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25년간 여러 국내 기업과 글로벌 기업에서 인사를 총괄하며 얻은 시각과 통찰을 바탕으로 어느 조직에서나 통하는 일하는 방식과 전문가로 성장하는 방법을 체계적으로 알려주는 『8시간』. 직장인이 ‘일’을 통해서 ‘전문성’의 수준을 높여나갈 수 있는 5가지 핵심조건을 제시한다. 먼저 Chapter 1에서는 8시간을 효율적으로 사용하기 위한 준비단계로서, 일과 삶의 경계를 조율하는 하는 방법과 일하는 시간의 낭비를 막는 방법, 주도성과 몰입을 통해 일의 효율을 높이고 성과를 내는 방법을 알려준다.

Chapter 2에서는 자기 경쟁력을 높이면서 전문성을 쌓아나가는 방법을, Chapter 3에서는 편견과 고정관념에 얽매이지 않고 관점의 전환을 통해 다양성, 변화, 위기를 극복해야 하는 대상으로 받아들임으로써 혁신과 창의성을 높여나가는 방법을 구체적으로 설명한다. Chapter 4에서는 회의, 보고서 작성, 상사의 간섭 등 일의 발목을 잡아 성과를 내지 못하게 했던 요인들을 줄여나가고, ‘실행’에 초점을 맞춰 ‘눈에 보이고 손에 잡히는 성과’를 창출하는 방법을 알려준다.

마지막으로 Chapter 5에서는 주도성, 개방성, 질문을 활용해 일을 통한 학습의 효과를 높이고, 일과 행동의 방향을 미래의 기회에 집중하는 방법에 대해 설명한다. 당신이 미래 생존과 성장을 바란다면, 다음과 같은 기준으로 경력의 최종 목표를 세우고 이 책에서 설명하는 방법에 따라 자기 분야에서의 전문성을 지속적으로 높여나가야 한다.

당신에게 주어진 8시간이 일과 삶의 질을 결정한다!

많은 직장인들이 워라밸(Work and Life Balance)을 꿈꾼다. 오죽하면 한 설문조사에서 70%에 가까운 응답자들이 워라밸이 좋다면 연봉이 낮은 회사라도 이직하겠다고 대답했겠는가. 왜 우리는 지금까지 워라밸을 바라기만 하고 실현하지 못했을까? 답은 단순하다. ‘회사에 너무 오래 있기’ 때문이다. 그러니 개인적인 삶에 필요한 시간이 늘 부족했다. 그렇다면 해법도 단순하다. ‘제시간에 퇴근할 수 있는 방법’을 찾으면 된다. 물론 말처럼 쉽지는 않다. 회사의 제도나 문화를 바꿀 수는 없으므로, 우리의 결심과 노력으로 일하는 방법을 바꿔야 하기 때문이다.
그런 결심이 섰다면, 이 책이 그 구체적인 해법을 알려줄 수 있다. 구체적인 해법의 키워드 중심에는 ‘8시간’이 있다. 8시간은 직장인들에게 2가지 의미가 있다.
첫째, 8시간은 일과 삶의 경계가 나뉘는 기준점이자, 최대한 일에 몰입해야 하는 시간이다. 핵심적인 업무에 몰입해서 일하지 않고는 한정된 시간에 회사와 상사가 원하는 성과를 내지 못하고, 결국 퇴근시간은 계속 늦어질 수밖에 없다.
둘째, 8시간은 일을 통해서 전문성을 쌓는 ‘학습의 시간’이다. 회사에서의 학습은 일을 통해서 이루어진다. 이러한 학습을 통해 경험을 쌓고 자기 분야에서의 전문성을 높여나가야만 단순 반복적인 일에 당신의 소중한 시간을 쏟아 붓는 악순환에서 벗어날 수 있다.
이 책은 바로 그 8시간을 효과적으로 활용하여 일과 삶의 질을 높이고 균형을 맞추는 방법을 알려준다. ‘태도가 중요하다’거나 ‘열정적이어야 한다’ 등의 뻔한 조언은 하지 않는다. 대신 ‘어떻게 하면 한정된 시간에 일을 효율적으로 할 수 있을까’와, ‘어떻게 하면 조직에서 전문성을 인정받으며 경력관리를 해나갈 수 있을까’라는 직장인들의 가장 현실적인 고민에 대한 답을 제시한다. 이 책의 저자는 25년간 여러 국내 기업과 글로벌 기업에서 인사를 총괄하며 얻은 시각과 통찰을 바탕으로 어느 조직에서나 통하는 일하는 방식과 전문가로 성장하는 방법을 체계적으로 알려줄 것이다.

