름, 혼의 경영>이다. 이 책은 후지필름이 위기에 직면했을 때 고모리 회장이 어떻게 생각하고 실행에 옮겼는지를 기술했다.
“우리가 직면한 사태와 그것을 어떻게 극복해 나가는지에 대한 이야기가 독자들에게 도움이 되었으면 하는 생각에 이 책을 쓰게 되었다.”

[추천사]
< ‘혼의 경영’ 세계에 오신 것을 환영합니다! >
박재항 하바스코리아 전략부문 대표??
후지필름의 리더십

1990년대 후지필름은 내실을 다지며 실속을 챙기고 있었다. 후지필름이 고감도 컬러 필름을 개발하면서 기술에서 코닥을 앞지른 시기를 1970년대 중반으로 본다. 1980년대에 들어서는 국제 마케팅 무대에서 코닥과 치열한 대결을 펼치고 있었다.
<손자병법>에서는 전쟁을 시작하기 전에 다섯 가지를 고려하라고 했다. 곧 다섯 가지가 전쟁의 성패를 결정한다는 것이다. 도(道), 천(天), 지(地), 장(將), 법(法)을 말한다. 천과 지가 외부 상황과 관련되어 있다. 천은 변화무쌍하게 변하는 기상, 지는 전쟁이 벌어지는 장소를 말한다. 큰 기상이변이 벌어지면 싸움터의 조건이 바뀐다. 새로운 트렌드와 기술로 경쟁의 장(場)이 바뀌는 상황을 말한다. 변화에 맞춰 조직을 바꾸고 대응 방법을 개발해야 한다. 그게 바로 법이다. 국지적인 전투 하나를 이기기 위한 법은 진정한 법이 아니다. 일시적인 책(策)에 불과하다. 올바른 명분과 방향성을 가져야만 장기적인 전쟁에서 승리하는 법이며 그래야 제대로 효력을 발휘한다.
그 명분과 방향성이 바로 도(道)이다. 나아가아 할 큰 방향을 제시하고, 환경변화를 파악하여 싸울 타이밍과 장소를 고르며, 내부의 운용 시스템을 조직하는 게 바로 리더인 장(將)의 일이다. 제대로 된 기업의 리더는 자신의 혼(魂)을 다하고, 구성원의 혼을 모으고, 결국 기업의 혼을 불러일으킨다.

이 책을 읽는 세 가지 관점

<후지필름, 혼의 경영>이란 이 책의 제목에 저자인 고모리 시게타카 만큼 어울리는 사람도 찾기 힘들 것이다. 어린 나이에 제2차 세계대전의 패배를 중국 땅에서 겪었고 그 기억을 온전히 가지고 있다. 승리를 위해 혼과 모든 것을 바쳐야 한다고 믿고 실행에 옮겼다. 코닥을 정점으로 해서 공고하게 굳어진 체제에 저항하는 혼을 지녔으며, 디지털로 천지가 전환하는 때에 혼을 다해 기존 체제를 뒤엎고 이에 더해 신천지를 개척했다. 조금 더 구체적이며 실무적으로 들어가면 세 가지 관점에서 이 책을 읽기 바란다.
첫째, 일본식 경영을 새롭게 파악하는 관점이다. 1980년대 말 미국에서부터 시작해 전 세계에서 일본식 경영 배우기 열풍이 일었다. ‘혼’이란 발음이나 생김새 모두 단단한 한 글자에 맺혀 있는 듯한 일본식 경영의 강점이 있다. 그 정수를 이 책을 통해 만날 수 있다.
둘째, 업종 관점에서 환경 변화에 따른 대응 방식에 시사점이 있다. 자신의 업종 자체가 쇠퇴기로 접어들 때 전환을 하거나 또는 확장을 할 것인가? 지켜야 할 것과 버리거나 바꾸어야 할 것들은 어떻게 구분하는가? 그런 변화 속에서 기업의 사명(社名) 그리고 이름 이상의 앞에 있는 도(道), 곧 기업 브랜드는 어떻게 해야 하는지가 상세히 기술되어 있다.
셋째, 1위와 2위의 싸움 관점에서 흥미진진하다. 삼성 브랜드와 관련한 일을 오래 한 사람으로서 계속 소니나 파나소닉에 형편없이 밀렸던 삼성이 그 판을 뒤엎고 가전 분야뿐 아니라 IT 분야까지 우뚝 서게 되는 과정을 연상하지 않을 수 없다. 2위에 안주하지 않고 모든 것을 새로운 변화에 거는 모습에서, 삼성과 대한민국의 도약을 ‘투혼’이라는 한 단어로 압축해서 담았던 장면이 생각났다. 저자의 노하우와 실행력이 결집된 ’혼의 경영‘의 세계를 이 책을 통해 맛볼 당신에게 축하를 전한다.

