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회사의 미래는 ‘사장의 말’에 달려 있다!
600개 기업을 살려낸 일본 최고 사업가의 ‘돈이 되는 말’

매출의 신, 현장 경영의 1인자, 경영의 달인, 사장 9단. 무사시노의 대표이사이자 경영 컨설턴트인 고야마 노보루 사장 앞에 붙는 말이다. 그는 사장으로 취임할 당시 적자만 내던 무사시노를 연 매출 350억 원까지 끌어올리며, 15년 연속 수익 성장이라는 놀라운 기록을 세웠다. 또한 무사시노의 경영 전략을 벤치마킹하려는 기업이 늘어나자 2001년부터 기업 컨설팅을 진행하며, 600개 기업을 살려낸 최고의 컨설턴트로 평가받고 있다. 내리막길을 걷던 컨설팅 의뢰 회사들 가운데 파산한 곳은 지금껏 한 군데도 없으며, 그중 20퍼센트는 현재 역대 최고의 이익을 올리고 있다. 손만 대면 무조건 성공하는 회사를 만드는 고야마 노보루. 그의 성공 비결은 무엇일까?

그는 회사의 가장 강력한 경영 무기로 ‘사장의 말’을 꼽는다. 사장의 말에는 회사의 경영 원칙과 철학이 담겨 있고, 이는 조직의 방향과 분위기를 결정하기 때문이다. 따라서 그가 사장을 대상으로 기업 컨설팅을 할 때 가장 강조하는 부분 역시 사장의 말하기이다.

이 책은 저자의 30년 경영 노하우와 수많은 기업 컨설팅 사례를 바탕으로 회사를 살리기도, 죽이기도 하는 사장의 말 습관에 대한 명쾌한 해답을 제시한다. 마케팅, 영업, 회계, 자금 관리에 꼭 필요한 워딩부터 조직과 인재를 키우는 구체적인 스킬까지 말로 돈과 사람을 끌어당기는 실용적인 지침이 담겨 있다. 경험으로 증명된 카리스마 넘치는 주장과 현장의 팁들이 가득한 이 책은 대한민국 사업가, 특히 중소기업 사장들에게 그동안 어디에서도 들을 수 없었던 사장 수업일 것이다.

★ 일본 아마존 경제경영 1위★
적자에서 연 매출 350억 원 달성, 15년 연속 수익 성장의 비결은?
“회사를 바꾸고 싶다면, 사장의 말부터 바꿔라”

“신중하지 말고 빨리, 정확하게 말고 대략적인 숫자로 말하라.” 저자가 컨설팅받는 사장들에게 강조하는 내용이다. 회사의 미래는 경영 방식이 아니라 결정 속도, 즉 얼마나 빨리 결정하고 말하는가에 달렸다는 사실을 경험으로 깨달았기 때문이다. 사장이 시간을 끌다 보면, 자연스럽게 직원들의 업무 속도도 느려지고, 그렇게 되면 시장과 경쟁사의 변화 속도를 따라가기 힘들어진다. 이처럼 사장이 하는 말과 말하는 방식은 회사의 성공과 밀접한 관련이 있다. 따라서 당신이 사장 자리에 앉아 있거나 앉고 싶다면, 다른 경영 수업에 시간을 비용을 투자하는 것처럼 ‘사장의 말 공부’를 시작해야 한다.
이 책에서 저자가 제시하는 주장들은 경영전략서나 화술서 몇 권만 읽으면 누구나 이야기할 수 있는 뻔한 말이 아니다. 그동안 무수한 시행착오를 겪으며 100퍼센트 경영 현장에서 끌어올린 것으로 때로는 일반적인 경영 상식까지 뒤집는다. 일본 경영의 카리스마라 불리는 저자가 그동안의 실패와 성공을 바탕으로 펼치는 거침없는 주장과 현실성 높은 대안들이 “사장은 어떻게 말해야 하는가?”에 대한 속 시원한 해답을 제시할 것이다.

