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일본 전역에 PDCA 열풍을 불러일으킨 화제작!
출간 즉시 10만 부 돌파, 아마존 재팬 베스트셀러
일본 비즈니스 서적 대상 노미네이트

평범한 직장인을 노무라증권 전설의 주인공으로 탈바꿈시킨 목표 달성 기법!
PDCA를 미친 속도로 돌리면 망설임과 두려움이 사라진다
일을 미루거나 밀리지 않고, 빠른 속도로 최고의 성과를 올릴 수 있다

P(Plan계획)→D(Do실행)→C(Check검토)→A(Action개선)의 4단계로 이루어진 PDCA 사이클은 대다수 직장인들이 이미 알고 있는 업무 진행 모델이다. 다들 PDCA 정도는 기본이라고 말하지만, 제대로 실천하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 계획(P)을 세웠지만 불안하고, 실행(D)을 하려니 계속 벽에 부닥친다. 검토(C)해보려고 해도 뭘 검토해야 하는지 모르겠고, 검토가 제대로 안 되니 어떻게 개선(A)해야 하는지도 불분명하다.
그러나 PDCA의 체계를 제대로 이해하고 미친 속도로 돌리면 모든 방황과 불안이 사라진다. 일을 미루지도 일이 밀리지도 않는다. 비즈니스에서도 개인적인 일에서도 동기를 유지하면서 최고의 성과를 올릴 수 있다.

★ 미친 속도 PDCA란 무엇인가
‘미친 속도 PDCA’는 PDCA를 고속을 넘어 미친 속도로 돌리는 업무 추진 모델이다. 기존 PDCA 모델에 저자의 경험과 노하우를 결합하여 빠르고 완벽하게 일을 추진할 수 있는 체계를 완성했다. 그가 노무라증권에서 수많은 영업기록을 달성할 수 있었던 것도, 독립 후 일본 최대 방문자 수를 자랑하는 온라인 재테크 미디어를 만들 수 있었던 것도 미친 속도 PDCA를 실천함으로써 가능했다.

★ 미친 속도 PDCA를 가능하게 만드는 핵심 자료 수록!
-최종 목표를 달성을 위한 로드맵을 만드는 ‘인수분해’
-시간을 효율적으로 분배하고 낭비를 방지하는 ‘공수 정리 시트’
-일을 미루거나 막히지 않게 해주는 ‘반주 미팅’
-여러 사람들의 지식을 모으는 ‘깨달음 시트’
-성장에 도움이 되는 일들을 습관화 하는 ‘루틴 체크 시트’

“할 일을 앞에 두고 망설이거나 불안해하지 않는다”
일을 미루지도 밀리지도 않게 만드는 프레임 ≪미친 속도 PDCA≫

PDCA는 대다수 직장인들이 이미 알고 있는 업무진행 모델이다. 많은 사람들이 PDCA를 ‘업무관리 기법’이라고 알고 있는데, 업무관리는 PDCA가 가진 여러 기능 중 하나일 뿐이다. PDCA는 일을 관리할 때보다 일을 추진할 때 더욱 효과적인 기법이다. 비즈니스는 물론 개인적인 일을 추진할 때도 얼마든지 활용할 수 있다.
PDCA를 돌리면서 일을 추진하면, 나아갈 방향을 찾지 못하거나, 일이 밀리거나 막힐 때 망설임과 두려움이 사라진다. PDCA를 고속을 넘어 미친 속도로 돌리면 개인이건 팀이건 회사건 비약적인 속도로 성과를 올릴 수 있다. 일이 착착 진행된다는 확신이 들면 자신감이 차오른다. 자신감은 동기를 높이고, 동기가 유지되면 계속 빠른 속도로 PDCA를 돌릴 수 있다. 바로 이것이 미친 속도 PDCA의 진수다.
저자가 개발한 미친 속도 PDCA의 구조를 좀 더 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

1. 계획(Plan) - 목표를 정하고 로드맵의 정밀도를 높인다
계획 단계에서는 가장 먼저 최종적으로 도달하려는 목표를 정해야 한다. 목표를 정할 때는 “영어 점수를 높이겠다”가 아니라 “3개월 안에 토플 점수 110점을 달성하겠다.”라는 식으로 시간과 수준을 구체화해야 한다. 목표가 분명해지면 현재 상태와의 차이가 뚜렷하게 보인다. 차이가 눈에 보이면 자신이 3개월 동안 해야 할 일, 즉 과제들과 선택해야 할 경로가 보인다.
계획은 PDCA의 5할을 차지한다. 계획 단계에서 경로와 수준, 기간을 제대로 정하지 않으면 이후의 노력이 헛수고로 전락할 수 있다. 나중에 검증 단계에서 잘못을 파악하고 수정할 수도 있겠지만, 계획을 제대로 세우면 불필요한 시간 낭비를 사전에 막을 수 있다. 여기서 정한 목표는 “2년 뒤 아이비리그 대학에 진학하겠다”와 같은 더 큰 목표와 연계된 것일 수 있기 때문에 “왜 이 PDCA를 돌리는가”라는 거시적인 관점도 놓쳐서는 안 된다.