[책 속으로 이어서]
‘왜 수많은 리더들은 스피드나 역동성을 제대로 인식하지 못하는 것인가?’, ‘왜 과감한 승부를 망설이고 있는 것인가?’ 나는 뛰어난 머리를 가졌음에도 이와 같은 잘못을 저지르는 경영자들을 많이 봐 왔다.
하기로 결심했다면 재빠르고 다이내믹하게 처리해야 한다. 이는 머리가 좋아야 가능한 것이 아니다. 일종의 야성적인 현명함과 직감, 힘이 요구되는 일이다. 나는 이를 ‘근육 지능’이라 부른다.
예를 들어, 화재와 같은 재해를 당했을 때 어느 방향과 어느 정도의 속도로 뛰어 도망쳐야 벗어날 수 있는지에 대한 것은 교과서에 쓰여 있지 않을뿐더러 학교 성적과도 무관하다. ?
이런 상황에서 벗어날 수 있는 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는? 지능 차이가 아닌‘본능’과 ‘직감’의 차이다. p.134
CEO로 취임했을 때 ‘신이 되고 싶다’고 생각했다. ‘그런 불손한 생각을’이라고 말할지 모르지만 그렇지 않다. 신은 전지전능한 존재로 절대로 틀리지 않는 판단력을 지니고 있다. 그런 지혜와 능력이 내게 있다면 얼마나 좋을까라는 생각을 한 것뿐이다.
나는 후지필름의 경영자로서 만일 100번 판단을 한다면 그 100번 모두 절대로 틀리지 않도록 전력을 기울여 왔다. p.136

내가 자주 하는 말이 있다. 1인자는 ‘진검의 승부’, 2인자 이하는 ‘죽도의 승부’라는 말이다. 진검의 승부에서 패하는 것은 곧 죽음을 의미한다.
최고경영자가 지는 것은 회사가 지는 것과 같다. 자기 자신도 끝이지만 회사에도 피해가 간다. 그렇기 때문에 실패는 절대로 용납할 수 없다. 이기는 방법을 필사적으로 생각할 필요가 있다.
경영자가 되었다면 항상 이런 자세로 임해야 한다. ‘인간이니까 실수할 수도 있지’와 같은 생각을 가지면 경영자의 자리를 견뎌낼 수 없다.
조직의 1인자와 2인자 이하는 그 책임의 무게가 다르다. 2인자도 그에 상응하는 책임을 지니고 있지만 만약 실패를 한다 하더라도 그 뒤에는 1인자가 있다.
그러나 1인자가 실수를 하면 회사는 휘청거린다. 그렇기 때문에 1인자인 경영자는 항상 바늘에 찔리는 듯한 긴장감을 안고 말 그대로 진검 승부를 펼쳐야 한다. 그리고 절대로 져서는 안 된다. p.144-145