진정한 프로페셔널의 조건, 전문성!

세계경제포럼에서 발행한 <직업의 미래 보고서>에 따르면 미래에 개인에게 가장 필요한 역량 은 ‘복잡한 문제해결 능력’이고, 가장 중요성이 떨어지는 역량은 ‘육체적 능력’이라고 한다. ‘복잡한 문제해결 능력’을 발휘하는 직업은 미래에 살아남고, ‘육체적 능력’을 필요로 하는 직업은 점점 사라질 수 있다는 경고다. 복잡한 문제해결 능력은 ‘전문성’을 말한다. 앞으로는 특정 분야에서의 전문성이 개인과 조직의 생존을 좌우하는 가장 결정적인 요인이 된다는 의미다.
이 책은 직장인이 ‘일’을 통해서 ‘전문성’의 수준을 높여나갈 수 있는 5가지 핵심조건을 제시한다. 먼저 Chapter 1에서는 8시간을 효율적으로 사용하기 위한 준비단계로서, 일과 삶의 경계를 조율하는 하는 방법과 일하는 시간의 낭비를 막는 방법, 주도성과 몰입을 통해 일의 효율을 높이고 성과를 내는 방법을 알려준다. Chapter 2에서는 자기 경쟁력을 높이면서 전문성을 쌓아나가는 방법을, Chapter 3에서는 편견과 고정관념에 얽매이지 않고 관점의 전환을 통해 다양성, 변화, 위기를 극복해야 하는 대상으로 받아들임으로써 혁신과 창의성을 높여나가는 방법을 구체적으로 설명한다. Chapter 4에서는 회의, 보고서 작성, 상사의 간섭 등 일의 발목을 잡아 성과를 내지 못하게 했던 요인들을 줄여나가고, ‘실행’에 초점을 맞춰 ‘눈에 보이고 손에 잡히는 성과’를 창출하는 방법을 알려준다. 마지막으로 Chapter 5에서는 주도성, 개방성, 질문을 활용해 일을 통한 학습의 효과를 높이고, 일과 행동의 방향을 미래의 기회에 집중하는 방법에 대해 설명한다.
당신이 미래 생존과 성장을 바란다면, 다음과 같은 기준으로 경력의 최종 목표를 세우고 이 책에서 설명하는 방법에 따라 자기 분야에서의 전문성을 지속적으로 높여나가야 한다.

- 어떤 분야에서의 전문가가 될 것인가?
- 어느 정도 위치의 전문가 수준까지 갈 것인가?

마지막으로 당신의 경력목표를 달성하기 위해 반드시 다짐해야 할 것이 있다.

- 획일성보다는 다양성을
- 위험보다는 기회를
- 과거보다는 미래를

모든 일과 생각의 ‘우선순위’에 둘 것! 이런 결심이 섰다면, 이 책이 당신의 8시간을 가장 효과적으로 빛나게 하는 길을 안내할 것이다.

글을 시작하며

Chapter 1 일과 삶의 질을 결정하는 당신의 ‘8시간’

01 에너지가 쉽게 방전되면 리더가 될 수 없다
회사가 스트레스에 강한 사람을 선호하는 이유는? / 일과 나를 분리할 시간이 필요하다 / 에너지와 활기가 없으면 리더가 될 수 없다

02 가족 같은 회사와 동료는 없다
회사와 직원은 기본적으로 ‘근로계약’ 관계다 / 당신의 일은 어떤 가치를 제공하고 있는가? / 직장 내 인간관계는 멀지도 가깝지도 않게

03 프로는 일할 때 일하고 쉴 때 쉰다
퇴근 후 규칙적인 사생활을 만들어라 / 몸이 퇴근했으면 마음도 퇴근해야 한다

04 일하는 현장 곳곳에 재미를 심어라
회식이나 체육대회가 즐거운 일일까? / 무엇이 갱도에 갇힌 광부들을 살아남게 했을까? / 일의 게임화를 시도하라

05 ‘9시 1분’은 ‘9시’가 아니다
중요한 일에 90%의 시간을 투입하라 / 거절하지 못하면 24시간도 부족하다 / 낭비되는 자투리 시간이 퇴근길 발목을 잡는다 / 다른 사람의 시간을 침해하지 마라

