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“누구를 팀에 합류시킬 것인가?”
조직에 대한 가장 근본적인 물음과 해답!
실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니가 밝힌 이상적인 팀 플레이어!
포춘 500대 기업을 컨설팅한 세계적인 경영구루 패트릭 렌시오니는 위기에 빠진 기업을 구할 수 있는 최선의 전략이 ‘최고의 팀’을 만드는 것이라고 말한다. 그렇다면 ‘최고의 팀’은 어떻게 만들 수 있을까?
패트릭 렌시오니는 팀의 가장 작은 단위인 이상적인 팀 플레이어를 찾아내고 육성하는 것부터 시작해야 한다고 말한다. 그는 특유의 스토리텔링 방식을 접목해 위기에 빠진 기업이 최고의 팀을 만들어 위기를 극복하고 성장하기까지의 과정을 극적으로 설명한다. 실리콘밸리에서 실제로 일했던 경험과 최신 경영 이론을 조합하여 이야기를 엮어내, 독자가 자연스럽게 이상적인 팀 플레이어의 모델을 발견하도록 이끈다. 이 모델은 겸손, 갈망, 영리함 세 가지 덕목을 결합시킨 벤다이어그램으로 팀워크를 증진시키고 효과적으로 조직을 성장시킬 수 있는 이상적인 팀 플레이어를 찾아내는 강력한 프레임 워크다.
‘겸손, 갈망, 영리함’ 세 가지 자질은 당연해 보이지만 하나라도 없으면 이상적인 팀 플레이어가 될 수 없다. 겸손함이 없는 사람은 팀의 분위기를 망치며, 갈망이 없는 사람은 주어진 일만 하고 조직의 성장에 기여하지 못한다. 또 이 책에서 말하는 영리함은 똑똑함이 아니라 대인 관계를 영리하게 다룰 줄 아는 사회성인데 이것이 없는 사람은 의도치 않게 갈등을 빚어 팀에 분란을 일으킨다.
이 책은 세 가지 자질을 갖춘 이상적인 팀 플레이어를 가려내어 채용하는 법과 세 가지 자질의 훈련법을 체계적으로 제시하여 조직을 이끄는 CEO와 팀장은 물론, 일반 팀원들에게까지도 유용한 지침서가 되어준다. 훌륭한 팀 플레이어로서 개인의 성장을 돕는 한편 최고의 조직으로 거듭날 수 있는 해답을 제시한다.

“누구를 팀에 합류시킬 것인가?”
조직에 대한 가장 근본적인 물음과 해답!
실리콘밸리 최고의 경영 컨설턴트 패트릭 렌시오니가 밝힌 이상적인 팀 플레이어!
★아마존 경제경영 베스트셀러★

조직의 핵심은 무엇인가? 위기에 빠진 조직을 구할 수 있은 힘은 어디에서 나올까? 포춘 500대 기업을 컨설팅한 실리콘밸리 최고의 경영컨설턴트 패트릭 렌시오니는 조직의 모든 문제를 해결하는 열쇠는 팀워크에 있다고 말한다. 그렇다면 팀워크는 어디서부터 시작될까? <최고의 팀은 왜 기본에 충실한가>에 조직에 대한 근본적인 물음과 해답이 집약적으로 담겨 있다.

팀을 구성하는 가장 작은 단위는 바로 팀원이다. 이상적인 팀 플레이어가 조화로운 팀워크를 만들어내는 것은 말하지 않아도 당연하다. 그러나 많은 회사의 경우 이를 간과하고 불필요한 스킨십이나 개인의 헌신과 노력을 지나치게 강조한다. 패트릭 랜시오니는 이것을 조직의 근본적인 문제라고 꼬집는다. 1부와 2부로 구성되어 있는 이 책은 1부에서는 패트릭 렌시오니 특유의 스토리텔링 방식으로 이야기를 풀어내 독자들에게 이상적인 팀 플레이어의 중요성과 개념을 알기 쉽게 설명한다.