세상은 싸움이며 패배해서는 안 된다. 그러나 오해해서는 안 될 점이 있다. ‘단지 이기기만 하면 된다’는 생각이다. 이런 생각은 짐승과도 같다.
인간 관계가 악화되거나 약자가 학대 당하는 세계로 변하는 것은 경쟁과 싸움이 원인이 아니라 덕(德)의 문제이다. 덕을 가르치는 것은 어렵지 않다.
부모님은 단순하면서도 정말로 소중한 것을 나에게 가르쳤다.
도리에 어긋나는 일을 하지 말라
비겁한 짓을 하지 말라
정직해라
거짓말을 하지 말라
패배하여 울지 말라
약자를 괴롭히지 말라
타인에게 폐를 끼치지 말라
자세를 바르게 해라
이것만으로도 충분하다. 이런 가르침은 나의 신조로 자리매김했다.
이는 비즈니스나 경영에도 적용된다. 경영에서 ‘돈을 벌기 위해서는 무엇을 해도 좋다’라는 사고 방식은 결국 사회의 지지를 얻지 못한다. p.166-167
어떤 직장이든 내가 중요하게 생각하는 것은 ‘엄격하게 교육하는 것’이다. 스파르타식 교육이라는 표현도 좋다. 듣기 좋은 말만 해서는 사원들이 성장할 수 없기 때문이다.
최근 칭찬하는 것이 중요하다는 목소리가 있다. 부하직원에게 일을 부여하고 잘했을 때는 ‘이 부분은 잘했어’라고 칭찬하는 것도 중요하다. 그러나 잘하지 못했을 때는 ‘이 부분은 잘하지 못했어’라고 반드시 엄격하게 평가해야 한다. 이렇게 하는 것은 직원을 성장시키는 데 있어 중요한 부분이다.
실제로 내 과거의 경험을 돌이켜 보면 엄격한 상사 밑에 있었을 때 가장 성장했음을 깨달았다. 내 능력을 인정해주는 상사 밑에서도 성장했지만 가장 많이 성장한 것은 엄격한 상사 밑에 있었을 때이다.
그러나 단순히 엄하기만 해서는 안 된다. 칭찬할 때는 확실히 칭찬해야 한다. 하지만 칭찬만으로 성장할 수 없다. 엄격하게 대하는 것은 부하 직원에 대해 진지하게 생각했을 때이다. 진지하게 생각하기 때문에 꾸짖을 수 있고 엄하게 대할 수 있는 것이다.
반대로 엄하지도 않고 꾸짖지도 못하는 상사는 무책임하다고 보는 것이 맞다. 부하 직원의 성장을 진지하게 생각하지 않기 때문에 꾸짖지 않는 것이다. p.178-179

성장하는 사원의 조건 중 내가 확신하고 있는 것이 있다. 회사를 생각하는 마음이 강한 사람, 즉 오너십을 가지고 회사를 위해 일을 하는 사람이다.
‘나만 성장하면 돼’, ‘나만 좋으면 돼’라고 생각하는 사람과 달리 회사를 위해, 조직과 팀을 위해, 동료와 선배, 부하와 상사를 위해 생각하는 사람은 남보다 갑절의 노력을 한다.
팀과 조직을 원활하게 운영하기 위해서는 많은 사람들의 노력이 필요하다. 자신을 위해 일하는 것 보다 훨씬 힘들며 최대한의 노력을 경주해야 한다. 이 점이 사람을 크게 성장시킨다. p.182-183

관리 사이클에 대해서는 ‘See-Think-Plan-Do’를 기본으로 하는 취지가 적혀 있다. 통상 관리 사이클로는 ‘PDCA’(Plan-Do-Check-Action)가 널리 알려져 있다.
그러나 후지필름에서는 이를 강화하기 위해 이전 단계를 중시해야겠다고 생각했다. 거기서 탄생한 것이 ‘See-Think-Plan-Do’이다. ‘계획(Plan)을 세우기 전에 더 자세히 보고(See), 생각하라(Think)’는 의미이다.
급변하는 시대의 미지의 영역에 도전하기 위해서는 ‘See-Think-Plan-Do’가 비즈니스 성과를 내기 위한 필수 사이클이라고 생각한다. p.195-196

고모리 시게타카 회장의 지혜로 가득 찬 훌륭한 책이다.
코닥이 무너진 상황에서 후지필름은 어떻게 생존할 수 있었을까?
위기에 직면한 기업들은 후지필름의 위기 극복 지혜를 배워야 한다.
[노스웨스턴대학교 켈로그 경영대학원 글로벌 마케팅부문 명예교수]

발행인 레터 | ‘혼의 경영’으로 위기를 타파하다
프롤로그 | 후지필름의 도전과 개혁

제1장 주력 사업의 붕괴
-후지필름에 무슨 일이 일어났나?