“회사를 살리는 말 vs 회사를 죽이는 말”
마케팅, 영업, 회계, 자금 관리에 꼭 필요한 워딩부터
조직과 인재를 키우는 구체적인 스킬까지
사장이 꼭 알아야 하는 말 습관

사장과 직원, 직원과 직원 간에 소통이 원활하고 정보가 막힘없이 흘러가기 위해서는 가장 먼저 사장의 말이 직원에게 제대로 전달돼야 한다. 이 책에서는 사장의 머릿속 생각이 사원들에게 깊이 각인되는 여러 방법에 대해 다룬다. 또한 실질적으로 매출이 늘고 돈이 벌리는 조직을 만들기 위한 사장의 말하기 스킬과 조직 내 정보를 관리하고 소통하는 방법을 무사시노와 수백 개의 경영 사례를 통해 살펴본다. 특히 저자는 돈을 잘 운용하는 사장일수록 ‘숫자로 말한다’라는 사실을 강조하며 회계, 재무, 자금 관리에 필요한 사장의 원칙과 워딩에 대해 명확히 알려준다.

? “모두 사장인 내 탓입니다”
클레임이 발생할 경우 결과적으로 책임을 지고 변상을 하는 일은 사장의 몫이다. 특히 중소기업의 경우 사장 혼자서 99퍼센트 결정하므로, 이익과 관련된 책임을 지는 사람도 오직 사장뿐이라는 사실을 공공연히 해야 한다.

? 똑같은 말을 반복할 때의 힘
기업이 인재 육성을 할 때는 열 가지를 가르치기보다 한 가지를 반복하여 교육해야 한다. 사원들이 자꾸 사장이 똑같은 말만 반복한다고 투덜거리는가? 괜찮다. 똑같은 말을 하는 사장이야말로 똑똑한 사장이다.

? 좋은 예감이 들수록 구체적인 숫자로
목표를 달성하기 위해 필요한 사업 계획, 이익 계획, 설비 계획, 자본금 등을 구체적인 숫자로 표현하라. 숫자는 그 자체만으로도 힘이 있다.

- 퍼센트가 아니라 금액으로 말한다
회사에는 매출총이익, 노동분배율, 성장률, 달성률 등 다양한 비율이 존재한다. 하지만 비율은 어디까지나 금액을 확보하기 위한 활용 수단이다. 중요한 건 “얼마인가?” 하는 금액이다.

- “따라 하기 싫다”는 사장의 거짓말
무사시노 구조는 100퍼센트 다른 회사를 모방했다. 중소기업은 아무리 잘나가는 회사라도 다른 회사나 업계를 따라 하지 않고 존재할 수 없다. 따라서 저자는 “0에서 1을 만들어내라”는 말은 대신에 “이미 완성된 1을 흉내 내라”라고 강조한다.

- 부하 직원을 편애하는 말을 하자
공평하다는 것은 일부에게만 잘해준다는 의미가 아니다. 오히려 그 반대로 차이를 두는 것이다. 성과가 좋은 직원은 고객들이 편애하는 직원이라고 할 수 있다. 따라서 사장과 상사도 그 직원을 편애하는 것이 옳다.

- 방침을 정할 때는 말 대신 포스트잇으로
회의를 할 때 모든 사람이 각자 자신의 의견을 말하면 회의 시간이 너무 오래 걸리고 또 직책이 높은 사람의 의견이 통과될 확률이 높다. 그래서 저자는 누구나 사진의 의견을 자유롭게 말할 수 있도록 포스트잇에 써서 커다란 종이에 붙인 후 의견을 통합해서 중점 시책을 결정한다.

이 외에도 『사장의 말 공부』에는 고객의 클레임이 사장의 귀에 들어오도록 하는 노하우, 현장의 목소리를 자연스럽게 끌어내는 법, 회사 정보를 아래에서 위, 옆으로 보내는 방법, 사장이 해야 할 말과 하지 말아야 할 말, 회의에 필요한 5가지 정보 등 베테랑 사장만이 알려줄 수 있는 팁들이 가득하다.
“회사는 사장의 말대로 굴러간다”는 말처럼 사장의 말은 회사의 가장 중요한 경영 전략이다. 따라서 이 책의 내용도 자연스럽게 경영의 원리 원칙과 맞물려 있다. 어떤 전략과 어떤 말로 회사를 이끌어야 할지 고민하는 모든 사장들에게 이 책을 권한다.

