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조직문화의 4대 축인
신뢰-소통-리더십-동기부여를 만드는 법!

이 책은 저자가 20여 년간 HR 전문가로 살아오면서 조사한 데이터와 직접 경험한 현장 사례들을 토대로 수동적인 팀원, 움직이지 않는 팀원 때문에 고민하는 현장 관리자들에게 조직문화 개선의 중요 4대 축인 신롸-소통-리더십-동기부여를 만드는 노하우를 담고 있다. 이 책의 제목에 조직문화 다음에 핀 포인트Pin Point라는 단어를 넣은 것은 조직문화에 크게 영향을 미치는 네 가지 테마에 대해 한 치의 오차 없이 정확히 겨냥해보자는 의미이다.
자, 이 책을 펼치고 조직문화 4대 축에 정확하게 정조준해보자.

조직문화의 4대 축인
신뢰-소통-리더십-동기부여를 만드는 법!

이 책은 저자가 20여 년간 HR 전문가로 살아오면서 조사한 데이터와 직접 경험한 현장 사례들을 토대로 수동적인 팀원, 움직이지 않는 팀원 때문에 고민하는 현장 관리자들에게 조직문화 개선의 중요 4대 축인 신롸-소통-리더십-동기부여를 만드는 노하우를 담고 있다. 이 책의 제목에 조직문화 다음에 핀 포인트Pin Point라는 단어를 넣은 것은 조직문화에 크게 영향을 미치는 네 가지 테마에 대해 한 치의 오차 없이 정확히 겨냥해보자는 의미이다. 자, 이 책을 펼치고 조직문화 4대 축에 정확하게 정조준해보자.

조직문화 핀 포인트 1 신뢰와 안정은 조직 성장에 큰 영향을 준다
제일 먼저 1장에서는 신뢰와 안정을 다루고 있다. 조직문화에 웬 신뢰와 안정? 하고 의문을 제기할 수 있다. 이에 저자는 조직문화에서 신뢰와 안정은 제일 먼저 해야 할 1단계로 꼽고 있다. 그리고 구성원 상호 간의 신뢰와 조직이 구성원들에게 주는 신뢰가 어떻게 정신적 안정감으로 변화하는지를 다루고 있다. 이런 심리적 안정감은 조직 성장에 영향을 준다. 조직은 내부의 구성원들이 최대한 편안한 마음으로 자신의 업무에 매진할 수 있도록 최선의 환경 조성과 분위기 조성을 만들어줄 필요가 있다. 더 나아가 직원들 간의 불협화음까지도 책임져야 한다. 조직은 일터를 책임지고 있는 이상 일하는 사람들의 인간관계 형성에도 관여해야 한다. 또한 채용한 직원을 끝까지 보호하고 책임질 의무와 사명이 있다. 그런 노력은 ‘우리 조직은 구성원들을 소중히 여기고 있구나.’ 하는 심리적 안정감은 조직에 대한 로열티를 높이고 구성원 상호 간에도 믿음과 신뢰를 준다. 1장에서 소개하는 현장의 사례를 통해 신뢰와 안정감이 구성원들에게 얼마나 큰 영향을 미치는지는 살펴볼 수 있다.

조직문화 핀 포인트 2 소통과 이해는 창의와 혁신으로 이어진다
2장에서는 소통과 이해를 다루고 있다. 우리가 기억하는 불통의 대표적 사례 중 하나는 1997년 추락한 대한항공 801편이다. 저널리스트이자 베스트셀러 작가인 말콤 글래드웰은 기장과 부기장 사이의 수직적 조직문화가 부기장에게 침묵을 강요해 그런 일이 벌어졌다고 평가했다. 여기서는 소통이 조직문화에 어떤 영향을 미치고 어떤 결과를 만들어내는지 그리고 소통에 대해 현장의 사례를 중심으로 이야기한다. 저자는 소통과 이해가 잘된 조직은 창의와 혁신이 가능하다고 주장한다. 그러면서 회식문화의 개선과 건강한 피드백 문화를 제시한다. 특히 폐쇄적 조직은 공동체적 집단을 한방에 무너뜨릴 수 있는 시한폭탄과도 같다면서 그 위험성을 알려주고 있다.

조직문화 핀 포인트 3 리더의 가장 중요 업무과제는 부하육성이다
3장에서는 리더십을 다루고 있다. 리더는 조직문화에 가장 큰 영향을 미친다. 그럼 리더는 조직문화 개선을 위해 무엇을 해야 할까? 이 책의 저자는 리더의 가장 중요 업무과제 중 하나로 부하육성을 지목했다. 좋은 리더는 어떻게 하면 최고의 인재를 만들어낼 것인가를 항상 고민해야 한다는 것이다. 또한 사실 지향적인 직원과 사람 지향적인 직원이 조화를 이루며 협력할 수 있게 분위기를 만들어주어야 한다. 그러기 위해서는 팀의 업무와 다양한 팀원들 사이에서 균형을 잡아주는 정대적인 균형감각이 있어야 한다고 강조한다. 균형감각이야말로 리더십의 요체이다.

조직문화 핀 포인트 4 동기부여는 마음과 행동을 움직이게 한다
마지막 4장은 동기부여이다. 조직생활에서 자족의 마음을 갖게 하는 것들은 무엇일까? 자신의 생활에 만족하고 업무에 대한 최고의 퍼포먼스를 만들어내기 위해 필요한 것을 무엇일까? 저자는 이러한 질문에 대한 해답으로 동기부여를 들고 있다. 여기서는 어떤 것들이 우리의 행동과 마음을 움직이게 하는지를 연령대별로 또 여러 연구사례 등을 통해 알아본다.

