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크리티컬 씽킹이란 생산성을 높이는 비즈니스 사고력!
문제해결을 위한 당신의 판단을 판단해보라!

비즈니스에서 문제를 피하기란 불가능하고 늘 크고 작은 문제들이 발생한다. 중요한 것은 문제를 제대로 해결하는 것이며 문제해결의 시작은 올바른 사고에 있다. 문제를 문제로 인식하고 그 원인을 제대로 파악해야 제대로 된 대책을 수립할 수 있고, 그래야 급변하는 비즈니스 세계에서 살아남을 수 있기 때문이다. 이때 주로 ‘논리적 사고’가 강조되곤 한다. 사고 과정에서 ‘논리(logic)’를 강조하는 책도 아주 많다. 그러나 이 책 《크리티컬 씽킹》은 논리를 뛰어넘어 생산성을 향상시키고 성공 비즈니스를 이끄는 사고라는 점에서 논리적 사고와 구분된다. 비즈니스에서 제대로 사고한다는 것은 문제해결로 나아갈 때 지식과 지혜가 필요한 매우 중요한 사고 과정이다. 굳이 구분한다면, 이 책은 비즈니스 사고에서 필요한 지혜를 얻는 방법에 해당한다.
이 책은 일본 MBA(경영대학원)의 명가라 할 수 있는 글로비스 MBA에서 ‘크리티컬 씽킹’ 커리큘럼을 위해 교수진들이 교재로써 처음 집필했다. 2001년 3월 초판이 출간된 이래 현재까지 시리즈 누적 130만 부 이상 판매된 베스트셀러다. MBA 교재를 뛰어넘어 수많은 독자들에게 사랑받고 있는 사고력 분야의 고전으로 자리를 잡은 책이다. 기업이 실제로 처한 상황이 사례연구로 진행되는 수업 내용이 이 책에 고스란히 녹아들어 있다. 총 5개 챕터와 부록으로 구성된 본문에 수록된 사례만도 수십여 건에 이르며 각 장마다 사례, 문제, 해설, 칼럼, 실전테스트 등 다양한 구성이 있어서 독자들이 능동적으로 흥미롭게 활용하기에 매우 잘 짜여져 있다. “만약 당신이 경영자라면 이런 상황에서 어떻게 하겠는가? 왜 그런가?” 같은 주제로 토론할 수 있도록 꾸미는 데 초점을 맞추어 실무 활용도를 높이고자 했다.
이때 필요한 논리적 사고력과 사고의 결과 및 과정을 타인에게 알기 쉽게 전달하는 능력, 자신과 다른 의견에 부딪혔을 때 의견의 차이가 어디에서 발생했는지 객관적으로 분별하는 능력 등을 향상시키는 데 초점을 맞추었다. 제1부는 사고를 정리해 메시지를 만드는 방법을 살펴보며 제2부는 상황을 분석하는 사고 기술을 다루고 있고 상황을 분석하는 방법, 그런 상황을 초래한 배후관계를 구조적으로 파악하는 방법, 가설을 세우고 이를 검증하는 방법 등을 다루고 있다. 부록은 본문에서 살펴본 다양한 사고의 툴을 적용하고 테스트해볼 수 있도록 사례와 문제, 해설로만 구성했다.

신입사원부터 최고 경영자까지, 모든 비즈니스맨을 위한 The Business Series
크리티컬 씽킹 ? 로지컬 씽킹 + 객관적 사고 + 멘탈

이 책은 비즈니스 종사자들에게 필요한 스킬업&자기계발 시리즈인 ‘The Business Series’의 첫 번째 책에 해당한다. 실무에 즉각 도움이 되도록 사례 위주이면서 놓쳐서는 안 될 이론적 배경도 담아내 각 주제에 대해 이 책 하나만으로 충분하도록 기획했다.
이 책은 왜 로지컬 씽킹이 아닌 크리티컬 씽킹인가? 논리(logic)보다는 객관적 사고와 커뮤니케이션 상대에 대한 마음자세(mental)가 더 중요하다고 보기 때문이다. 논리가 맞는다고 옳은 이야기가 아니며 논리만으로는 상대방을 설득시킬 수도 없다. 비즈니스의 성패를 좌우하는 사고 기술은 로지컬 씽킹이 아닌 크리티컬 씽킹인 이유가 바로 거기에 있다.

까닭 없이 자꾸만 반려되는 보고서, 무엇이 문제일까?
- 제대로 된 쟁점과 논점 선정을 위해 필요한 도구와 스킬!