06 먼저 움직이고 주도적으로 선점하라
새로운 의제를 선점하라 / 실패라고 해서 다 같은 실패가 아니다

07 몰입하는 습관이 성과를 부른다
성과의 양이 아닌 질을 높여라 / 작은 몰입을 많이 시도해야 한다 / 몰입이 회복탄력성을 높여준다

08 일에 몰입할 수 있는 습관과 환경을 만들어라
목표가 눈앞에 보이도록 쪼개고 쪼개라 / ‘약간 도전적인’ 목표가 몰입도를 높인다 / ‘하찮은 업무’에 가치를 부여할 줄 알아야 한다 / 몰입할 수 있는 환경을 의도적으로 만들어라

Chapter 2 성실성에 기대지 말고 전문성으로 승부하라

01 당신은 전문가인가?
당신의 분야에 대해 ‘깊숙이’ 알고 있는가? / 차별화된 해법을 제시할 수 있는가? / 상사가 당신을 찾는 이유는 무엇인가?

02 성실하다고 일자리를 주지는 않는다
어떤 부가가치를 제공하고 있는가? / 어설픈 지식과 경험은 통하지 않는다 / 세분화된 전문영역을 잡아라

03 직장생활 3년차에 경력의 최종 목표를 세워라
느린 의사결정을 ‘신중함’으로 포장하지 마라 / 엉뚱한 곳을 기웃거릴 필요 없다 / 자기 분야에서의 최고임원을 목표로 하라

04 10년 이상 한 분야를 파야 전문가가 된다
10년의 내공을 쌓아야 리더가 된다 / 직무경력의 일관성이 있어야 한다 / 어떠한 환경에서도 성과를 낼 수 있는가? / 회사는 옮겨도 분야는 유지해야 한다

05 자기 마케팅으로 존재감을 높여라
나를 노출해야 선택과 인정을 받는다 / 남들이 꺼리는 위험한 일에 나서야 눈에 띈다 / 약점을 보완할 시간에 강점을 드러내라

06 회사는 문제해결을 하라고 당신을 채용했다
당연한 것을 의심해보는 습관을 들여라 / 보이지 않는 것을 보는 능력을 키워라 / 진통제만으로는 병을 치료할 수 없다

07 골목에서 벗어나 시장에서 고수를 만나라
급할 때 도움이 되는 조언자를 만들어라 / 나만의 지식 플랫폼을 구축하라 / 크고 넓은 시장에서 더 많은 고수를 만나라

08 경쟁과 차별이 싫으면 성장을 포기하라
불필요한 과거의 기록들은 잊어라 / 승진 1~2년 차이는 중요하지 않다 / 성과에 따른 차별적 보상까지 감수해야 한다

09 글로벌 역량은 희소성이 있다
글로벌 커뮤니케이션 방식에 익숙해져야 한다 / ‘다름’에 대한 개방적인 자세가 필요하다 / 영어를 못하면 성장에 한계가 있다

Chapter 3 다양성과 변화의 바다로 뛰어들어라

01 다른 사람의 시각과 입장에서 세상을 보라
관점의 전환이 필요하다 / 주장하지 말고 설득하라 / 질문자의 시각에서 답을 찾아야 한다

02 천재적 아이디어는 다양성의 생태계에서 나온다
왜 실리콘밸리에는 글로벌 인재들이 모여들까? / 당신의 다양성 수준은?

03 어디에든 다양성을 거부하는 훼방꾼이 있다
한국 기업들의 다양성 수준은? / 다른 사람, 다른 시각이 불편한 사람들 / 군대도 아닌데 기수라니! / 단지 여성이라는 이유로?