조직문화 핀 포인트 1 신뢰와 안정은 조직 성장에 큰 영향을 준다
제일 먼저 1장에서는 신뢰와 안정을 다루고 있다. 조직문화에 웬 신뢰와 안정? 하고 의문을 제기할 수 있다. 이에 저자는 조직문화에서 신뢰와 안정은 제일 먼저 해야 할 1단계로 꼽고 있다. 그리고 구성원 상호 간의 신뢰와 조직이 구성원들에게 주는 신뢰가 어떻게 정신적 안정감으로 변화하는지를 다루고 있다. 이런 심리적 안정감은 조직 성장에 영향을 준다. 조직은 내부의 구성원들이 최대한 편안한 마음으로 자신의 업무에 매진할 수 있도록 최선의 환경 조성과 분위기 조성을 만들어줄 필요가 있다. 더 나아가 직원들 간의 불협화음까지도 책임져야 한다. 조직은 일터를 책임지고 있는 이상 일하는 사람들의 인간관계 형성에도 관여해야 한다. 또한 채용한 직원을 끝까지 보호하고 책임질 의무와 사명이 있다. 그런 노력은 ‘우리 조직은 구성원들을 소중히 여기고 있구나.’ 하는 심리적 안정감은 조직에 대한 로열티를 높이고 구성원 상호 간에도 믿음과 신뢰를 준다. 1장에서 소개하는 현장의 사례를 통해 신뢰와 안정감이 구성원들에게 얼마나 큰 영향을 미치는지는 살펴볼 수 있다.

조직문화 핀 포인트 2 소통과 이해는 창의와 혁신으로 이어진다
2장에서는 소통과 이해를 다루고 있다. 우리가 기억하는 불통의 대표적 사례 중 하나는 1997년 추락한 대한항공 801편이다. 저널리스트이자 베스트셀러 작가인 말콤 글래드웰은 기장과 부기장 사이의 수직적 조직문화가 부기장에게 침묵을 강요해 그런 일이 벌어졌다고 평가했다. 여기서는 소통이 조직문화에 어떤 영향을 미치고 어떤 결과를 만들어내는지 그리고 소통에 대해 현장의 사례를 중심으로 이야기한다. 저자는 소통과 이해가 잘된 조직은 창의와 혁신이 가능하다고 주장한다. 그러면서 회식문화의 개선과 건강한 피드백 문화를 제시한다. 특히 폐쇄적 조직은 공동체적 집단을 한방에 무너뜨릴 수 있는 시한폭탄과도 같다면서 그 위험성을 알려주고 있다.

조직문화 핀 포인트 3 리더의 가장 중요 업무과제는 부하육성이다
3장에서는 리더십을 다루고 있다. 리더는 조직문화에 가장 큰 영향을 미친다. 그럼 리더는 조직문화 개선을 위해 무엇을 해야 할까? 이 책의 저자는 리더의 가장 중요 업무과제 중 하나로 부하육성을 지목했다. 좋은 리더는 어떻게 하면 최고의 인재를 만들어낼 것인가를 항상 고민해야 한다는 것이다. 또한 사실 지향적인 직원과 사람 지향적인 직원이 조화를 이루며 협력할 수 있게 분위기를 만들어주어야 한다. 그러기 위해서는 팀의 업무와 다양한 팀원들 사이에서 균형을 잡아주는 정대적인 균형감각이 있어야 한다고 강조한다. 균형감각이야말로 리더십의 요체이다.

조직문화 핀 포인트 4 동기부여는 마음과 행동을 움직이게 한다
마지막 4장은 동기부여이다. 조직생활에서 자족의 마음을 갖게 하는 것들은 무엇일까? 자신의 생활에 만족하고 업무에 대한 최고의 퍼포먼스를 만들어내기 위해 필요한 것을 무엇일까? 저자는 이러한 질문에 대한 해답으로 동기부여를 들고 있다. 여기서는 어떤 것들이 우리의 행동과 마음을 움직이게 하는지를 연령대별로 또 여러 연구사례 등을 통해 알아본다.

이 책은 조직행동론의 전통적 주제를 사례로 생생하게 파헤침으로써 조직관리에 관한 통찰력뿐만 아니라 실무적으로도 큰 도움을 주고 있다. 조직의 관리자들이 꼭 읽어야 할 책이다.
- 문형구 / 고려대학교 경영대학 교수

지금까지 기업문화의 설계가 기업의 인사관리 전략과 동떨어져서 제안되는 경향이 있어서 실효성과 현실감이 떨어지는 경향이 많았다. 그런데 이 책은 이런 고민을 한 방에 해결했다. 또한 기업문화에 대한 제안들도 현장에서 즉시 이행 가능한 방안들을 제시하고 있다. 기업의 지속 가능한 성과는 기업문화가 좌우한다는 것을 제대로 보여주고 있다.
- 윤정구 / 이화여대 경영대학 교수

조직문화란 무엇일까? 내가 생각하는 조직문화는 그렇게 행동할 수밖에 없게 만드는 보이지 않는 힘, 그렇게 행동하지 않으면 견딜 수 없게 만드는 조직의 분위기이다. 근데 그게 왜 중요할까? 성과는 바로 조직문화에서 나오기 때문이다. 조직문화로 원하는 목표를 달성할 수 있을까? 조직문화는 어때야 하는가? 마지막으로 이를 위해 어떻게 해야 하는가? 이 책이 그 질문에 대한 해답을 줄 것이다.
- 한근태 / 한스컨설팅 대표

이 책은 조직문화의 핵심인 4가지 핀 포인트에 대해 사례를 곁들여 명료하게 설명해주어 읽는 내내 고개가 절로 끄덕여졌다. 경험과 통찰력이 어우러지지 않으면 결코 탄생할 수 없는 작품이다.
- 류량도 / 성과코칭 대표