2. 실행(Do) - 우선순위를 정하고 시간관리 기법으로 속도를 높인다
계획 단계에서 ‘과제를 해결하기 위한 방안’을 한눈에 보이도록 만들었다면, 실행 단계에서는 그 방안을 해결하기 위한 행동들로 분해한 다음, 각각을 구체적인 임무로 만들어 실행하는 일에 집중해야 한다. 이때 포인트는 실행해야할 임무들을 신속하게 구체화하는 일이다.
예를 들어 “기출문제집을 구입해서 푼다” “인터넷 강의를 듣는다”와 같이 계획을 행동으로 분해해 놓고, 일상에 쫓기거나 단순히 내키지 않는다는 이유로 실행으로 연결하지 못하는 경우가 많다. 명확한 기준이 없을 때, 대부분의 사람은 ‘편안함’과 ‘긴급함’ 2가지 기준만으로 움직인다. 그러나 추상적인 행동을 “매일 저녁 9시에서 11시 사이에 기출문제 2회분을 푼다” “매주 월·수·금 저녁 식사 후 2시간 동안 인터넷 강의를 듣는다”라는 구체적인 과제로 만들어 스케줄에 넣어버리면, 당장 할 수밖에 없는 상황이 스스로를 통제하게 된다.

3. 검증(Check) - 달성률을 확인하고 원인을 파악한다
로드맵을 구축하고 임무를 실행하는 일은 ‘자신이 가진 정보를 토대로 추진한 최적의 솔루션’이다. 그러나 그것이 실제로 최적의 솔루션인지 정확히 파악하기 위해서는 정기적으로 자주 검증하는 일이 필요하다.
검증하지 않아도 일단 계획을 세우고 진행했기 때문에 왠지 목표에 점점 다가가고 있다(PDCA가 돌고 있다)는 느낌이 들 수 있다. 그것이 바로 함정이다. 매일 저녁마다 단어를 외우지만, 더 이상 어려운 단어를 외워도 되지 않을 만큼 어휘 실력이 충분할 수도 있다. 그렇다면 단어 암기의 우선순위를 내리고 리스닝 훈련에 시간을 쓰는 편이 현명할 수 있다. 또, 인터넷 강의를 듣기보다 실전 문제를 반복해서 풀어보는 편이 점수를 높이는 데 효과적일 수도 있다. 검증을 꼼꼼히 실시하면 이런 식으로 실행 사이클이 헛도는 일을 줄일 수 있다.
일을 실행할 때는 동기를 유지하기 위해서라도 자신감을 가지고 임해야 한다. 그러나 검증을 실시할 때는 가설을 의심해보는 객관적인 시각, 즉 “더 효율적인 방법은 없을까?” “그밖에 다른 할 일은 없을까?” “보이지 않은 과제가 숨어 있지는 않을까?”라고 의문을 품는 시각이 필요하다. 실행은 자신만만하게, 검증은 의심 또 의심. 이것이 PDCA의 기본이다.

4. 조정(Adjust) - 검증 결과를 토대로 조정하고 다음 사이클로 연결한다
검증을 실시했다면 그 결과를 토대로 다음 사이클로 이어지는 조정안을 생각해야 한다. 이 책에서는 일반적인 PDCA에서 A를 개선(Action)으로 표현한 것과 달리 조정(Adjust)으로 표현한다. 개선하는 일뿐만 아니라 잘된 일을 발전시키는 일까지 다루기 위해서다. 조정안에는 다음과 같은 네 가지가 있다.