04 편견과 고정관념의 잣대를 버려라
주관적인 선호로 사람을 판단하지 마라 / 듣는 것은 의무이자 능력이다 / ‘다름’과 ‘차이’에 대한 적응력을 높여라

05 이직을 했으면 3개월 안에 정착해야 한다
허니문 기간을 효과적으로 활용해야 한다 / 새 직장에 발을 담갔으면 전 직장은 잊어라 / 질문하고 학습하는 모드를 유지하라

06 글로벌 기업 리더들의 사고방식은 어떻게 다를까?
휴가는 권리가 아니고 의무다 / 의전 따위는 필요 없다 / 전문성이 최고의 가치다 / 친절하다고 안심하지 마라 / 장황한 보고서는 버리고 의견을 말하라

07 단합하지 말고 팀워크하라
단합과 팀워크는 완전히 다르다 / 팀워크의 목적은 전문성의 시너지를 만드는 것이다 / 정보는 완전하게 공개되어야 한다

08 변화가 두려워 ‘불타는 플랫폼’에 머물 것인가?
변화에는 당연히 저항이 따른다 / 참여를 통해 저항군을 우군으로 만들어라 / 변화의 과정은 수시로 업데이트해야 한다

09 당신도 ‘청바지 입은 꼰대’가 될 수 있다
100페이지짜리 혁신 보고서는 혁신과는 거리가 멀다 / 나의 방식은 더 이상 가치가 없다 / 나이·직급·서열은 머릿속에서 지워라 / 혁신과 창의는 수평적 사고에서 나온다

Chapter 4 고민을 줄이고 실행에 초점을 맞춰라

01 실행이 없으면 결과도 없다
리더는 실행을 통해 결과를 만드는 사람이다 / 보고서만 봐도 실행력을 알 수 있다 / 겁이 나더라도 일단 실행해야 한다

02 과녁을 맞히려면 일단 총을 쏴야 한다
개개인의 성과차이는 무엇에서 비롯되는가? / ‘계획 세우기’에 대한 맹신을 버려라 / 너무 칭찬만 받으려고 하지 마라

03 회의는 분석이 아닌 실행에 집중해야 한다
회의는 먼저 소집한 사람이 주도한다 / 회의에서는 무조건 적극적으로 발언하라 / 데이터 분석을 멈추고 ‘So What?’에 답하라

04 보고서 작성은 ‘일’이 아니다
보고서 작성시간을 반 이상 줄여라 / 1분 이내에 이해가 안 되면 잘못된 보고서다 / 서론·본론은 건너뛰고 결론만 담아라

05 나침반도 없이 항해하려 하는가?
매일 하는 일은 목표가 될 수 없다 / 목표가 구체적이지 않으면 몽상이 된다 / 리더처럼 일해야 리더가 된다

06 ‘일을 잘한다’보다는 ‘성과가 좋다’는 말을 들어야 한다
성과는 눈에 보이고 손에 잡혀야 한다 / 당신의 우군이 있는가? / 정면 돌파가 최선이다

07 간섭은 피하고 피드백은 받아라
먼저 움직이지 않으면 간섭을 받는다 / 방법을 질문하지 말고 방향을 질문하라 / 상사를 불안하게 하면 간섭을 부른다

08 하고 싶은 일을 해야 행복하다는 말은 거짓말이다
하고 싶은 일만 하려면 떠나야 한다 / 만나야 하는 사람 vs 만나고 싶은 사람

Chapter 5 학습과 훈련을 멈추는 순간 성장도 멈춘다

01 ‘지식의 반감기’가 짧아지고 있다
죽은 지식과 경험은 필요없다 / 작은 것이 큰 것을 이기는 시장이 되고 있다 / 메디치 효과를 누리고 싶다면

02 개방하지 않으면 후퇴하게 된다
버터 전쟁은 왜 일어났을까? / 싫어하는 사람을 만나라 / 과거에 갇힌 사람은 성장하지 못한다

03 질문이 없으면 학습도 없다
한 단계 높은 본질적인 의문을 제기하라 / 상대방을 논의의 대상으로 끌어들여라 / ‘열린 질문’을 해야 한다

04 진정한 학습은 경험을 통해 이루어진다
왜 아문센은 성공하고 스콧은 실패했을까? / 모방할 대상을 찾아라 / 위대한 인물의 업적은 그냥 나오는 것이 아니다

05 보이지 않는 진심이 아닌 행동을 변화시켜라
성향은 변하지 않아도 행동은 변한다 / 관찰 가능한 행동으로 보여줘야 한다

06 회사에 기대지 말고 스스로 학습하라
회사는 조건을 갖춘 사람을 채용한다 / 학습의 목표와 방법을 주도적으로 정해라 / 집단 교육으로는 창의성과 혁신성을 바랄 수 없다

07 과거에 사는 사람 vs 미래에 사는 사람
당신의 시간에 대한 가치관은 어떠한가? / 위험보다는 미래의 기회에 집중하라 / ‘COPY AND PASTE’ 하지 마라