직장생활을 하면서 선후배에게 들은 세 가지 교훈. “세상에 공짜는 없다.” “있을 때 잘해라.” ‟이 또한 지나가리라.” 문화는 승자의 이야기인데 그 방법을 알려준 사람이 없었다. 이 책은 승자가 알아야 할 핵심가치인 자부심, 성장, 그리고 즐거움을 이야기한다.
- 홍석환 / 홍석환의 HR전략 컨설팅 대표

HR 분야에서 20년 이상 조직문화를 다루어온 저자가 명의가 환부를 치료하듯 4개 분야로 나누어서 조언하고 있다. 최고의 기업을 만들려는 최고 경영자와 간부들에게 일독을 권한다.
- 이금룡 / 도전과나눔 회장

피터 드러커는 “문화는 전략을 압도한다Culture eats strategy for breakfast”고 하였다. 기업에서 조직문화가 갖는 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이 책에는 저자가 오랜 세월 경험한 기업의 조직문화에 대한 혜안과 실행적 측면에서의 접근방법이 담겨 있다.
- 변연배 / 배달의민족 부사장

기업의 재무적 성과를 만들어내는 것도 소비자와 사회와 사회에 긍정적인 가치를 제공하는 것도 사람이고 조직이다. 사람과 조직이 성과를 내기 위해서는 역량과 문화가 필요하고 특히 조직 구성원의 역량보다는 조직문화가 조직의 핵심역량이다. 이 책을 통해 조직문화에 대한 많은 답을 찾아보기를 권한다.
- 최규복 / 유한킴벌리 대표

행복경영의 시작은 어떻게 하면 구성원들의 마음을 움직이게 하느냐에 있다고 말할 수 있다. 동기부여가 되어 있는 조직, 자율적으로 움직이는 조직이 최고의 조직인 것이다. 행복경영을 원하는 경영자와 좀 더 밝은 조직을 바라는 관리자라면 꼭 읽어보기를 권한다.
- 조영탁 / 휴넷 대표

건강한 조직문화는 현재의 성과보다는 미래의 성과와 강한 연관성을 갖고 있다. 당장은 눈에 보이는 효과도 없고 측정도 어렵지만 미래성과 예측지표로서 중요한 의미가 있는 것이다. 저자가 제시하는 조직문화 4개의 핀 포인트 ‘신뢰, 소통, 리더십, 동기부여’는 조직을 관리하는 관리자는 물론 미래형 인재라면 반드시 관심을 두어야 할 핵심 역량임을 강조하고 싶다.
- 유순신 / 유앤파트너즈 대표

조영탁(휴넷 대표)
행복경영의 시작은 어떻게 하면 구성원들의 마음을 움직이게 하느냐에 있다고 말할 수 있다. 동기부여가 되어 있는 조직, 자율적으로 움직이는 조직이 최고의 조직인 것이다. 행복경영을 원하는 경영자와 좀 더 밝은 조직을 바라는 관리자라면 꼭 읽어보기를 권한다.

최규복(유한킴벌리 대표)
기업의 재무적 성과를 만들어내는 것도 소비자와 사회와 사회에 긍정적인 가치를 제공하는 것도 사람이고 조직이다. 사람과 조직이 성과를 내기 위해서는 역량과 문화가 필요하고 특히 조직 구성원의 역량보다는 조직문화가 조직의 핵심역량이다. 이 책을 통해 조직문화에 대한 많은 답을 찾아보기를 권한다.

변연배(배달의민족 부사장)
피터 드러커는 “문화는 전략을 압도한다Culture eats strategy for breakfast”고 하였다. 기업에서 조직문화가 갖는 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이 책에는 저자가 오랜 세월 경험한 기업의 조직문화에 대한 혜안과 실행적 측면에서의 접근방법이 담겨 있다.

이금룡(도전과나눔 회장)
HR 분야에서 20년 이상 조직문화를 다루어온 저자가 명의가 환부를 치료하듯 4개 분야로 나누어서 조언하고 있다. 최고의 기업을 만들려는 최고 경영자와 간부들에게 일독을 권한다.

홍석환(홍석환의 HR전략 컨설팅 대표)
직장생활을 하면서 선후배에게 들은 세 가지 교훈. “세상에 공짜는 없다.” “있을 때 잘해라.” ?이 또한 지나가리라.” 문화는 승자의 이야기인데 그 방법을 알려준 사람이 없었다. 이 책은 승자가 알아야 할 핵심가치인 자부심, 성장, 그리고 즐거움을 이야기한다.

류량도(성과코칭 대표)
이 책은 조직문화의 핵심인 4가지 핀 포인트에 대해 사례를 곁들여 명료하게 설명해주어 읽는 내내 고개가 절로 끄덕여졌다. 경험과 통찰력이 어우러지지 않으면 결코 탄생할 수 없는 작품이다.

한근태(한스컨설팅 대표)
조직문화란 무엇일까? 내가 생각하는 조직문화는 그렇게 행동할 수밖에 없게 만드는 보이지 않는 힘, 그렇게 행동하지 않으면 견딜 수 없게 만드는 조직의 분위기이다. 근데 그게 왜 중요할까? 성과는 바로 조직문화에서 나오기 때문이다. 조직문화로 원하는 목표를 달성할 수 있을까? 조직문화는 어때야 하는가? 마지막으로 이를 위해 어떻게 해야 하는가? 이 책이 그 질문에 대한 해답을 줄 것이다.