·목표의 조정
·계획의 전반적인 조정
·해결안이나 행동의 조정
·조정 불필요

목표를 조정하는 경우는, 목표 대상을 바꾸거나 목표 마감일을 미루는 경우에 해당한다. 이럴 때는 진행하던 PDCA를 중단하고 새로운 PDCA를 고려해야 한다. 계획을 조정하는 경우는, 이전에 보이지 않던 과제가 눈앞에 등장했을 때 주로 실시한다. 이전에 생각하지 못했던 과제가 갑자기 부상할 경우, 처음부터 하나하나 정보를 수집하고 해결 방안을 검토하지 않으면 안 된다.
해결안이나 행동을 조정하는 일은 실행 사이클을 미세하게 수정하는 경우다. 전반적인 계획은 바꾸지 않되, 할 일의 우선순위를 바꾸거나 방법을 가다듬으면서 궤도를 수정하는 일에 해당한다. PDCA 사이클을 여러 번 돌릴수록 정확도도 점점 높아지는데, 그럴수록 이 같은 미세한 조정만 필요한 수준에 이르게 된다. 그 정도쯤 되면 PDCA 사이클이 고속으로 돌아간다.
검증 결과, 모든 일이 순조롭게 진행되는 경우에는 조정하지 않아도 괜찮다. PDCA라고 하면 뭔가 계속 개선이 일어나는 이미지를 떠올리기 쉬운데, 지속적으로 경과를 관찰하다보면 아무 조정도 필요하지 않은 경우도 있다.

이 책은 미친 속도 PDCA의 전 과정을 상세하게 다룬다. 그와 함께 다양한 PDCA 관련 도구들을 활용할 수 있도록 부록으로 제공한다. 미친 속도 PDCA를 습득하면 비즈니스는 물론 개인적인 일에서도 비약적으로 속도와 성과를 높일 수 있다. 프로젝트나 업무 추진은 물론, 상사나 부하직원과의 관계개선, 인맥 넓히기, 프레젠테이션 능력 향상, 협상력 강화, 성적 높이기, 시간낭비 없애기 등 자신을 둘러 싼 모든 일에 적용이 가능하다. 일이 막히거나 느려져서 답답하거나, 새로운 길을 찾아 빠르게 성장하고 싶은 사람이라면 ‘미친 속도 PDCA’를 적용함으로써 놀라운 속도와 성과를 거둘 수 있다.

머리말

1. 초스피드로 전진하는 체계 PDCA
PDCA는 최고의 비즈니스 스킬이다
기업과 리더의 가치도 PDCA 능력에 달려 있다
PDCA에 대한 6가지 오해
PDCA의 규모를 의식하라
증권맨 시절에 실천한 미친 속도 PDCA
앞으로 나아가면 점점 즐거워진다
PDCA와 자신감은 닭과 달걀 같은 관계
미친 속도 PDCA란 무엇인가

2. 계획 초급편 : 목표를 정하고 할 일을 구체화 한다
신중함과 대담함이 균형을 이루어야 한다
스텝① 목표를 정량화 한다(KGI를 정한다)
스텝② 현재 상태와 목표 사이의 갭을 확인한다
스텝③ 갭을 메우기 위한 과제를 생각한다
스텝④ 과제의 우선순위를 정하고 세 가지로 좁힌다
스텝⑤ 과제들을 KPI화 한다
스텝⑥ KPI를 달성하기 위한 해결안을 생각한다
스텝⑦ 해결안의 우선순위를 매긴다
스텝⑧ 계획을 가시화 한다
상위 PDCA를 재확인한다
생각의 제한을 없앤다
→ 미친 속도를 위한 QUESTION - 계획

3. 계획 응용편 : 인수분해로 가설의 정밀도를 높인다
인수분해가 PDCA의 속도와 깊이를 결정한다
인수분해의 장점
포인트① 추상도를 높인 뒤에 분해한다
포인트② 5단까지 파고든다
포인트③ 1단만큼은 MECE를 철저히 한다
포인트④ 나누는 방법이 고민이라면 프로세스를 이용한다
포인트⑤ 간단한 과제는 ‘질×양’으로 나눈다
포인트⑥ 고민하지 말고 일단 적어본다
포인트⑦ 마인드맵으로 강화한다

4. 실행 초급편 : 우선순위에 따라 일을 추진한다
해결안과 DO와 TO DO의 차이
스텝① 해결안을 DO로 바꾼다
스텝② DO의 우선순위를 정하고 할 일을 설계한다
스텝③ DO를 정량화 한다(KDI를 정한다)
스텝④ DO를 TO DO로 만든다
스텝⑤ TO DO의 진척을 확인하면서 실행에 옮긴다
TO DO 관리의 노하우
‘사람’에 관한 리스크에 유념해야 한다
셀프토크로 PDCA를 촉진한다
‘끝내지 않아도 괜찮다’라는 항목을 만든다
→ 미친 속도를 위한 QUESTION - 실행