당신은 오늘도 하루를 정신없이 보냈을 것이다. 그런데 누군가가 “오늘 무슨 일 했어”라고 묻는다면 할 말이 별로 없을 것이다. 점심 먹을 시간도 없이 바빴던 것 같은데 정작 퇴근시간에 돌이켜보면 무슨 일을 했는지 잘 모르는 경우가 많다. 허탈하기까지 하다. 왜 이런 일이 반복될까?
가장 중요한 이유는, 하는 일이 ‘핵심적인 개선이나 성과에 집중되어 있지 않기’ 때문이다. 일상의 반복적이고 행정적인 일처리는 매우 중요하다. 하지만 회사가 우리에게 거는 기대는 수많은 일상적인 일들을 실수 없이 처리해달라는 데 머물지 않는다. ‘가치 있는 개선’을 해주기를 기대한다. 조직에서 설정한 상위목표에 자원과 시간이 보다 집중되기를 기대한다. 조직원 입장에서도 핵심적인 한두 가지 업무에 시간과 에너지를 집중해야만 퇴근시간에 허탈감이 생기지 않는다.


직장에서는 적절한 거절이 필요하다. 동료와 다른 부서의 부탁은 모두 내 시간을 쓰게 만드는 일들이다. 적절한 거절이 없으면 내 시간을 ‘남을 위해서’ 다 쓰게 된다. 물론 동료의 협조 요청을 모두 거절할 수는 없다. 따라서 무엇을 거절하고 무엇을 수용할 것인지를 잘 구분해야 한다. 예를 들어 자주 담배 피러 가자고 하는 직원, 피곤한데 술 마시자는 직원, 자기 일을 대신 부탁하고 퇴근하는 직원, 점심시간을 다 쓰고도 차 한 잔 하러 가자는 직원, 본인의 보고서를 같이 작성하자는 직원, 휴가일정을 수시로 바꿔달라는 직원들의 부탁은 거절해야 한다. 이런 부탁을 다 들어주면 당신은 언제 일을 하겠는가? 결국 당신의 시간관리만 엉망이 되고 만다. 남이 불쑥 요청하는 부탁은 내가 계획했던 일이 아니다. 내가 계획한 대로 일이 진행되도록 하려면 적절히 ‘거절’을 해야 한다.


당신의 상사는 언제 당신을 찾는가? 당신은 상사가 단순히 ‘지시하기 위해’ 찾는 대상인가, 아니면 함께 ‘논의하기 위해’ 찾는 대상인가? 만일 상사가 단순히 자료작성 등의 지시를 하기 위해 찾는다면 당신은 전문성을 인정받지 못하고 있는 것이다. 반면에 상사가 복잡하고 난처한 문제를 논의하기 위해 찾는다면 당신은 상사에게서 전문성을 인정받고 있는 것이다.
그렇다면 상사가 어려운 문제를 논의하기 위해 당신을 찾게 하려면 어떻게 해야 할까? ‘신뢰’를 주어야 한다. 인간적인 신뢰가 아닌 당신의 ‘전문성에 대한 강한 신뢰’를 갖도록 해야 한다. 당연히 전문성에 대한 신뢰가 하루아침에 생기지는 않는다. 구체적으로 문제를 해결해주는 사례를 지속적으로 축적해나가야 한다. 가장 좋은 방법은 상사가 문제를 제기하기 전에 당신이 먼저 문제를 발견해내고 그에 대한 해법까지 제시하는 것이다.
오랫동안 직장생활을 했는데도 자기 분야에서 전문성을 갖추지 못한 사람이 상당히 많다. 이렇게 전문성이 없는 사람은 아무도 함께 논의할 대상으로 생각하지 않는다. 이런 사람은 차별화된 문제해결 방법을 모르기 때문에 경력이 아무리 오래 되어도 상사가 시키는 일만 하게 되고, 나아가 직장 내 입지조차 위태로워진다. 당신의 명함에 ‘마케팅팀 ㅇㅇㅇ 대리’라고 적혀있다고 해서 당신이 마케팅 전문가가 되지는 않는다. 전문적인 문제해결 능력을 갖추지 못하면 계속해서 단순한 업무담당자에 머물 뿐이다.