윤정구(이화여대 경영대학 교수)
지금까지 기업문화의 설계가 기업의 인사관리 전략과 동떨어져서 제안되는 경향이 있어서 실효성과 현실감이 떨어지는 경향이 많았다. 그런데 이 책은 이런 고민을 한 방에 해결했다. 또한 기업문화에 대한 제안들도 현장에서 즉시 이행 가능한 방안들을 제시하고 있다. 기업의 지속 가능한 성과는 기업문화가 좌우한다는 것을 제대로 보여주고 있다.

유순신(유앤파트너즈 대표)
건강한 조직문화는 현재의 성과보다는 미래의 성과와 강한 연관성을 갖고 있다. 당장은 눈에 보이는 효과도 없고 측정도 어렵지만 미래성과 예측지표로서 중요한 의미가 있는 것이다. 저자가 제시하는 조직문화 4개의 핀 포인트 ‘신뢰, 소통, 리더십, 동기부여’는 조직을 관리하는 관리자는 물론 미래형 인재라면 반드시 관심을 두어야 할 핵심 역량임을 강조하고 싶다.

문형구(고려대학교 경영대학 교수)
이 책은 조직행동론의 전통적 주제를 사례로 생생하게 파헤침으로써 조직관리에 관한 통찰력뿐만 아니라 실무적으로도 큰 도움을 주고 있다. 조직의 관리자들이 꼭 읽어야 할 책이다.

차례

프로롤그

핀 포인트 1 신뢰와 안정

1. 조직은 동료에 대한 믿음을 통해 성장해간다
대화 부재=오해 생산
팀워크의 놀라운 힘

2. 조직문화는 같이 일하는 동료가 결정한다
직장인의 4가지 유형
동료들 간의 신뢰구축이 실력보다 중요하다

3. 신뢰-목표-공헌은 놀라운 힘을 만든다
팀 문화 구축 요소
첫 번째 요소는 ‘신뢰’이다 / 두 번째 요소는 ‘목표’이다 / 세 번째 요소는 ‘공헌’이다

4. 조직문화의 바람은 아래에서 올라가야 한다
무기력과 불신에 휩싸인 조직
조직문화 개선 특공대의 활약

5. 우리들만 아는 특별한 경험이 있어야 한다
특별한 의식을 통해 핵심가치를 공유하라
특별한 의식을 통해 조직애를 높여라

6. 직원을 갈등 상황에 빠뜨려서는 안 된다
동료가 조직을 배신한다면

7. 사람이 바뀌어도 조직은 영원해야 한다
조직은 사람이 아닌 시스템으로 돌아가야 한다
조직은 꾸준해야 하고 일관돼야 한다

8. 편안함과 안정감을 주는 제도여야 한다
직급과 호칭을 파괴하면 수평적이 될까
어떻게 자유롭고 창의적인 문화를 만들 것인가

핀 포인트 2 소통과 이해

1. 소통과 이해는 창의와 혁신으로 이어진다
일본 NEC의 성공사례
알렌곡선이 주는 교훈

2. 즐거움을 주는 회식으로의 진화가 필요하다
직장에서 회식은 필요한가
회식의 긍정적인 요소들을 활용하자
이제 새로운 회식문화가 만들어져야 한다

3. 피드백의 진정성은 평상시 소통의 결과이다
왜 팀장과 팀원은 동상이몽에 빠질까

4. 조직에는 감초 같은 역할의 직원이 필요하다
조직 전체에 활력을 불어넣는 직원이 있다

5. 조직문화는 공감과 참여의 결실이다
조직문화에 대한 오해
경영이란 ‘또는’이 아닌 ‘그리고’이다
1단계 콘셉트 확정 / 2단계 참여의식 형성 / 3단계 현장활동 강화 / 4단계 수정・보완 / 5단계 2기 활동 시작

6. 집단의 폐쇄성은 조직에 어떤 영향을 미칠까
집단의 폐쇄성은 ‘공과 사’의 애매모호함에서 시작한다
부정 부패를 만든다
창의력을 막는다
반복된 실패를 만든다

핀 포인트 3 리더십

1. 리더는 관리가 아닌 교감으로 통해야 한다
종적 신뢰보다 횡적 신뢰가 더 중요하다

2. 리더가 변화의 시동을 걸어야 한다
구글은 어떻게 창의적인 인재들을 찾아낼까
한 명의 전문가보다 머리를 맞댄 다수가 더 똑똑하다

3. 리더십은 조직 규모와 상황에 따라 변해야 한다
스타벅스는 어떻게 위기를 극복했는가
독재적 리더십은 재앙을 가져온다
니혼 대학교와 N유업의 공통점은 무엇인가
지나친 카리스마는 오히려 독이다

4. 심리적 안정감을 주는 것이 리더의 책임이다
일방통행적 지시는 악순환을 가져온다
피드백의 수용성은 어떻게 만드는가
왜 실패에 관용을 베풀어야 하는가

5. 리더의 색깔은 조직 전체에 그대로 전이된다
CEO의 도덕적 성향이 조직문화에 영향을 준다
리더의 색깔은 구성원들의 행동양식에 영향을 준다

6. 사회적 책임에 대한 기준을 높여야 성장할 수 있다
사회적 책임에 대한 무한책임론

7. 직원을 쿨-하게 보내는 것도 리더의 덕목이다
이별에 대처하는 4단계 프로세스

핀 포인트 4 동기부여

1. 고객의 감사 메시지는 최고의 직무만족으로 이어진다
동기부여를 부르는 9가지 넛지
“훌륭하다”는 말 한마디는 보약보다 더 큰 효과가 있다
고객들의 감사 메시지가 사기진작에 큰 도움이 된다

2. 나이에 따라 동기부여의 요소도 조금씩 다르다
일의 의미
50대는 가족들의 지지
30대는 높은 보수

3. 훌륭한 직원이 많을수록 자부심도 올라간다
20대에게는 ‘우리가 하는 일’로 어필하라!
30대 이후에게는 ‘동료’로 어필하라!
‘나의 문제’ 해결 후 ‘남의 문제’이다