삼촌의 심장수술로 갑자기 건설회사 VB의 CEO를 맡게 된 제프는 예기치 않은 위기를 맞는다. 지금까지 회사가 진행해본 적 없는 대규모 공사 두 건을 동시에 수주하게 된 것. 꼬여버린 현금흐름 때문에 무조건 진행해야만 하는 상황이다. 그러나 새로운 인력을 다수 채용해야 하는 상황에서 현장감독들은 서로 반목하고 있다. 회사의 주축인 두 임원과 토론을 거듭한 제프는 갖가지 난제를 해결할 포인트로 팀워크에 주목하고, 팀워크를 만들어내는 이상적인 팀 플레이어를 어떻게 규정할 것인가에 대해 고민한다. 제프는 직접 실무진을 만나보고, 팀을 이끄는 리더를 뽑는 과정에서 이상적인 팀 플레이어는 ‘겸손, 갈망, 영리함’ 세 가지 자질에 있다는 것을 발견한다. 그는 세 가지 자질의 개념을 명확히 아는 것이 좋은 팀 플레이어를 찾아낼 수 있는 방법이라고 생각하고 다음과 같이 개념을 정의한다.
‘겸손’은 말 그대로 겸손한 사람이다. 훌륭한 팀 플레이어는 이기심을 과도하게 드러내지 않는다. 아무리 능력이 좋다고 하더라도 조직에 기여한 바를 과장하고 자신의 이득을 챙기는 사람은 팀워크에 악영향을 끼친다.
‘갈망’은 ‘배고픈 사람’이다. 배고픈 사람이 항상 더 많은 것을 갈구한다. 리더는 갈망하는 사람에게 더 열심히 하라고 채근할 필요가 없다. 스스로 동기 부여가 된 사람이기 때문이다.
‘영리함’은 가장 오해받기 쉬운 자질이다. 이 책에서 말하는 영리함은 단순히 똑똑함을 의미하지 않는다. 대인 관계를 잘할 줄 알고 자신이 말하는 바를 다른 사람들이 어떻게 느끼는지 아는 감성 지능을 뜻한다.
제프는 이 세 가지 자질이 동시에 있는 사람을 이상적인 팀 플레이어라고 규명하고 새로운 직원을 뽑을 때 세 가지 자질을 지표로 삼았다. 또 기존 직원에게도 세 가지 자질을 지표로 하여 상대적으로 약한 부분을 성장하도록 도왔다. 그 후 VB는 두 건의 프로젝트를 잘 진행하며 혁신의 길을 걷기 시작했다.

흥미로운 이 에피소드를 통해서 독자들은 자연스럽게 이상적인 팀 플레이어의 필요성과 개념을 명확하고 구체적으로 터득할 수 있다. 팀을 이끌어야 하는 리더라면 구체적인 이야기를 통해 채용과 조직 운영의 현실적인 노하우를 습득할 수 있고, 조직의 구성원이라면 자신의 자질을 체크해보며 어떠한 부분이 부족한지 파악해 팀 플레이어로서 성장하는 데 지침으로 삼을 수 있다.

“CEO부터 사원에 이르는 모든 선수들에게 추천한다”_인퓨처컨설팅 대표 유정식
팀 플레이어 모델을 응용한 채용과 인재 활용법!

경영컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표 유정식 역자는 이 책을 CEO부터 사원에 이르는 모든 선수들에게 추천한다고 말했다. 리더가 이상적인 팀 플레이어를 알아보고 뽑는 게 중요한 만큼 우리 각자 이상적인 팀 플레이어가 되는 것도 매우 중요한 일이다. 2부에서는 1부의 내용을 바탕으로 현장에서 바로 적용할 수 있는 이상적인 팀 플레이어 모델의 응용법을 통해 좀 더 실무적이고 다양한 노하우를 풍부하게 제시한다. 이 책에서는 다음과 같이 응용할 수 있는 네 가지 경우를 소개한다.