5. 실행 응용편 : 시간관리 기법으로 속도를 높인다
왜 자기도 모르는 사이에 일에 쫓기는가?
시간관리의 3대 원칙
‘버린다’를 위해 기존 DO를 다시 조사한다
‘바꾼다’를 위해 중요·긴급 매트릭스를 사용한다
‘줄인다’를 위해 루틴을 재확인한다
‘중요·비 긴급’ 영역을 실행하는 방법

6. 검증 : 계획과 실행을 체계적으로 검토한다
검증에 실패하는 두 가지 경우
스텝① KGI의 달성률을 확인한다
스텝② KPI의 달성률을 확인한다
스텝③ KDI의 달성률을 확인한다
스텝④ 해내지 못한 요인을 밝혀낸다
스텝⑤ 해낼 수 있었던 요인을 밝혀낸다
검증 정밀도와 속도의 관계
검증 단계에서 PDCA가 시작되기도 한다
깊이 생각했다면 실수가 있어도 괜찮다
→ 미친 속도를 위한 QUESTION - 검증

7. 조정 : 검증 결과를 토대로 개선하고 발전시킨다
조정 단계를 제대로 이해하기 힘든 이유
스텝① 검증 결과를 토대로 조정안을 생각한다
스텝② 조정안에 우선순위를 부여한다
스텝③ 다음 사이클에 연결한다
검증과 조정 단계에서 발생하기 쉬운 실수
→ 미친 속도를 위한 QUESTION - 조정

8. 팀 단위로 실행하는 미친 속도 PDCA
PDCA를 미친 속도로 돌리기 위한 조건
미친 속도로 과제를 해결하기 위한 ‘반주 미팅’
3일마다의 진행상황을 시각화 하는 ‘미친 속도 추적 시트’
지식을 모으기 위한 ‘깨달음 시트’
비긴급 영역을 정착시키는 ‘루틴 체크 시트’
PDCA 워크숍
미친 속도 PDCA 코칭
→ 미친 속도를 위한 QUESTION - 코칭

맺음말

부록 (10분 PDCA, 미친 속도 PDCA 시트)

PDCA는 대상을 가리지 않는다. 어떤 분야나 직종에서도 응용이 가능하다. PDCA보다 활용가치가 높은 비즈니스 스킬은 사실상 찾아보기 어렵다. 좀 더 정확히 말하면, PDCA는 개별 비즈니스 스킬과는 전혀 다른 차원이라고 할 수 있다. PDCA는 개별 비즈니스 스킬의 습득 속도를 높이는 기반이기 때문이다. PDCA 능력만 있으면 스킬의 향상 속도가 비약적으로 빨라진다. 젊은 비즈니스맨들은 하루라도 빨리 성과를 내고 싶다는 생각 때문에 영어나 대화기법 같은 실용적인 스킬을 습득하는 데 열중하는 경향이 있다. 그러나 그 이전에 PDCA 능력을 익히는 편이 중장기적으로 훨씬 더 효과적이다.
따라서 인생을 걸고 향상시켜야 할 스킬은 다른 무엇도 아닌 PDCA 능력이다. PDCA 능력이 높아지면 시간관리 능력도, 팀 관리 능력도, 문제해결 능력도 높아진다.
「초스피드로 전진하는 체계 PDCA」 중에서

목표와 현재 상태 사이의 갭을 확인한 뒤에는 그 갭을 메우기 위한 과제를 생각해야 한다. 갭이 크면 클수록 필연적으로 과제도 많아진다. 만약 다른 사람과 함께 하나의 목표를 추구하는 경우라면 서로의 이해관계를 반영하여 조정하는(과제 추출을 위한 미팅 등) 일도 당연히 필요하다. 과제라고 해서 자신에게 부족한 부분을 채울 생각만 할 필요는 없다. 자신이 가지고 있는 부분을 강화함으로써 갭을 없앨 수 있다면, 그 또한 훌륭한 과제가 될 수 있다.
개인 차원에서 PDCA를 돌리는 경우라면, 다음과 같은 물음을 자신에게 던지고 머릿속에 떠오르는 것들을 종이나 화이트보드에 작성해보면 좋다.

- 목표에서 역산했을 때, 나는 무엇을 해야 할까?
- 진행 속도를 높이기 위해 강화할 수 있는 장점은 없을까?
- 미리 손써야 할 위험요인은 없을까?