4. 사내 스포츠 동아리를 만들어서 적

프로롤그

핀 포인트 1 신뢰와 안정

1. 조직은 동료에 대한 믿음을 통해 성장해간다
대화 부재=오해 생산
팀워크의 놀라운 힘

2. 조직문화는 같이 일하는 동료가 결정한다
직장인의 4가지 유형
동료들 간의 신뢰구축이 실력보다 중요하다

3. 신뢰-목표-공헌은 놀라운 힘을 만든다
팀 문화 구축 요소
첫 번째 요소는 ‘신뢰’이다 / 두 번째 요소는 ‘목표’이다 / 세 번째 요소는 ‘공헌’이다

4. 조직문화의 바람은 아래에서 올라가야 한다
무기력과 불신에 휩싸인 조직
조직문화 개선 특공대의 활약

5. 우리들만 아는 특별한 경험이 있어야 한다
특별한 의식을 통해 핵심가치를 공유하라
특별한 의식을 통해 조직애를 높여라

6. 직원을 갈등 상황에 빠뜨려서는 안 된다
동료가 조직을 배신한다면

7. 사람이 바뀌어도 조직은 영원해야 한다
조직은 사람이 아닌 시스템으로 돌아가야 한다
조직은 꾸준해야 하고 일관돼야 한다

8. 편안함과 안정감을 주는 제도여야 한다
직급과 호칭을 파괴하면 수평적이 될까
어떻게 자유롭고 창의적인 문화를 만들 것인가

핀 포인트 2 소통과 이해

1. 소통과 이해는 창의와 혁신으로 이어진다
일본 NEC의 성공사례
알렌곡선이 주는 교훈

2. 즐거움을 주는 회식으로의 진화가 필요하다
직장에서 회식은 필요한가
회식의 긍정적인 요소들을 활용하자
이제 새로운 회식문화가 만들어져야 한다

3. 피드백의 진정성은 평상시 소통의 결과이다
왜 팀장과 팀원은 동상이몽에 빠질까

4. 조직에는 감초 같은 역할의 직원이 필요하다
조직 전체에 활력을 불어넣는 직원이 있다

5. 조직문화는 공감과 참여의 결실이다
조직문화에 대한 오해
경영이란 ‘또는’이 아닌 ‘그리고’이다
1단계 콘셉트 확정 / 2단계 참여의식 형성 / 3단계 현장활동 강화 / 4단계 수정?보완 / 5단계 2기 활동 시작

6. 집단의 폐쇄성은 조직에 어떤 영향을 미칠까
집단의 폐쇄성은 ‘공과 사’의 애매모호함에서 시작한다
부정 부패를 만든다
창의력을 막는다
반복된 실패를 만든다

핀 포인트 3 리더십

1. 리더는 관리가 아닌 교감으로 통해야 한다
종적 신뢰보다 횡적 신뢰가 더 중요하다

2. 리더가 변화의 시동을 걸어야 한다
구글은 어떻게 창의적인 인재들을 찾아낼까
한 명의 전문가보다 머리를 맞댄 다수가 더 똑똑하다

3. 리더십은 조직 규모와 상황에 따라 변해야 한다
스타벅스는 어떻게 위기를 극복했는가
독재적 리더십은 재앙을 가져온다
니혼 대학교와 N유업의 공통점은 무엇인가
지나친 카리스마는 오히려 독이다

4. 심리적 안정감을 주는 것이 리더의 책임이다
일방통행적 지시는 악순환을 가져온다
피드백의 수용성은 어떻게 만드는가
왜 실패에 관용을 베풀어야 하는가

5. 리더의 색깔은 조직 전체에 그대로 전이된다
CEO의 도덕적 성향이 조직문화에 영향을 준다
리더의 색깔은 구성원들의 행동양식에 영향을 준다

6. 사회적 책임에 대한 기준을 높여야 성장할 수 있다
사회적 책임에 대한 무한책임론

7. 직원을 쿨-하게 보내는 것도 리더의 덕목이다
이별에 대처하는 4단계 프로세스


핀 포인트 4 동기부여

1. 고객의 감사 메시지는 최고의 직무만족으로 이어진다
동기부여를 부르는 9가지 넛지
“훌륭하다”는 말 한마디는 보약보다 더 큰 효과가 있다
고객들의 감사 메시지가 사기진작에 큰 도움이 된다

2. 나이에 따라 동기부여의 요소도 조금씩 다르다
일의 의미
50대는 가족들의 지지
30대는 높은 보수

3. 훌륭한 직원이 많을수록 자부심도 올라간다
20대에게는 ‘우리가 하는 일’로 어필하라!
30대 이후에게는 ‘동료’로 어필하라!
‘나의 문제’ 해결 후 ‘남의 문제’이다