첫 번째 신규 직원 채용.
직무별, 직급별, 직군별로 상이하고 복잡한 역량 모델에서 탈피한 명확하고 간단한 역량 모델을 소개한다. 이것은 겸손, 갈망, 영리함으로 이루어져 있는 벤다이어그램으로 가운데 세 가지가 일치하는 사람일수록 훌륭한 팀 플레이어로 판단할 수 있다. 또 사람을 뽑을 때 세 가지 자질을 갖춘 사람인지 아닌지 알 수 있는 실무적인 면접 질문을 소개한다. 예를 들어 겸손을 파악하기 위해서는 ‘직장에서 이룬 가장 중요한 성취에 대해 이야기해보시오’와 같은 질문을 던진다. 이때 팀의 구성원으로서가 아닌 개인적 성취를 더 많이 언급한다면 겸손한 사람이라고 할 수 없다. 또 갈망을 파악하기 위해서는 ‘일하지 않는 시간에는 어떤 것을 즐겨합니까?’와 같은 질문을 물을 수 있다. 이때 시간을 많이 들여야 하는 취미 활동을 말한다면 그 지원자는 직업을 ‘다른 것을 즐기기 위한 수단’으로 본다고 추정할 수 있다. 영리함을 파악하기 위한 질문에는 ‘당신의 성격이 어떻다고 생각합니까?’와 같은 것이 있다. 관계 면에서 영리한 사람은 자기 행동의 강점과 단점이 무엇인지 말하는 것을 흥미롭게 생각한다. 지원자가 이 질문에 답하는 것을 쩔쩔 맨다면 관계 면에서 다소 서투른 사람이라는 단서가 된다.

두 번째 기존 직원 평가.
관리자의 평가와 직원의 자기 평가 두 가지 형태로 진행하라고 제시한다. 동료 평가의 경우 오해와 갈등의 빌미를 제공할 수 있어 서로 솔직하게 얘기하는 편이 낫다고 조언한다. 관리자의 평가와 자기 평가를 할 때는 ‘언제나 그렇다’, ‘때때로 그렇다’, ‘거의 그렇지 않다’ 3단계 척도로 겸손, 갈망, 영리함을 평가하라고 알려주며 이상적인 팀 플레이어의 경우 ‘언제나 그렇다’보다 낮게 평가받는 경우는 거의 없고 ‘때때로 그렇다’보다 낮게 나오는 경우는 결코 없다고 설명한다.

세 번째 직원 교육과 훈련.
누구나 다른 두 가지 자질에 비해 상대적으로 부족한 자질이 있다. 상대적으로 부족한 자질을 향상시키는 것이 직원 교육의 목표이라고 말하며, 이를 위한 구체적인 방법을 소개한다. 예를 들어 겸손이 부족한 것의 원인은 불안이며 훈련법으로 노출 치료를 제시한다. 자신의 실수와 약점을 인정하게 하고 겸손한 행동을 습관화하는 방법이다. 또 갈망은 가장 변화하기 힘든 요소라고 말하며 리더가 강하게 채근하기, 기대하는 행동을 명확하게 알려주기, 격려 등의 훈련법을 소개한다. 마지막으로 영리함은 잘못된 행동을 했을 때 즉시 주의를 주어 그들이 의도치 않게 갈등을 빚은 행동을 인지하게 하는 것으로 시정하게 할 수 있다고 말한다.

네 번째 조직문화 정립.
겸손, 갈망, 영리함 모델을 조직문화에 정착시키면 언제나 훌륭한 팀워크를 발휘할 수 있다는 것은 말하지 않아도 누구나 아는 사실이다. 다만 조직문화를 만드는 것은 이상적인 팀 플레이어를 뽑는 것보다 더 어려운데 이 책에서는 이를 위해 리더들에게 세 가지 지침을 제시한다. ‘솔직하고 대담하게 나아가라, 발견하고 칭찬하라, 문제를 감지하고 일러줘라’가 그것이다.