기술 지향의 후지필름
코닥이라는 거인
다각화의 모색
글로벌 전개와 외압과의 싸움
디지털화의 발소리
세 가지 전략으로 디지털 시대에 대비하다
현실을 직시할 용기가 있는가?
올 것이 왔다
<사진관의 복음이 된 디지털 현상기계>

제2장 제2의 창업
-후지필름의 도전과 개혁의 모든 것

유럽에서 귀환하다
살아남는 것이 아닌 일류 기업으로의 존속을 위해
전 세계 공장 재편과 현상소 집약
구조 조정은 최대한 배려와 함께 단호히
후지필름은 사진 문화를 지킨다
LCD TV 보급에 공헌한 후지탓쿠 TAC
기술과 시장 수요를 중심으로 신규 사업을 모색
‘이길 수 있는 사업’이 아닌 ‘계속 이길 수 있는 사업’을 선택
헬스케어는 21세기의 중요 산업
후지필름이 화장품에 진출하는 이유
의약품 분야로 본격 진출
인수·합병으로 5부 능선에서 신규 사업 시작
연구 분야를 넘나들 수 있는 ‘선진 연구소’ 개설
지속적으로 투자한 연간 2조 원의 연구개발비
연결 강화를 위한 지주회사 체제로의 이행
후지필름으로 회사명 변경
과거 최고 업적과 리먼 쇼크
전 사업부를 대상으로 두 번째 구조 조정 단행
산 넘어 산, 무서운 엔고
다시 성장 항로로 향하는 후지필름
가지와 줄기는 자랐고, 다음은 작은 가지와 잎을 무성하게
변화를 만들어 낼 줄 아는 기업을 목표로
후지필름과 코닥의 차이
지진으로 재인식된 사진 문화의 가치

제3장 위기에 대비해 경영자가 해야 할 일
-읽기, 구상하기, 전달하기, 실행하기

학급 위원으로는 위기시 리더 업무를 감당할 수 없다
위기시 경영자가 해야 할 4가지 역할
한정된 정보를 토대로 현상 파악하기
흐름을 읽고 미래를 예측하라
보편적인 법칙을 이해하면 실수하지 않는다
결단에 실패하는 3가지 원인
우선 순위를 정하고 실행 계획을 구상하라
스피드와 역동성이 중요하다
경영자에게 요구되는 ‘근육 지능’
판단에 어려움이 있다면 결정한 일을 성공시켜라
재충전을 통해 활력을 키우는 것은 리더의 의무
리더의 메시지가 전달되지 않으면 조직은 움직이지 않는다
모두를 이끌고 갈 방법을 생각하는 것보다 더 중요한 것
2인자의 승부는 죽도, 1인자의 승부는 진검

제4장 모든 것은 싸움이며 굴복해서는 안 된다
-세상의 규칙과 이기기 위한 힘

모든 것은 이기느냐 지느냐의 싸움
종전으로 알게 된 패배의 비참함
지지 않기 위해 기반이 되는 힘을 기르다
내가 생각하는 ‘비즈니스 오체론’
친절과 대의가 없으면 승리도 강함도 의미가 없다
세계에서 승리하기 위한 글로벌 행동과 매너를 이해하라
그냥 이기는 것이 아닌 현명하고, 바르며, 강하게 이기는 것
기반이 되는 힘을 기르기 위해 읽은 책

제5장 회사를 생각하는 마음이 강한 사람은 성장한다
-업무에서 성과를 내고 계속 성장하기 위한 방법

회사는 사원을 키워주는 학교가 아니다
늘 배우는 자세로 긍정의 소용돌이에 빠져라
오너십을 가지고 일하라
매사에 성실히 임하고 노력하라
남에게 의지하기 전에 자신은 무엇을 했는지 살펴라
현실을 바꿔 놓지 않으면 앞으로 나아갈 수 없다
간부 사원이 된 후 성장하지 않는 사람의 이유
'Plan-Do-Check-Act' 보다 'See-Think-Plan-Do'