4. 사내 스포츠 동아리를 만들어서 적극 지원하라
직무 외 사내활동을 지원하라
인간관계 형성에 도움을 줘라

5. 일의 결과가 보이게끔 시각화하는 것이 좋다극 지원하라
직무 외 사내활동을 지원하라
인간관계 형성에 도움을 줘라

5. 일의 결과가 보이게끔 시각화하는 것이 좋다
젊은 심리학자 아담 그랜트의 증명

6. 모든 것을 맡겨야지 동기부여가 생긴다
통제의 환상

7. 모든 성공은 작은 성취감에서 출발한다
작은 성공 체험이 만드는 마법
어떻게 동기부여할 것인가

에필로그

젊은 심리학자 아담 그랜트의 증명

6. 모든 것을 맡겨야지 동기부여가 생긴다
통제의 환상

7. 모든 성공은 작은 성취감에서 출발한다
작은 성공 체험이 만드는 마법
어떻게 동기부여할 것인가

에필로그

다음은 대면對面 관계의 시간이다. 반드시 얼굴을 보고 이야기하는 시간을 가져야 한다. 주기적으로 그런 시간을 만들어서 소통하는 시간을 가지면 가장 좋다. 그러나 혹시 그런 시간을 갖는 것이 도저히 힘들다면 그리고 최소한 뭔가 내부에 이상한 낌새가 포착된다 싶으면 전원 모여서 오해를 털어버릴 수 있는 스킨십의 시간을 반드시 가져야 한다는 것이다. 앞에서도 말했듯이 ‘대화 부재=오해 생산’이라는 공식은 항상 존재하는 불변의 법칙이라고 생각해도 좋다. 이를 해소하기 위한 유일한 대안은 속내를 이야기할 수 있는 분위기를 만들어서 조금씩 자신들이 느끼는 감정들을 교류하게끔 유도하는 것이다. 특히나 요즘은 ‘워라벨’이라는 이름을 악용하여 회사와 개인의 분리를 주장하는 사람들이 있다. 그런 사람들의 이론에 잘못 휘둘리면 회사 분위기만 엉망진창이 된다는 사실을 알아야 한다. 개인의 집합체가 회사이기 때문에 ‘회사와 개인의 분리’는 같이 일하는 사람들과의 분리를 뜻한다.
(/ p.22)

팀이 해야 할 목표가 명확해야 한다. 팀 문화 구축에서 가장 피해야 할 요소 중의 하나가 ‘애매모호함’이다. 실패하는 팀일수록 이상하게도 이런 애매모호함이 조직 전체에 퍼져 있음을 느낄 때가 많았다. 정해진 기간에 무엇을 해야 할지를 모르는 것은 물론 너무 많은 실행목표를 가지는 것도 애매모호함이다. 무엇을 해야 할지를 모르는 팀이 안고 있는 애매모호함의 경우이다.
예를 들어 공부하는 학생을 생각해보자. 시험이 있는 학생과 시험이 없는 학생을 대상으로 시행한 실험결과에 따르면, 시험이 있는 학생의 학업성취도가 시험이 없는 학생이 가지고 있는 학업성취도보다 평균 세 배가 더 높게 나왔다고 한다. 실험을 주도한 전문가들의 말에 따르면, 정해진 기간에 시험을 치르는 학생의 경우는 어떤 과목을 언제까지 공부하고 어느 정도의 성적을 목표로 해야 한다는 뚜렷한 목표의식이 있기 때문에 자기관리에 상당히 신경 쓰는 모습을 보여주었다고 한다. 반면 시험이 없는 학생의 경우 무엇을 어떻게 할지를 몰라 우왕좌왕하는 모습을 보였다고 한다. “단계별 목표치가 없는 상태에서는 어느 수준에 이르러야 하는지를 모르기 때문에 불안감이 생기고, 결국 포기라는 결과로 이어지게 된다”고 실험을 주도한 전문가는 말한다.
(/ p.41)

조직은 꾸준해야 하고 조직은 일관성이 있어야 한다. 그래야만 지금까지 쌓아놓은 경험들이 축적되어 노하우로 가치를 발휘하게 된다. 마치 산에서 내려오는 눈덩이처럼 시간이 지나면서 더욱더 굳건해지고 단단해지는 효과를 볼 수가 있는 것이다. 눈덩이를 굴리는 사람이 바뀌었다고 판을 다시 뒤집게 되면 지금까지의 눈덩이를 만들기 위해 들인 시간과 노력은 물거품이 될 것이다. 또한 그 작업에 매달린 수많은 사람들이 허탈감과 상실감으로 인해 무기력증에 빠질 것이다. 거기에 더해 주변에서 쳐다보는 관람객들의 신뢰 또한 엄청난 추락을 각오해야 한다. 조직으로 치면 회사에 대한 직원들의 신뢰가 땅으로 떨어지는 역효과를 맛보게 된다는 의미라고 말할 수 있겠다.
(/ p.77)

네델란드의 조직심리학자 홉스테드는 1980년 펴낸 저서 『문화의 결과Culture’s Consequence』에서 지구상에 존재하는 모든 국가들의 문화를 네 가지 차원으로 분류하였다. 이를 ‘홉스테드 모형’이라고 한다. 우리나라는 조사대상 53개 국가 가운데 권력격차Power Distance 27위, 불확실성 회피성향Uncertainty Avoidance 16위를 기록하였다. 불확실성 회피성향은 난처한 상황에 빠질 위험을 피하고자 하는 성향, 갈등국면을 피하고자 하는 성향을 의미하는데 순위가 높을수록 강한 경향이 있음을 의미한다. 이러한 홉스테드 이론을 근거로 말콤은 “대한항공 801편의 추락에는 대등한 소통이 불가능한 한국인의 문화적 특징이 작용했을 것이다.”라는 추론을 내놓았다.
말콤이 지목한 한국인의 문화적 특징인지는 몰라도, 나는 실제로 아무런 의견개진 없이 침묵 속에서 끝나는 회의문화를 목격할 때가 한두 번이 아니다. 심지어 이를 두고 탁월한 리더십 덕분이라고 자화자찬하는 조직도 가끔 발견하는데 그 조직의 미래를 걱정하지 않을 수가 없다.