프롤로그 회사는 사장이 말하는 대로 굴러간다

1장 돈을 부르는 사장의 말 공부
“모두 사장인 내 탓입니다”
사장의 각오부터 잘 전달한다
사장이 빨리 결정하고 빨리 말해야 하는 이유
5년 후 미래를 역산하면 오늘 시킬 일이 보인다
똑같은 말을 반복하는 사장
회의할 때는 다섯 가지 정보만 언급한다
사원이 부정을 저지르는 것은 사장이 바보여서다
사장의 성적은 결산서로 말한다
오너의 자리에 앉아 말하는 법

2장 불황에도 잘나가는 회사의 언어
회사의 적을 누구라고 말하는가
“회사 일을 누구한테 배웠습니까”
퍼센트가 아니라 금액으로 말한다
경리는 천, 사원은 만, 사장은 천만 원 단위로 생각한다
0에서 1이 아닌, 이미 완성된 1을 흉내 내는 법
하고 싶은 것보다 하지 말아야 할 것을 강조한다
좋은 예감이 들수록 구체적인 숫자로
손익계산서는 견해, 재무상태표는 현실이다
관찰, 가설, 검증의 필승법

3장 절대 흔들리지 않는 조직의 소통법
위에서 아래로만 지시할 시기
A등급 사원은 A등급 사원과 경쟁시킨다
일 못하는 상사와 일 못하는 부하의 만남
제2인자는 사장과 같은 말을 한다
방침을 정할 때는 입 대신 포스트잇으로
정보를 가로 방향으로 보내는 세 가지 방법
안 좋은 상황도 사장의 귀에 들어오게 하는 법
현장의 목소리는 사장이 이끌어낸다
비밀번호가 필요한 사내 컴퓨터는 없다
최악의 불황도 뛰어넘는 아침 청소 30분 효과

4장 일 못하는 신입 사원도 핵심 인재로 키우는 비결
8년간 한 명의 퇴사자도 없는 비밀
사원의 실력은 학력이 아니라 사내 교육이 만든다
사원 교육에 돈을 써서 망한 회사는 없다
중소기업에서 간부 사원을 만드는 법
사원의 회사 만족도를 높이는 비밀
사원의 불만은 규칙이 아니라 금액이다
공평은 차이를 두는 것이다
상사는 부하를 편애하는 것이 옳다
일의 정체를 막는 더블캐스팅 효과
사장도 잘못하면 경위서를 쓴다

5장 돈 잘 버는 사장은 숫자로 말한다
“대출 없는 경영을 하지 않겠습니다”
매출총이익이 회사의 진짜 실력을 말해준다
수비하는 경비와 공격하는 경비
가족이 경리가 되면 돈이 안 샐까?
돈 잘 버는 사장은 돈을 남기지 않는다
지급어음이 있는 한 회사는 망할 수 있다
사원이 주식을 보유하면 능률이 올라갈까?
돈을 잘 번다고 돈을 빌려주는 건 아니다
“원조 자금은 받지 않겠습니다”
차이를 만드는 사장의 투자법

회사에서 회의를 할 때 누가 먼저 이야기를 시작하는가? 사장인가? 그렇다면 일단 그 회사는 위험하다. 현장에 나가지 않는 사장은 고객의 정보도 경쟁자의 정보도 갖고 있지 않다. 그런 사장이 가장 먼저 발언하며 회의를 이끌어가다 보면 현장 상황과 동떨어진 지시를 내리게 되고, 회사 실적에 부정적인 영향을 미치게 된다. p. 34

무사시노의 경영계획서 제2장에는 ‘시장에는 고객과 경쟁자밖에 없다’라고 규정해 놓았다. 고객과 경쟁자가 등장하지 않는 회의는 회의가 아니라 악몽이다. p. 36