「계획 초급편 : 목표를 정하고 할 일을 구체화 한다」 중에서

정작 계획을 세워도 ‘정보가 부족하다’ ‘생각이 정리되지 않는다’ ‘리스크를 알기 어렵다’는 등 가설에 자신감이 없다는 이유로 행동하기를 주저하는 사람들이 많다. 중지하겠다고 결단하는 것도 아니고 ‘어떻게 하지. 그래 그만두는 게 낫겠어. 하지만 …’ 하면서 계속 미적지근한 태도를 취하는 것이다.
우리 회사에서 추구하는 문화 중 하나로 ‘행동이 먼저다’가 있다. ‘고민하지 말고 해보자. 해보면 과제가 보인다.’는 발상이다. 이 발상의 기본은 가설사고다. 어차피 정답은 없기 때문에 어느 정도 구체적으로 가설을 세운 뒤에는 일단 해봐야 한다. 아무리 조사해 봐도 모르는 건 모를 수밖에 없다. 불안을 해소하겠다는 생각으로 정보수집에만 몰두하다가는 시간만 왕창 소비하고 별다른 성과를 거두지 못하기 쉽다. 실패하더라도 찰과상 정도로 끝날 수 있을 때 움직여야 한다는 것이 ‘행동이 먼저다’다. 부하직원이 도전에 실패하더라도 “그 덕분에 가설의 정확도가 올라가는 거지.”라고 말하면서 기운을 북돋워주어야 한다. ‘가설은 수정하기 위해 존재한다’고 생각해야 한다.
「실행 초급편 : 우선순위에 따라 일을 추진한다」 중에서

예정했던 행동 목표를 달성하지 못했을 때, 가장 먼저 생각할 수 있는 요인은 ‘시간’이다. 따라서 우선 ‘충분한 시간을 투입했는가?’라는 질문부터 시작하면 좋다.
만약 충분한 시간을 들였다면, 두 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들였는데도 달성하지 못했는가?’를 생각해야 한다. 그 대답이 ‘실행하는 데 있어서 장애물이 있었기 때문이다’라면, 어떤 장애물인지 확인하기 위해 한 단계 더 분해해야 한다(앞의 사례에서 ‘우수한 판매사원이 부족하다’가 여기에 해당한다).
만약 ‘시간을 들였지만 방법에 문제가 있었다’라는 답이 나온다면, 실행 방법을 철저히 분석해야 한다. ‘바로 이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 ‘좀 더 구체적으로 말하면?’이라는 세 번째 질문을 반복해야 한다.
첫 번째 질문에 ‘시간을 들일 수 없었다’라고 대답했다면, 네 번째 질문으로 ‘왜 시간을 들이지 못했는가?’를 생각해야 한다. ‘바빴다’는 것이 이유라면, 갑자기 돌발적인 안건이 생겨서 바빴는지, 원래부터 업무가 많았는지에 따라 이후의 대책이 달라지기 때문에 확실히 정리해 둘 필요가 있다. 만약 ‘할 마음이 생기지 않았다’는 것이 그 이유라면, 할 마음이 생기지 않은 원인을 정리해야 한다. 경우에 따라서는 왜 그 PDCA를 돌려야 하는지를 원점에서 생각해야 할 수도 있다.
이처럼 요인분석의 기본은 ‘왜’를 반복하면서 과제를 정리하는 것이다. ‘이 부분이 문제였다’라는 생각이 들 때까지 멈추지 않고 ‘왜’를 반복해야 한다.
「검증 : 계획과 실행을 체계적으로 검토한다」 중에서

실패를 인정하지 않는 회사의 경우, 과제를 끌어안고 있는 사람을 ‘마이너스 직원’으로 낙인찍기 쉬운데, 우리 회사에서는 반대로 과제를 품고 있지 않은 직원을 문제로 여긴다. 업무를 진행하다 보면 반드시 과제에 직면할 수밖에 없기 때문에 과제를 환영하는 분위기를 마련하는 것이 당연하다고 생각한다.
회사에서 실시하는 회의는 목적이 브레인스토밍인지, 정보 공유인지, 과제 해결인지에 따라 형태가 달라진다. 그럼에도 불구하고 많은 기업에서 동일한 포맷의 회의로 문제를 해결하려 한다. 그러면 참가자의 열의나 집중도에 따라 결과가 달라지기 때문에 효율적이지 않다. 반대로 처음부터 과제 해결을 위한 자리라는 사실을 알고 회의에 참가하면, 그에 걸맞은 긴장감과 집중도를 가지고 회의를 시작할 수 있다.
「팀 단위로 실행하는 미친 속도 PDCA」 중에서