비즈니스 현장에서는 지금 이 순간도 해결되지 않은 문제들이 산적해가고 있다. 많은 문제가 직장 동료나 상사, 혹은 부하 직원과 말이 잘 통하지 않아서 비롯되는 것이다. 계속 같은 말만 반복하는 직장 동료와 상사, 문제의 쟁점과 점점 멀어져서 결국 삼천포로 빠지는 회의, 이유에 대한 설명 없이 상사로부터 자꾸만 반려되는 보고서, 요식 행위처럼 반복되는 부하의 업무보고서, 대책을 세우라고 지시했는데 오히려 새로운 문제를 만들어오는 부하 직원 등등 너무나 자주 일어나서 문제라는 의식조차 들지 않는 이런 현상들이 기업 전체의 이익을 갉아먹고 있다.
모든 직원과 경영자가 같은 목표를 향해 달려가고 있는데 서로 다른 주장만 반복한다. 근본적인 이유는 문제의 쟁점을 설정하고 논의의 틀을 만들어가는 지식과 지혜의 부재에 있다. 열심히 수고하고 애쓴 흔적을 남기는 것도 중요하지만, 다함께 문제해결의 옳은 방향으로 나아가는 것이 더 중요하다. 본문 제1부에서는 이를 위해 검증된 도구와 스킬을 제공하고, 이를 기업에서 흔히 발생하는 문제들에 어떻게 적용할지 다양한 사례들로 보여주고 있다. 문제의 쟁점을 설정하고 사고의 틀을 세우는 법, 생각을 구조화해 설득력을 높이는 보고서 작성법과 이를 위한 피라미드 구조에 대해 살펴본다. 이때 필요한 연역법과 귀납법의 사고법을 사례 중심으로 이해해보는 동시에, 논리 전개의 함정들에 대해 살펴보고 있다. 당신은 정말 논리에 맞게 주장하고 있는지, 그런데도 왜 당신의 주장이 통하지 않는지 점검해보고 수정해보는 계기로 삼아보라. 본문은 다양한 사례들을 통해 하나하나 차근차근 짚어볼 수 있도록 했다.

복잡한 문제 앞에서 작동되는 사고의 게으름과 ‘결정력’ 실수,
이것을 끊어내는 것이 대책 마련의 관건이다!

어떤 비즈니스든 성공과 실패의 원인은 복잡하고 다양하다. 사람들은 그 복잡한 문제 앞에서 어찌할 바를 모르고 그냥 눈앞에 있는 것이나 자신의 관심사만을 주목하고 쉽게 결론을 내린다. 그렇게 해서 제대로 된 결론이 나올 수 없고, 실패한 경우 무엇이 잘못됐는지 알 수 없다. 여기서 문제는 상황을 분석할 때 작동하는 사고의 게으름과 ‘결정력’ 실수다. 즉 복잡한 문제를 분석할 때 대충 눈에 띈 현상만 보고 직감적으로 “이거다!”하고 달려드는 것이다. 엉뚱한 것을 문제라 인식하고 문제의 진짜 원인은 해결하지 못하는 원인이 바로 거기에 있다.
제2부에서는 상황을 분석하는 사고의 중요성을 확인하고 이때 필요한 사고의 기술과 기법들을 소개한다. 상황 분석 기술은 복잡한 문제 앞에서 사고가 정지되지 않고 결정력 실수를 비껴갈 수 있도록 돕는 수단이다. 현재 상황을 구성요소들로 해체할 때 필요한 미씨(MECE), 로직트리, 매트릭스 분리 등은 그런 수단으로 소개되고 있다. 아웃풋에서 인풋으로 나아가는 역방향 사고습관을 기르는 것도 강조되고 있고, MECE 분석에서 필요한 섹션과 세목 구분법도 자세히 이야기하고 있다. 이외에도 현황을 다각적으로 파악하는 기술, 전체와 구성요소를 파악하는 관점 등이 구체적으로 소개되고 있다. 특히 인과관계와 상관관계를 잘못 파악하면 헛다리짚고 엉뚱한 결론에 이르게 된다. 문제해결에서 매우 중요한 인과관계 파악에 대해 4장에서 심도 있게 살펴보고 있다. 인과관계를 파악할 때는 우선순위를 두고 가설을 세우는 작업이 필요한데, 5장에서는 가설을 세우고 이를 검증하는 방법에 대해 알아본다.
본문에서 사고 기술 및 기법을 살펴보는 이유는 빠른 시간 안에 효율적으로 문제를 해결하고 궁극적으로는 기업의 이익을 높이고 비즈니스맨의 삶의 질을 높이는 데 있다. 그러나 현재 우리가 직면하는 문제들은 대부분 복잡하고 원인도 복합적이어서 막연히 그 원인을 추적하고 문제해결에 다가서려면 어디서부터 어떻게 생각해야 할지 막막하기만 할 것이다. 그래서 끈질긴 사고의 과정 앞에서 쉽게 게을러지는 것이다. 이 책은 그 사고의 과정을 가급적 구조화하고 단순화해 어떤 복잡한 문제도 끈기 있게 접근할 수 있도록 했다. 첫걸음부터 문제해결에 다가서는 사고습관을 들이기는 쉽지 않다는 사실과 자신의 사고습관을 편견 없이 받아들이는 자세가 무엇보다 중요할 것이다. 이 책이 자신의 사고를 객관화하고 커뮤니케이션의 멘탈을 바로잡는 길잡이가 될 것이다. 《크리티컬 씽킹》은 독자들의 그런 변화를 기대하고 있다.