저자 패트릭 렌시오니는 “지난 20년 동안 지켜본 바에 따르면 겸손, 갈망, 영리함이 직장 생활 외의 영역에서도 연관 있는 겻이 분명하다. 겸손하고 갈망하고 영리한 배우자, 부모, 친구, 이웃은 다른 사람을 끌어당긴다. 더 뛰어나고, 더 영감을 주고, 더 매력적인 사람임이 분명하다.”고 말했다. 어떤 일이든 이런 덕목을 가지고 임하면 결코 실패하는 일이 없을 것이다. 설사 실패한다고 해도 겸손한 마음을 가지고 다시 갈망하여 영리하게 주위 사람들과 상호작용한다면 틀림없이 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다. 이처럼 이 책은 일터를 넘어 자신의 삶에 적용할 수 있는 가장 기본적인 자질과 훈련법을 알려주어 조직뿐 아니라 개인의 성장을 돕는 훌륭한 안내자 역할을 한다.

현존하는 비즈니스 관련 저자들 중 패트릭 렌시오니만큼 책의 각 페이지마다 많은 지혜를 담아내는 자는 없다. 이 책은 우아할 만큼 단순해서 진정한 팀 플레이어의 의미를 완전히 바꿔놓는다.
- 트래비스 브래드베리Tavis Bradberry / [감성지능 2.0] 공동 저자

나는 이 모델을 우리 경영진에게 적용해보았는데, 완전할 만큼 조직이 잘 돌아가고 있다.
- 스티브 스미스Steve Smith, 에퀴닉스Equinix Inc.의 CEO

렌시오니는 특유의 스토리텔링 방식으로 이야기를 풀어내 진정한 팀 플레이어에게 요구되는 기본적인 세 가지 덕목에 생기를 불어넣었다. 모든 직원에게 이 책을 읽게 하고 어떤 결과가 터져 나오는지 지켜보라.
- 베르네 하니시Verne Harnish / 앙트레프레너스 오거니제이션Entrepreneurs’ Organization(EO) 설립자이자 [스케일 업Scaling Up]의 저자

누구를 팀에 합류시킬지 결정하는 일은 조직이 경쟁 우위를 차지하는 데 있어 매우 중요한 사안이다. 이 책에서 패트릭 렌시오니는 그 과정을 단순화해 제시함으로써 리더들이 사람에 대한 결정을 훌륭히 내릴 수 있도록 돕는다.
- 디 앤 터너Dee Ann Turner / 칙필에이Chick-fil-A 인재 담당 부사장

패트릭 렌시오니는 단순하고 상식적인 이야기를 통해 놀라운 지혜를 전달한다. CEO부터 신입사원에 이르는 모든 구성원이 읽어야 할 책이다.
- 밥 라도서Bob Ladouceur / 델 라 살레Del La Salle 고등학교의 전설적인 풋볼 코치이자 [151경기When the Game Stands Tall]의 실화 주인공

추천의 글
옮긴이의 글 CEO부터 사원에 이르는 모든 선수들에게
머리말 이상적인 팀 플레이어에게 필요한 세 가지 자질

1부 사례
1장 계기
제프, 변화의 기로에 서다
제프, 건설업계에 첫발을 딛다

2장 진단
탄탄한 중견기업 VB, 새로운 CEO를 맞다
밥, VB의 위기를 고백하다
첫 번째 위기, 밥의 심장 수술
두 번째 위기, 두 건의 초대형 프로젝트
세 번째 위기, 꼬여버린 현금흐름
VB의 두 기둥, HR의 강자 클레어와 현장의 고수 바비
유쾌 살벌한 깜짝 신고식
제프, 진정한 CEO로 인정받다
첫 미팅, VB의 문제를 심층 분석하다
든든한 외부 조력자, 가족
불협화음을 내는 현장과 심각한 인력난
얼간이 출입 금지, 조직 혁신의 첫 걸음을 내딛다
열 받게 하는 낸시 vs. 독불장군 크레이그
킴과 코디, 면접의 형식성을 꼬집다