우리 회사의 월차 결산 정확도는 98퍼센트로 매출 규모에서 볼 때 집계 시 매달 몇 백만 엔 정도의 오차가 발생한다. 하지만 사장에게 필요한 건 앞쪽 두 자리 숫자이지 1엔 단위의 숫자가 아니다. 사장이 꼭 알아야 할 숫자는 ‘약(about)’이면 된다. 백만 엔 단위의 오차는 경영 판단에 영향을 주지 않는다. p. 64

사람은 누구나 다 모방을 하며 살아간다. 그렇기에 “나는 다른 사람을 절대 흉내 내지 않아”라고 주장한다면 그 사람은 거짓말을 하고 있는 것이다. 그럼에도 많은 사장들이 0에서 1을 만들어내려고 한다. 하지만 중소기업에서 새로운 1을 만들어낸다는 것은 매우 힘든 일이다. 대신에 이미 완성된 1을 흉내 내는 것이 회사를 살리는 지름길이다. p. 69

사장들은 이것도 하고 싶고 저것도 하고 싶고, 하고 싶은 게 많다. 그러다 보면 사장이 하고 싶은 일들을 경영계획서에 줄줄이 적어 놓기 마련이다. 하지만 경영계획서에 해야 할 것들이 너무 많으면, 오히려 사원들은 갈피를 못 잡고 방황하기 쉽다. 사장의 생각을 사원들에게 잘 전달하고 싶다면, 사장이 하고 싶은 것들이 아니라 회사가 하지 말아야 할 것들을 말하는 것이 더 효과적이다. 하지 말아야 할 것들을 분명히 할 때 오히려 해야 할 일들이 보이기 때문이다. pp. 70~71

내가 야단치는 것은 사람이 아니라 일이다. 나는 결코 인격을 부정하지 않는다. 예를 들어, “아직 일을 시작하지 않았습니까?” 하고 말하지 “왜 이렇게 게으릅니까!”라고 말하지 않는다. 인성에 대해 부정적인 평가를 받으면, 사람은 의기소침해져 입을 다물게 된다. 하지만 “문제는 당신이 아니라 당신이 한 일이다”라고 선을 그어주면 사원이 보고하기 쉬운 분위기가 된다. p. 114

대부분의 사장은 사원에게 “무슨 일이 있으면 보고하러 와라” 하고 말한다. 하지만 그렇게 말해서는 현장의 목소리가 사장에게 올라가지 않는다. 사실 사원 입장에서 상사에게 보고하는 일은 귀찮은 것이기 때문이다. 사원들이 보고를 하러 가는 경우는 실적을 세워 인정받고
싶거나 불만이 있을 때뿐이다. 따라서 현장의 정보는 사원이 스스로 보고하는 것이 아니라 상사가 부하에게 이끌어내는 것이 정답이다. pp. 115~116

일반적으로 사장은 사원을 편애해서는 안 된다고 생각한다. 하지만 그것은 시야가 좁은 사고방식이다. 상사는 자신의 말을 잘 따르는 부하를 편애하는 것이 옳다. 원래 회사 경영은 고객이 편애하기를 바라는 활동이다. 경쟁사보다 우리 회사를 편애해주길 바라는 마음으로 열심히 노력하기 때문에 회사 실적이 올라가는 것이다. ‘편애해서는 안 된다’라는 생각은 ‘경쟁사에 고객을 뺏겨도 괜찮다’라고 말하는 것이나 마찬가지다. p. 155

나는 무사시노를 경영하면서 적극적으로 대출을 받아서 회사가 대출 없는 상태가 되지 않도록 신경 쓰고 있다. 일반적으로 대출을 받아서는 안 된다고 생각하고, 대출 없이 회사를 경영하는 사장을 우수한 경영자라고 평가한다. 그러나 중소기업의 경우 이러한 생각은 잘못되었다. 대출은 받으면 좋은 것, 받아야 할 것이다. 대출 없는 경영을 하는 것이 옳다고 생각하는 사장이 있다면 지금 당장 사장에서 물러나야 한다. pp. 169~170