제6장 글로벌 시대의 일본 진로
-국가와 기업의 강점과 가능성에 대하여

일본의 제조업은 패하지 않았다
경제가 추락한 원인은 엔고
환태평양경제동반자협정과 농업 문제는 별개로
일본 기업의 과제-기업의 높은 판관비
일본 기업의 과제-업무 수행력의 저하
일본 기업의 과제-책임을 애매하게 하는 습성
지금도 세계에 자랑할 만한 일본 기업의 기술력
경쟁의 중요성을 아이들에게 가르쳐라
소심, 내향, 하향을 적극, 외향, 상향으로

에필로그 | ‘용기’를 가지고 도전하는 것
지은이 | 고모리 시게타카

창업 후 최대 위기를 맞이한 시점에 사장을 맡게 되었다. 이 위기 상황을 타개하고 후지필름이라는 회사를 구하기 위해 어떻게 해야 하는지 고민했다.
실패한다면 회사에 큰일이 닥칠 것이 분명했고 개인적으로도 회사 인생의 마지막 단계에서의 실패는 인생의 실패이기도 했다. 그래서 절대로 질 수 없는 나의 전력을 건 싸움인 ‘혼의 경영’이 시작되었다. p.9

2012년, 긴 세월 동안 라이벌이었던 코닥은 미국 연방파산법 11조의 적용을 신청했다. 한편 후지필름은 시대의 변화에 휩쓸리지 않고 지금도 계속 진화하고 있다.
‘위기 상황 속에서 어떻게 과감한 개혁을 할 수 있었나?’
‘리더로서 무엇을 어떻게 결단하고 실행 한 것인가?’
세계 각국의 언론을 비롯해 많은 사람들에게 받은 질문이다.
“이번 기회에 이것을 정리한 책을 써보는 것은 어떻습니까?”라고 해서 태어난 것이 이 책이다. p.11

2003년, CEO에 취임하여 가장 먼저 주력했던 것이 개혁의 계획 확정이었다. 그래서 2004년 2월에 발표한 것이 중기 경영 계획 ‘VISION 75’였다.
‘VISION 75’에서는 ‘경영 전반에 걸친 철저한 구조 개혁’, ‘새로운 성장 전략 구축’, ‘연결 경영 강화’라는 3개의 기본 방침을 내놓았다. 더불어 이 기본 방침을 실현하기 위해서는 사원들의 파워업과 동기부여가 절대적으로 필요했다.
나는 다음과 같은 내용과 함께 ‘VISION 75’를 발표했다.
“현 상황을 도요타로 예를 들면, 자동차가 없어지는 것과 같다. 사진 필름의 수요가 점점 줄어드는 지금 우리는 이와 같은 사태에 직면하고 있다. 하지만 이 사태를 정면으로 대처해야 한다.” p. 53~55

나도 사원들을 그만두게 하고 싶지 않았고 특약점과의 계약을 해약하는 것도 피하고 싶었다. 구조 조정을 하게 되면 반발이 생긴다. 누구나 납득하며 “자, 그럼 그렇게 합시다”라고 말할 리 만무하다.
하지만 회사가 무너져 버리면 그야말로 아무것도 남지 않게 될 것이며 이익은 고사하고 본전도 못 찾을 것이다.
그렇다면 마음을 모질게 먹고 결단하는 수밖에 없다. 경영자는 20~30년을 생각하는, 아니 그보다 먼 미래까지 생각하고 회사를 살릴 책임이 있다. 해야 할 일은 단호하게 해야 한다. 그것이 리더의 일이다. p.58
우리는 사진이 인간에게 매우 귀중한 문화라고 생각한다. 사진은 기쁨이 넘치는 즐거운 추억, 빛나는 추억, 사랑하는 가족과 보낸 멋진 순간 등을 잘라내어 기록할 수 있는 미디어이다.
나중에 사진을 다시 꺼내 보면 과거의 체험이나 그 당시 느꼈던 기분이 되살아나는 멋진 순간을 다시 체험할 수 있는 기념물과도 같다. 이건 인간에게 있어 정말 중요한 문화이다.
이런 사진 문화를 지키는 것이 후지필름의 사명이다. 돈벌이가 되고 안되고의 문제가 아니다. p.60