3장 발견
조직 회생의 첫 걸음, 얼갈이를 가려내라
평가의 잣대는 조직 상층부부터
조직에 독불장군은 필요 없다
얼간이의 공통분모는?
모 아니면 도, 새로운 동료를 영입하라
인재 탐문, 재야의 고수를 찾아라
새 선수 입장, 테드 마치뱅크스
팀 플레이어의 기준은 무엇인가

4장 실행
인재 평가의 틀, 얼간이 제로 테스트
첫 번째 사례 분석, 테드 마치뱅크스
크레이그의 면접, 열정과 겸손을 판단하다
인재 채용, 편집증적으로 파고들어라
조직 상하부의 의견을 수집하라
최고의 인재가 최적의 인재는 아니다
레퍼런스 체크, 평판을 수집하라
테드, VB의 제안을 고사하다
테드는 왜 입사를 포기했을까?
단순 명료함은 최고의 가치다
두 번째 사례 분석, 낸시와 크레이그
낸시에 대한 토론, 조직 부적응자는 어떻게 해야 할까?

5장 지표
낸시, 제프의 손을 잡다
1주일 후, 테드의 레퍼런스 체그
1개월 후, 혁신의 길을 걷기 시작하다
6개월 후, 중간 점검
1년 후, 새로 태어난 VB

2부 이론
6장 모델
이상적인 팀 플레이어의 세 덕목 ‘겸손, 갈망, 영리함’
겸손, 갈망, 영리함 모델의 시작
이상적인 팀 플레이어 모델

7장 응용법
응용 1: 신규 직원 채용하기
응용 2: 기존 직원 평가하기
응용 3: 하나 이상의 덕목이 부족한 직원 개발하기
응용 4: 겸손, 갈망, 영리함 모델을 조직문화에 정착시키기

부록 ‘팀 플레이어 모델’과 ‘팀의 다섯 가지 함정’ 모델
일터를 넘어

감사의 글

만약 누군가가 조직 생활을 잘하기 위해 개발해야 할 자질 중 가장 유용한 것이 무엇인지 우선순위 목록을 만들어달라고 말한다면, 나는 목록의 맨 위에 팀 플레이어가 되는 것이라고 적을 것이다. 다른 사람들과 함께 어울려 효과적으로 일하는 능력, 그리고 자신만의 고유한 가치를 발휘해 활력 넘치는 집단을 만드는 데 기여하는 능력은 급변하는 요즘 같은 시대에서 가치가 더욱 중요해지고 있다. 이런 능력이 없으면 직장에서 성공할 수 없을 뿐만 아니라 가족 등 그 어떤 사회적 관계도 원활하게 유지할 수 없다.
('이상적인 팀 플레이어에게 필요한 세 가지 자질' 중에서)

이상적인 팀 플레이어는 겸손, 갈망, 영리함을 충분히 갖춘 사람이다. 이들은 자신의 기여를 인정하고 관심을 가져달라는 욕심을 거의 부리지 않는다. 이들은 자신이 받은 칭찬이나 포상을 거리낌 없이 나누고, 어쩔 때는 못 찾아 먹기도 한다. 이상적인 팀 플레이어들은 에너지, 열정, 개인적인 책임감을 가지고 일하고, 팀에 좋은 것이라면 가능한 한 무엇이든 하려 든다. 이들은 팀 동료들이 제대로 평가받는다는 느낌, 존중받는다는 느낌, 소속됐다는 느낌을 갖도록 말하고 행동한다. 엄격함이 요구되는 어려운 상황에서도 말이다. 대부분의 사람들이 직장을 다니면서 이상적인 팀 플레이어들의 관리를 받거나 그들과 함께 일한 기억을 바로 떠올릴 수 있을 것이다. 그만큼 이들은 매력적이고 기억에 오래 남는 존재들이다.
('겸손하고 갈망하고 영리한 사람: 이상적인 팀 플레이어' 중에서)