감수의 글: 크리티컬 씽킹은 문제해결에 직결되는 사고 과정이다
저자의 말: 차세대 비즈니스 리더들을 위한 강력한 CPU

프롤로그_ 크리티컬 씽킹의 요소와 사고의 기본자세
[프롤로그 대표사례]
왜 사고가 중요한가?
크리티컬 씽킹이란 무엇인가?
크리티컬 씽킹의 세 가지 기본자세
크리티컬 씽킹의 세 가지 방법론

제1부 사고를 정리해 메시지를 만들다
제1부를 시작하며_ 생각을 쉽게 정리하는 틀이 있다
제1장 큰 범위의 논리 구조를 만들다
[제1장 대표사례]
큰 범위의 논리 구조란 무엇인가?
끝까지 물고 늘어져야 할 물음
사고의 틀을 세우는 방법
논리를 구조화하는 가장 쉬운 방법
피라미드형 논리 구조 어떻게 만드나?
피라미드 구조의 문장 형식
큰 범위의 논리 구조, 핵심은?
제1장 실전테스트
제1장 한눈에보기

제2장 논리 전개를 위한 해법과 스킬
[제2장 대표사례]
논리 전개의 기본 패턴
연역법, 정보에서 결론으로
귀납법, 현상들에서 규칙으로
연역적 사고와 귀납적 사고의 관계
논리 전개에서 빠지기 쉬운 함정
제2장 실전테스트
제2장 한눈에보기

제2부 상황을 분석하는 사고기술
제2부를 시작하며_상황을 좀 더 선명하게 보아야 할 이유
제3장 현황 파악의 기본자세와 포인트
[제3장 대표사례]
현황 파악은 어떻게 하는 것인가?
현황 파악의 기본자세 1: 전체를 해체한다
현황 파악의 기본자세 2: 다각적으로 파악한다
전체와 구성요소를 파악하는 관점
제3장 실전테스트
제3장 한눈에 보기

제4장 문제해결의 핵심, 인과관계 파악하기
[제4장 대표사례]
헛다리짚기, 헛고생은 그만두라
인과관계를 찾는 전제조건
추정과 유추의 정확도를 높이라
인과관계, 단계별로 차곡차곡 파악한다
인과관계의 선순환과 악순환
인과관계를 착각하는 패턴들
스키마, 네 가지 착각의 공통점
목적과 수단
제4장 실전테스트
제4장 한눈에 보기

제5장 가설과 검증을 위한 사고법
검증 가능해야 가설이다
가설 및 검증, 어떤 단계로 하는가?
좋은 가설이란 어떤 것인가?
좋은 가설은 어떻게 만드나?
가설 검증에서 주의할 점
제5장 한눈에 보기

부록. 크리티컬 씽킹 연습
장면 1~장면 7

The Business Series 출간에 부쳐

신입사원 B는 다음 날 거래처에 보여줄 제안서를 과장에게 제출했다. 그랬더니 “이것으로는 절대 안 돼. 내일 아침까지 고쳐”라는 답이 돌아왔다. 신입사원 B는 “어디가 잘못되었나요?”라며 주뼛주뼛 물었지만, “안 된다면 안 되는 줄 알아!”라는 답변뿐이었다. B는 어디서부터 손을 대야 할지 몰라 난감했다. _ p.22

“수고했네. 애쓴 흔적은 보이지만, 태블릿 단말기가 왜 필요한지, 왜 그런 결론에 도달했는지, 나는 그 이치를 잘 모르겠네. 내가 좀 더 구체적인 지시를 내렸어야 했는데, 그 점은 사과하지. 일단 지금 알게 된 것을 토대로, 영업현장의 비효율적인 부분이 무엇인지 좀 더 구체적으로 생각해보고, 그것이 과연 태블릿 단말기로 해결할 수 있을지, 다른 수단과 비교해서 어떤지, 다시 검토해서 보고서를 수정했으면 좋겠어. 내가 출장에서 복귀하면 논의해보자고.” _ p.49