관행과 전통은 오랜 기간 특정한 상황과 해법을 반영하며 축적되어온 결과물이다. 그렇기 때문에 비슷한 상황이 생겼을 때 그런 관행과 전통이 그 상황을 해결하기 위한 좋은 방향성을 제시해줄 수 있다. 하지만 오래된 관행과 전통이 새로운 시도를 방해하는 경우도 많다. 변화를 싫어하고 두려워하는 사람이 변화를 거부하는 좋은 핑계거리로 삼기도 한다.
현재 기업을 둘러싼 환경은 급변하고 있다. 빠른 환경의 변화는 완전히 새로운 해법을 요구하기도 한다. 이러한 시대에 과거의 기록과 경험들은 무의미한 경우가 많다. 무턱대고 쫓아갈 이유가 없다. 오히려 과거의 방식에 대한 의문을 제기하는 것을 습관화할 필요가 있다. 이는 과거의 방식을 모두 부정하자는 의미가 아니다. 새롭고 창의적인 대안을 찾는 노력을 하자는 의미다.
당연한 것에 의문을 품는 습관은 작은 문제에서부터 시작해볼 수 있다. 예를 들어 상사와 선배가 과거부터 사용해오던 보고서 양식에 의문을 제기할 수도 있다. 양식이 현실에 안 맞게 복잡하게 구성되어 있다면 스스로 양식을 수정할 수도 있다. 이유도 잘 모르고 관행적으로 해오던 일일 보고서 작성업무를 없애자고 제안할 수도 있다. 반드시 거대한 문제의 발견만이 큰 변화를 가져오는 것은 아니다. 이처럼 일상에서 사소해보이는 것에 대한 문제의식들이 모여서 큰 변화를 이끌게 된다.


‘간섭’은 당신이 수동적으로 일할 때 나타나는 상사의 ‘부정적인 반응’이다. 당신이 주도적으로 일하지 않거나 엉뚱한 방향으로 가고 있으면 상사는 간섭을 하게 된다. 팀의 우선순위를 확인하지도 않고 자 신의 판단으로 행동할 때 간섭이 일어난다. 간섭은 또 다른 간섭을 부르고, 간섭이 늘어날수록 ‘수동적으로’ 행동하게 되는 악순환이 반복된다. 동기부여는커녕 좌절하기 십상이다.
반면에 ‘피드백’은 당신이 주도적으로 일할 때 나타나는 상사의 ‘긍정적인 반응’이다. 피드백은 상사가 당신의 질문에 답변을 해주고, 함께 일의 방향성을 논의하고 조언해주는 것을 말한다. 팀의 우선순위를 확인시켜주고, 새롭게 나타난 변수를 알려주기도 한다. 상사의 긍정적 인 피드백을 받으면 동기부여가 되고 관심을 받는다는 안도감도 든다.
당신의 상사가 다른 상사에 비해서 간섭을 심하게 하는 스타일일 수도 있다. 이런 경우일수록 더욱 주도적으로 행동해야 한다. 이런 상사들이 오히려 직원을 한 번 신뢰하면 그 직원에게 더 의지하는 경향을 보이기도 한다.


뉴턴의 질문이 위대한 이유는 그것이 본질적인 질문, 즉 ‘당연한 것을 당연한 것으로 보지 않는 질문’이었기 때문이다. 그는 이런 질문을 통해 자신의 생각을 뒤집어보기도 하고, 고정관념을 뒤집어보기도 했다. 현상을 보이는 대로 보지 않고 보이지 않는 부분을 찾아내는 질문을 한 것이다.
회사에서 문제를 바라보는 시각도 ‘본질적’이어야 한다. 기존의 시각에 대한 의심을 해보고, 지금 눈앞에 놓인 문제를 한 단계 뛰어넘는 질문을 던져야 한다. 예를 들어 마케팅팀에서 TV 광고를 어느 채널에서 하는 것이 좋을지를 놓고 1시간째 회의를 하고 있다고 해보자. 누구는 A 채널에 광고를 하자고 하고, 누구는 B 채널에 하자고 한다. 누구는 C 채널이 비용이 적게 들어 좋다고 주장한다. 이때 당신이 “꼭 TV 광고에 매달릴 필요 있나요? 회사의 광고전략을 SNS 마케팅으로 전환해보면 어떨까요?”라고 질문했다면, 바로 이것이 ‘본질적인 질문’이다. ‘A, B, C 채널 중에서 어느 채널이 좋을까’는 ‘지엽적인 질문’일 뿐이다.