다음은 대면對面 관계의 시간이다. 반드시 얼굴을 보고 이야기하는 시간을 가져야 한다. 주기적으로 그런 시간을 만들어서 소통하는 시간을 가지면 가장 좋다. 그러나 혹시 그런 시간을 갖는 것이 도저히 힘들다면 그리고 최소한 뭔가 내부에 이상한 낌새가 포착된다 싶으면 전원 모여서 오해를 털어버릴 수 있는 스킨십의 시간을 반드시 가져야 한다는 것이다. 앞에서도 말했듯이 ‘대화 부재=오해 생산’이라는 공식은 항상 존재하는 불변의 법칙이라고 생각해도 좋다. 이를 해소하기 위한 유일한 대안은 속내를 이야기할 수 있는 분위기를 만들어서 조금씩 자신들이 느끼는 감정들을 교류하게끔 유도하는 것이다. 특히나 요즘은 ‘워라벨’이라는 이름을 악용하여 회사와 개인의 분리를 주장하는 사람들이 있다. 그런 사람들의 이론에 잘못 휘둘리면 회사 분위기만 엉망진창이 된다는 사실을 알아야 한다. 개인의 집합체가 회사이기 때문에 ‘회사와 개인의 분리’는 같이 일하는 사람들과의 분리를 뜻한다.
-p. 22

팀이 해야 할 목표가 명확해야 한다. 팀 문화 구축에서 가장 피해야 할 요소 중의 하나가 ‘애매모호함’이다. 실패하는 팀일수록 이상하게도 이런 애매모호함이 조직 전체에 퍼져 있음을 느낄 때가 많았다. 정해진 기간에 무엇을 해야 할지를 모르는 것은 물론 너무 많은 실행목표를 가지는 것도 애매모호함이다. 무엇을 해야 할지를 모르는 팀이 안고 있는 애매모호함의 경우이다.
예를 들어 공부하는 학생을 생각해보자. 시험이 있는 학생과 시험이 없는 학생을 대상으로 시행한 실험결과에 따르면, 시험이 있는 학생의 학업성취도가 시험이 없는 학생이 가지고 있는 학업성취도보다 평균 세 배가 더 높게 나왔다고 한다. 실험을 주도한 전문가들의 말에 따르면, 정해진 기간에 시험을 치르는 학생의 경우는 어떤 과목을 언제까지 공부하고 어느 정도의 성적을 목표로 해야 한다는 뚜렷한 목표의식이 있기 때문에 자기관리에 상당히 신경 쓰는 모습을 보여주었다고 한다. 반면 시험이 없는 학생의 경우 무엇을 어떻게 할지를 몰라 우왕좌왕하는 모습을 보였다고 한다. “단계별 목표치가 없는 상태에서는 어느 수준에 이르러야 하는지를 모르기 때문에 불안감이 생기고, 결국 포기라는 결과로 이어지게 된다”고 실험을 주도한 전문가는 말한다.
-p. 41

조직은 꾸준해야 하고 조직은 일관성이 있어야 한다. 그래야만 지금까지 쌓아놓은 경험들이 축적되어 노하우로 가치를 발휘하게 된다. 마치 산에서 내려오는 눈덩이처럼 시간이 지나면서 더욱더 굳건해지고 단단해지는 효과를 볼 수가 있는 것이다. 눈덩이를 굴리는 사람이 바뀌었다고 판을 다시 뒤집게 되면 지금까지의 눈덩이를 만들기 위해 들인 시간과 노력은 물거품이 될 것이다. 또한 그 작업에 매달린 수많은 사람들이 허탈감과 상실감으로 인해 무기력증에 빠질 것이다. 거기에 더해 주변에서 쳐다보는 관람객들의 신뢰 또한 엄청난 추락을 각오해야 한다. 조직으로 치면 회사에 대한 직원들의 신뢰가 땅으로 떨어지는 역효과를 맛보게 된다는 의미라고 말할 수 있겠다.
-p. 77

네델란드의 조직심리학자 홉스테드는 1980년 펴낸 저서 『문화의 결과Culture’s Consequence』에서 지구상에 존재하는 모든 국가들의 문화를 네 가지 차원으로 분류하였다. 이를 ‘홉스테드 모형’이라고 한다. 우리나라는 조사대상 53개 국가 가운데 권력격차Power Distance 27위, 불확실성 회피성향Uncertainty Avoidance 16위를 기록하였다. 불확실성 회피성향은 난처한 상황에 빠질 위험을 피하고자 하는 성향, 갈등국면을 피하고자 하는 성향을 의미하는데 순위가 높을수록 강한 경향이 있음을 의미한다. 이러한 홉스테드 이론을 근거로 말콤은 “대한항공 801편의 추락에는 대등한 소통이 불가능한 한국인의 문화적 특징이 작용했을 것이다.”라는 추론을 내놓았다.
말콤이 지목한 한국인의 문화적 특징인지는 몰라도, 나는 실제로 아무런 의견개진 없이 침묵 속에서 끝나는 회의문화를 목격할 때가 한두 여기서는 소통이 조직문화에 어떤 영향을 미치고 어떤 결과를 만들어내는지 그리고 소통에 대한 이해가 왜 중요한지에 대해 현장의 사례를 중심으로 이야기해보고자 한다.
(/ p.90)