나는 CEO가 되기 전부터 기술개발 부서의 최고 책임자에게 후지필름의 기술 재고 조사를 지시했다. 그리고 그것을 토대로 사회의 요구와 대조시켜볼 것을 지시했다. 1년 반 정도가 걸려 간신히 나온 것이 ‘4분면 지도’였다.
가로축으로 현재 기술과 미래의 기술을 정리하고, 세로축으로 현재 시장과 미래 시장을 정리한 것이다. 이 지도를 기반으로 다음과 같은 사항을 검토했다.
‘기존 기술로 기존 시장에 적용할 수 있는 것은 없는지?’
‘새로운 기술로 기존 시장에 적용할 수 있는 것은 없는지?’
‘기존 기술로 새로운 시장에 적용할 수 있는 것은 없는지?’
‘새로운 기술로 새로운 시장에 적용할 수 있는 것은 없는지?’
도표를 만들어보니 후지필름에 어떤 기술이 있고 그것이 시장의 니즈에 어떤 가능성을 내포하고 있는지 새롭게 알게 되었다. p.66

신규 사업을 선택하는 논의는 기본적으로 회사 내에서만 진행했다. 그동안 직원들에게 “사외 컨설턴트의 의견을 너무 신뢰하지 말고 스스로 생각하기를”이라고 지속적으로 얘기했다.
외부의 전문가 의견을 귀담아들어야 할 때도 있다. 하지만 전문가의 의견은 어디까지나 전문가 의견으로만 들어야 한다. 자신의 회사를 어떻게 하면 좋은지를 다른 사람에게 물어보는 것은 당치 않은 일이다. 특히 경영자가 최종 판단을 외부인의 조언에 의지하게 된다면 그런 경영자는 바로 그만두는 것이 상책이다. p.69

신체 노화의 원인과 깊게 관계되는 ‘산화’는 사진의 빛바램 현상의 원인이기도 하다. 인간의 피부가 노화하는 것은 산화 작용이 일어나기 때문이고 시간이 경과함에 따라 사진의 빛바램 현상이 나타나는 것도 산화 작용 때문이다. 시간이 지나면 사진이 어떻게 변화하는지 어떤 물질을 더해야 열화가 방지되는지에 대한 노하우는 우리가 자부할 수 있는 것이다. 우리가 쌓아온 사진의 빛바램 방지 기술을 안티에이징 화장품에 적용한 셈이다. p.75
의약품 개발은 ‘병에 잘 듣는 약’ 개발을 위한 화합물을 찾는 경쟁이 있는 반면 ‘어떤 방법으로 약이 인체에 잘 흡수되는가’의 영역에서도 기술 혁신이 요구된다. 이 경쟁은 이제 막 시작되었기 때문에 눈에 띄는 경쟁자가 존재하지 않는다. 우리의 독자적인 나노 기술을 의약품에 응용하면 약의 흡수를 촉진시키고 좋은 타이밍에 필요로 하는 환부에 흡수되도록 할 수 있을 것이다. p.78-79

신규 사업을 진행하면서 인수·합병(M&A)을 적극 활용했다. 사업 전개에 스피드가 요구되는 상황에서 ‘1부 능선’부터 등반을 시작한다면 시간이 너무 많이 걸리기 때문이다. 또한 시장 내에서 존재감을 알릴 수가 없다.
그래서 ‘4부 능선’, ‘5부 능선’까지 이미 올라가 있는 회사 또는 사업을 인수하여 후지필름이 가진 경영 자원과 조합하여 새로운 제품을 신속하고 확실하게 만들어 나가야 했다. p.80

경영자로서 “돈을 함부로 쓰고 싶지 않아. 아끼고 싶고 빚을 지고 싶지 않아”라고 생각하는 것은 당연한 일이다. 하지만 우리는 지금 미래에 대한 준비를 하지 않으면 안 됐다. 미래를 위한 승부를 겨룰 때였다. 충분히 승산을 예상하고 반드시 성공하겠다는 의지를 갖는 것도 중요하지만 미래를 개척하기 위해 뼈를 깎는 심정으로 단호히 투자하는 것도 중요하다. p.83