여러 사업체가 있는, 한 기업의 경영기획실 직원 B는 사장으로부터 ‘A 사업의 철수 여부’에 대해 검토하라는 지시를 받았다. 그 검토 결과를 토대로 작성한 두 가지 보고서를 비교해보자. 첫 번째 보고서는 피라미드 형태로 구조화된 것이다. 두 번째 보고서는 첫 번째 것과 데이터는 같지만, 거의 구조화되지 않았다. _ p.65

? 차별화가 어려워서 프리미엄 가격의 실현은 거의 불가능하다.
⇒ “정말일까?” - 차별화에 실패한 구체적인 사례, 혹은 반증 사례를 추가로 찾아내 근거 자료로서 보충한다.
⇒ “왜 그럴까?” - 차별화를 어렵게 만드는 원인 또는 이유를 밝혀내고 이를 근거 자료로서 보충한다. _ p.76

지금까지 설명한 논리의 비약은 생략을 너무 과하게 하거나 생략된 논리에 다소 의문이 있는 것이었다. 이 같은 논리의 비약이 문제인 것은 당연하지만, 또 다른 의미에서 논리의 비약도 종종 있다. 그것은 바로 개연성이 낮은 명제를 연결해 논리를 전개하는 것이다. 다음 예시를 통해 살펴보자. _ p.139

논리 구성은 제대로 했지만, 결론을한다. 이런 유형은 완전한 정보를 갖추지 않은 결론은 부정확한 것이며, 어딘가에 절대적인 정답이 있다 도출하지 못하는 유형이다. 예를 들어 “우리 회사가 이 사업에 진출해야 할까?”를 묻는 상사에게 “이 업계의 현재 상황은…, 최고 기업은…, 2위 기업은…”이라고 정보만 나열할 뿐 좀처럼 결론을 말하지 못고 생각한다. _ p.154

우리는 문제를 해결할 때 흔히 ‘결정력’에서 실수를 저지른다. 우연히 눈에 띈 현상만 보고 직감적으로 “결론은 이거다!” 하며 달려드는 실수 말이다. 문제가 아닌 곳을 문제라고 인식해버리거나 문제의 진짜 원인은 해결하지 못하고 엉뚱한 곳에 손을 대고 마는 것이다. 결국, 더 좋은 대책이 있는데도 그것을 놓쳐버리기 십상이다. _ p.169

예를 들어 “제조공정에서 불량률이 높아진 이유는 무엇일까?”라고 생각하면 관련된 요소가 너무 많아 뜬구름 잡는 이야기가 되기 십상이다. ‘기계의 고장이 많아져서’ 같은 가설이 문뜩 떠올라 특별한 검증 절차 없이 “기계 고장을 줄이려면 어떻게 해야 할까?”라고 즉시 대책으로 옮아가 버린다. 이처럼 쉽게 눈에 띄는 원인에 안주해서는 안 되고 가능한 한 구체적으로 원인을 밝히는 작업이 필요하다. _p.230

인과관계를 풀어낼 때 쉽게 할 수 있는 두 번째 착각은 제3의 변수를 간과하는 것이다. 제3의 변수가 작용함으로써 A와 B라는 두 가지 결과가 도출되었는데, 그 존재를 인식하지 못하고 마치 A와 B 상호간에 인과관계가 있다고 착각하는 것을 말한다. _ p.254

여기서 최후의 지푸라기는 담당자 교체로 보인다. 대형 거래를 놓친 좀 더 근본적인 원인은 고객의 입맛에 맞는 매력적인 제안을 하지 못했거나 경쟁사의 동향을 파악하지 못한 것일 수 있다. 담당자 교체는 시간 흐름상 최후에 일어난 일이고 쉽게 보이는 현상이다. 그런 것들을 근본적인 원인으로 생각해버리는 일이 많지만, 고객들은 진짜 원인을 말하지 않고 다른 이유를 대면서 거래를 끊는 경우가 종종 있다는 점을 기억하라. _ p.265

지극히 당연한 메시지, 다양한 상황에서 흔히 사용되는 진부한 메시지는 가설로서 피할 필요가 있다. “경쟁사와 차별화된 상품만이 팔릴 것이다” “앞으로는 글로벌한 인재 채용을 고려해야 할 시대가 올 것이다” 같은 가설은 틀림없이 맞는 말이지만 너무나도 당연한 상식에 해당하기 때문에 가설로서의 가치가 부족하다. _ p.297

“하지만 부장님도 말씀하셨듯이 중간에 그만두는 사람이 많아서 중간관리직이 좀처럼 채워지지 않잖아요.” “왜 중간에 그만두는 걸까?” “음…, 장기 불황으로 미래가 불안하다는 이유가 아닐까요?”
“미래가 불안하다면 오히려 직장을 그만두지 말아야 하잖아?” _ p.311