문제의 원인을 찾아 그것을 받아들인 다음, 겸손이 부족한 직원들은 ‘노출 치료(exposure therapy, 불안의 원인에 계속 노출시켜 둔감하게 만드는 심리 치료법 옮긴이)’를 통해 행동 훈련을 받을 필요가 있다. 치료라는 말에 거부감을 갖지 않기 바란다. 이 말은 그저 ‘겸손한 듯 행동하면’ 나아질 수 있다는 뜻이다. 의도적으로 다른 사람을 칭찬하게 하고, 자신의 실수와 약점을 인정하게 하고, 동료들에게 관심을 갖도록 하면, 가슴속에서 겸손이 풀려 나오는 것을 경험하기 시작할 것이다. 다른 사람들에게 집중하는 것이 자신의 행복을 침해하기보다는 오히려 행복을 키울 수 있는 방법임을 갑작스레 깨닫게 되기 때문이다. 이렇듯 겸손은 세 가지 덕목 중에서 가장 매력적이고 가장 중요한 덕목이다.
('겸손 개발하기' 중에서)

갈망하길 원하는 직원을 돕기 위한 가장 우선적이고 가장 중요한 것은 진행 중인 업무의 중요성을 직원과 연결시키는 방법을 찾는 것이다. 이것이 이루어지지 않으면 큰 변화를 기대할
수 없다. 꽤 많은 경우, 직원들은 자신의 일이 다른 업무, 고객, 협력업체, 동료 직원들과 어떻게 연결되는지 알지 못하기 때문에 갈망을 갖는 데 애를 먹는다. 자신의 업무가 누군가에게 중요하다고 생각하지 않는 직원에게 좀 더 몰입하고 좀 더 헌신하는 팀원이 되라고 요구해봤자 큰 효과를 기대하기는 어렵다. 물론 현재 업무를 그대로 유지하라는 것도 무기력한 직원을 생기 있는 직원으로 변화시키는 동기부여 수단이 될 순 없다.
갈망을 갖도록 만드는 가장 효과적인 방법은 개인의 관점이 아니라 ‘하나의 팀’ 관점에서 접근하는 것이다. 약간 덜 갈망하는 직원이 다른 동료들은 업무에 몰입하고 동기가 충만하다는 사실을 알게 되면, 바람직한 변화가 나타날 가능성이 높다. 동료들의 갈망에 ‘전염’되는 것이다.
('갈망 개발하기' 중에서)

대인관계에서 영리하지 못한 사람은 애완동물에 비유할 수 있다. 애완동물이란 말에 불쾌하더라도 잠시 참고 들어보라. 강아지를 훈련시킬 때 잘못된 행동을 할 때마다 애정 어린 마음으로 즉시 신문지로 코를 툭 치듯이, 이들이 잘못된 행동을 할 때 즉시 주의를 주어야 한다는 말이다. 여기서 ‘애정 어린 마음으로 즉시’라는 말이 핵심이다.
명심하라. 그가 나쁜 의도를 갖고 있는 것은 아니다. 회의를 하다가도 멈추고 이렇게 말하라. “이봐요, 밥. 그녀의 말에 고맙다고 해야지요” 혹은 “밥, 당신이 알려달라고 해서 말하는 거예요. 당신에게 화가 나서 그러는 게 아니라요. 나는 개인적인 일로 좀 기분이 상했는데, 당신이 이해해준다면 좋겠어요”라고 말하라.
('영리함 개발하기' 중에서)