상장 기업의 경영자는 시장에서 성과를 추궁 당하게 되며 그 때 지표 중 하나가 회사 이익이다. 많은 기업들이 연구개발비를 줄이면 매출액 대비 3~4%의 이익을 바로 올릴 수 있다. 경영자에게는 항상 연구개발비 삭감에 대한 유혹이 따른다.
후지필름도 연구개발비를 억제하면 이익률을 바로 개선할 수 있었다. 그러나 그렇게 하지 않았다. 다른 경비는 삭감해도 특히 미래에 필요한 연구개발비라면 오히려 늘려야 한다고 생각했다. p.87-88

21세기는 급변하는 시대이다. 이런 변화에 어떤 방법으로 대응하고 어느 방향으로 갈 것인가를 정하는 것이 21세기 경영에 있어서의 최대 과제이다.
이런 시대에서 계속 이기는 기업은 변화에 재빠르고 뛰어나게 대응할 수 있는 기업이지만 거기서 한층 더 나아가 변화를 예측하고 앞지를 수 있는 기업이 되어야 한다.
하지만 이는 최선이지 최고는 아니다. 최고란 스스로 변화를 만들어내는 기업이 되는 것이다. 새로운 구조, 새로운 제품, 새로운 아이디어를 제공하고, 새로운 가치를 불러 일으켜, 사회를 바꾸는 것과 동시에 그런 상품을 끊임없이 만들어내는 기업을 목표로 해야 한다. p.104

지금까지 ‘업태 전환을 한 후지필름’이라는 주제로 취재를 많이 받아왔으며 그때마다 자주 듣던 질문이 있다. “경영 개혁을 추진하는 데 있어 반발이나 알력은 없었나요?”
그때마다 나는 “없었다”고 답했다. 기업 존망의 위기에 즈음하여 개혁에 반대하는 사원은 없었지만 만약 있다 하더라도 해야 할 일을 주저하게 할 요인은 아니었을 것이다. 그런 일을 걱정해서는 리더가 될 수 없다.
비즈니스도 어떤 의미에서는 이기고 지는 전쟁이지만 개인의 작전 수행에 있어 병사 한 명 한 명의 생각을 심사숙고하여 싸우는 지휘관이 그 어떤 세계에, 어느 곳에 있겠는가? 또한 적군이 다가오고 있는 와중에 지휘관의 명령에 반발하는 병사가 어디 있겠는가? p.115

다소 저항이 있다 하더라도 해야 할 일은 단호하게 하는 것이 리더의 역할이다. 게다가 회사가 위험에 처해있는 상황이면 더욱 명심해야 한다.
“직원들과 의논해 보기도 하셨습니까?” 취재에서 이런 질문을 받기도 한다.
개별 사업 계획은 현장과 가까운 곳에서 입안 된 것이 많고 각 부서 의견에 귀를 기울여 의논한 적이 있다. 그러나 회사 사상 최대 위기에 직면하고 있던 당시 사장인 내가 학교의 학급 위원처럼 "다수결로 정합시다"라고 말하는 것은 있을 수 없는 일이다.
전쟁터를 예로 들면, 최전방에서 격렬한 전투가 벌어지고 있는 와중에 군인들에게 어떤 지시를 내릴지 최전방에서 합의제로 결정하는 군대는 없을 것이다.
대부분의 경우 리더가 그 자리에서 속단 속결로 ‘오른쪽으로’, ‘왼쪽으로’, ‘피해’, ‘공격’이라고 판단하여 지시한다. 느긋하게 민주적인 의논을 할 때가 아니다.
그러나 위기 상황에서 모두가 이쪽으로 가야 할지 저쪽으로 가야 할지를 합의하고 있다면 이길 수 있는 싸움에서도 이길 수 없게 된다. 누군가가 모두를 이끌고 갈 수밖에 없다. 그것이 리더의 역할이며 리더십의 본질이다. p.116-117