축구선수들을 예로 들어보자. 같은 공격수라 하더라도 어떤 공격수는 공격 하나에만 집중하라고 요구하는 경우도 있지만 어떤 공격수는 공격과 수비 양쪽을 요구하는 경우도 있다. 만일 맡아주어야 할 업무의 범위에 대해 정확한 해석을 해두지 않는다면 무조건 골만 넣으면 최고의 대우를 받을 것으로 착각하는 공격수가 되어버리는 것과 같은 이치이다. 수비도 마찬가지다. 수비수라고 해서 모두 수비 하나에만 전념하는 것은 아니다. 어떤 수비수는 미드필더의 역할까지도 동시에 요구받고 있는 경우도 있다. 우리 팀에서는 수비라는 의미가 어떤 해석을 하는지에 대한 역할 정의나 행동 범위에 대해 감독과 선수 간에 합의가 이루어져야 한다. 그래야지 나중에 나오는 연봉에 대한 근거산정에서 논쟁이 생기지 않는다. 일반 기업도 마찬가지다. 예를 들면 1은 고객접점을 만드는 행동, 2는 약속을 잡고 방문의 상황을 만드는 행동, 3은 원하는 제품에 대해 PT를 하는 행동에서 시작하여 10은 이번 계약에 관여한 모든 멤버들 모두가 기쁜 마음을 들게 만드는 행동 등과 같이 구체적인 기대치의 해석을 달아놓아야 한다.
(/ p.114)

피드백의 부재는 조직의 거듭된 실패의 원인으로도 작용한다. 피드백이 조직의 성장이나 개인의 성장으로 이어지는 이유는 ‘실패는 성공의 어머니’이기 때문이다. 그러나 실패가 성공의 어머니이기 위해서는 한 가지 전제조건이 선행되어야 한다. 실패한 후에 무엇 때문에 실패했는지에 대한 정확한 원인분석이 이루어지지 않으면 ‘반복된 실패’만이 우리를 기다린다는 것이다. 실패한 사람들이 반복해서 실패하는 이유가 바로 여기에 있다. 우리는 보통 자신의 실수나 잘못을 남에게 알리는 것을 극도로 꺼려 한다. 이런 현상은 조직에서도 어렵지 않게 볼 수가 있다. 실패로 끝나는 프로젝트를 무리하게 끌고 가는 담당자들이 많아서이다. 그들은 실패가 뻔히 보이는 결과를 앞에 두고도 그 결과를 어떻게든 아름답게 포장하려고 무리수를 둔다. 실패를 예쁘게 포장하려 아까운 시간과 비용을 허비하는 행동들이다. 실패에 대한 포장보다는 왜 실패에 이르게 되었는지에 대한 자기반성이 중요하다. 그다음에 주변으로부터의 객관적 피드백을 통해 재시도를 도모하는 것이 다음의 실패를 줄이는 현명한 대처요령이다. 그러나 이런 시도를 하는 직원들은 많지가 않다.
(/ p.157)
번이 아니다. 심지어 이를 두고 탁월한 리더십 덕분이라고 자화자찬하는 조직도 가끔 발견하는데 그 조직의 미래를 걱정하지 않을 수가 없다. 여기서는 소통이 조직문화에 어떤 영향을 미치고 어떤 결과를 만들어내는지 그리고 소통에 대한 이해가 왜 중요한지에 대해 현장의 사례를 중심으로 이야기해보고자 한다.
-p. 90

축구선수들을 예로 들어보자. 같은 공격수라 하더라도 어떤 공격수는 공격 하나에만 집중하라고 요구하는 경우도 있지만 어떤 공격수는 공격과 수비 양쪽을 요구하는 경우도 있다. 만일 맡아주어야 할 업무의 범위에 대해 정확한 해석을 해두지 않는다면 무조건 골만 넣으면 최고의 대우를 받을 것으로 착각하는 공격수가 되어버리는 것과 같은 이치이다. 수비도 마찬가지다. 수비수라고 해서 모두 수비 하나에만 전념하는 것은 아니다. 어떤 수비수는 미드필더의 역할까지도 동시에 요구받고 있는 경우도 있다. 우리 팀에서는 수비라는 의미가 어떤 해석을 하는지에 대한 역할 정의나 행동 범위에 대해 감독과 선수 간에 합의가 이루어져야 한다. 그래야지 나중에 나오는 연봉에 대한 근거산정에서 논쟁이 생기지 않는다. 일반 기업도 마찬가지다. 예를 들면 1은 고객접점을 만드는 행동, 2는 약속을 잡고 방문의 상황을 만드는 행동, 3은 원하는 제품에 대해 PT를 하는 행동에서 시작하여 10은 이번 계약에 관여한 모든 멤버들 모두가 기쁜 마음을 들게 만드는 행동 등과 같이 구체적인 기대치의 해석을 달아놓아야 한다.
-p. 114

피드백의 부재는 조직의 거듭된 실패의 원인으로도 작용한다. 피드백이 조직의 성장이나 개인의 성장으로 이어지는 이유는 ‘실패는 성공의 어머니’이기 때문이다. 그러나 실패가 성공의 어머니이기 위해서는 한 가지 전제조건이 선행되어야 한다. 실패한 후에 무엇 때문에 실패했는지에 대한 정확한 원인분석이 이루어지지 않으면 ‘반복된 실패’만이 우리를 기다린다는 것이다. 실패한 사람들이 반복해서 실패하는 이유가 바로 여기에 있다. 우리는 보통 자신의 실수나 잘못을 남에게 알리는 것을 극도로 꺼려 한다. 이런 현상은 조직에서도 어렵지 않게 볼 수가 있다. 실패로 끝나는 프로젝트를 무리하게 끌고 가는 담당자들이 많아서이다. 그들은 실패가 뻔히 보이는 결과를 앞에 두고도 그 결과를 어떻게든 아름답게 포장하려고 무리수를 둔다. 실패를 예쁘게 포장하려 아까운 시간과 비용을 허비하는 행동들이다. 실패에 대한 포장보다는 왜 실패에 이르게 되었는지에 대한 자기반성이 중요하다. 그다음에 주변으로부터의 객관적 피드백을 통해 재시도를 도모하는 것이 다음의 실패를 줄이는 현명한 대처요령이다. 그러나 이런 시도를 하는 직원들은 많지가 않다.
-p. 157