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리더를 위한 구체적인 이론과 생생한 사례,
현장에서 바로 써먹을 수 있는 실무 매뉴얼까지
6,000여 명 팀장과 팀원의 노하우가 고스란히 담긴 리더십 지침서!

4차산업혁명 시대, 주 52시간 근무제 도입… 세상이 빠르게 변하고 있다. 우리의 일과 근무 환경, 고객, 함께 일하는 사람들과의 관계도 마찬가지로 점점 더 변동성이 크고 불확실하며 복잡해져간다. 리더의 역할이 그 어느 때보다 큰 시기, 팀장들은 고민이 많을 것이다. 시간과 에너지를 쏟아 일을 해도 제대로 된 성과를 얻기 힘들고, 모두의 마음을 하나로 모아 같은 방향으로 전진하기란 쉽지 않은 일이다. 과연 팀장은 어떻게 일해야 할까? 나는 팀장답게 일하고 있을까?

국내 굴지 기업의 업무 코칭과 컨설팅을 담당하며 새로운 시대의 업무방식을 제안하는 ㈜와이씨에이치알랩 윤영철 대표가 혼란에 빠진 팀장들을 위한 지침서를 펴냈다. 보랏빛소 출판사에서 출간된 《나는 팀장답게 일하고 있는가》는 저자가 현장에서 만난 6,000여 명의 팀장과 팀원의 생생한 고충과 노하우를 바탕으로 가장 실제적이고 구체적인 가이드를 제시한다. 제대로 일하되 함께 일하는 리더십, 즉 ‘어른십’을 갖춘 팀장이 되기 위한 8가지 리더십 도구와 현업에서 바로 적용할 수 있는 업무 매뉴얼도 제공된다. 팀원 한 명 한 명을 동기부여하고 육성하며 궁극적으로는 성과를 냄으로써 팀의 목표를 달성하는 탁월한 전략을 얻게 될 것이다.

‘열심히’만 일하는 시대는 끝났다!
이젠 ‘제대로’ ‘함께’ 일하라!

한때 “열심히 일한 당신, 떠나라!”라는 광고 카피가 유행한 적이 있다. 대한민국만큼 열심히 일하는 나라가 또 있을까. 2015년 기준 우리나라 임금근로자의 연간 근로시간은 2071시간이다. OECD 28개국 중 2위를 차지한다. 열심으로 따진다면야 우리 모두가 떠나야 하겠지만, 아쉽게도 현실은 그렇지 않다. 열심히 하는 것보다 ‘잘’ 하는 것이 더 중요한 사회에서 우리는 그저 시간과 에너지만 쏟을 뿐 무엇 하나 뚜렷한 성과도 내지 못한 채 어영부영 일하고 있지 않은가.

세상이 바뀌고 있다. 일하는 방식도 바뀌어야 한다. 열심히 일해도 성과가 미진하면 팀원과 환경을 탓하며 더 많은 시간과 에너지를 투입하는 지금의 업무 프레임을 깨버려야 한다. 주 5일, 하루 여덟 시간 일해서 52주를 일하고, 부족한 시간을 야근으로 메꾸며 일해도 성과를 내기 어렵다면 투입시간의 문제가 아닌 방법의 문제를 고민해야 한다. 게다가 이제부터 노동시간이 법적으로 축소되고, 이런 현상은 점차 강화될 것으로 보인다. 이럴 때 제대로, 함께 일하는 방법을 찾는 것이 핵심이다. 변화하는 환경 속에서 기존의 방법을 고수한다면 기대하는 성과를 달성하기 어렵다.

이 책의 저자는 국내 굴지의 기업들의 조직과 성과를 관리하고 보다 나은 업무 체계를 제시하는 컨설턴트다. 그동안 만난 6,000여 명의 팀장과 팀원들이 무엇을 필요로 하는지, 기업에서 무엇을 제공해야 확실한 성과와 성취를 얻을 수 있는지 누구보다 잘 알고 있는 전문가다. 변화하는 시대에서 제대로 성과를 내고, 팀원을 챙기는 리더가 되기 위해서는 어떤 마인드를 갖추어야 하며, 구체적으로 어떤 말과 행동을 해야 하는지를 분석하고 정리했다.

1부에서는 ‘제대로, 함께 일하는 어른십’과 팀장들이 일하는 자세를 정리했다. 2부에서는 제대로, 함께 일하기 위해 팀장에게 필요한 8가지 실천방법과 사례를 담았다. 3부에서는 팀장이 제대로, 함께 일할 수 있는 매뉴얼을 정리했다. 제대로 일하되 함께 일하는 리더십, 즉 ‘어른십’을 갖춘 팀장이 되려면 이 책에 담긴 ‘8가지 리더십 도구’에 주목하라. 이를 통해 리더는 목적을 공유하고, 목표를 설계하며, 전략을 코칭하고, 성과를 복기하고, 업무를 배분하고, 긴밀하게 소통하며, 업무 동기를 자극하고, 팀원을 육성하는 방법을 얻을 수 있다. 생생한 실제 사례와 업무 매뉴얼을 제공해 현장에서 바로 적용하고 실천할 수 있다.

김혜양((주)유니코써치 대표이사)
팀 내의 협업을 성공적으로 이끄는 훌륭한 리더로 성장하고 싶다면 이 책에서 말하는 좋은 팀장의 조건, 즉 '어른십'을 갖추어야 함을 다시 한 번 깨닫습니다.

김호경((주)유니드 인사담당 상무)
현업에서 부딪치면서 경험한 살아 있는 내용을 담은 본 도서가 근로시간 단축이라는 이슈에 즈음하여 일하는 방식의 변화를 이끌어내야 하는 팀장들에게 알찬 실무 지침서가 되리라는 것을 확신합니다.

이상준
밀레니엄 세대 팀장들에게 기본이 되는 운영 가이드북의 출간을 환영하며, 이 책을 강력히 추천합니다. (아프로서비스그룹 경영지원본부 이사)

엄기석
좋은 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 하는지 저자의 세심한 행동 가이드를 통해 그 해법에 한 걸음 다가갈 수 있습니다. ((주)멀티캠퍼스 글로벌 비즈니스 그룹 이사)

김필곤((주)비어케이 기획,인사담당이사)
오랜 기간 수많은 실무자들과의 소통을 바탕, 조직의 관리자로서 역할 및 리더십에 어려움을 겪고 있는 많은 분야 실제 업무에 적용할 수 있는 현실적인 답변을 얻는 데 큰 도움이 될 것입니다.

이규웅((주)세이홀딩스 인재경영팀부장)
현장에서 오랫동안 경험한 사례와 실질적이고 구체적인 HowTo를 제시하고 있는 제대로 된 실무서입니다. 조직, 성과, 사람관리에 고민하고 있는 모든 리더들에게 강력히 추천합니다.

홍현숙(동성코퍼레이션 HR팀 팀장)
저자가 현장에서 6,000여명의 팀장과 팀원을 만나 찾아낸 살아 있는 해답이 담긴 이 책이 지금 내가 제대로 가고 있는지 의문인 팀장에게 지혜와 용기를 줄 것입니다.

김영수(GC HRD팀 팀장)
왜 일을 해야 하는지에 대한 목적성뿐만 아니라 일하는 방법까지 구체적인 프로세스로 구성된 탁월한 책. 신임 팀장에게는 모범적인 가이드라인을 제시하고, 기존 팀장들에게는 팀장의 역할을 다시 한 번 상기시켜주는 계기가 될 것입니다.

1부 제대로, 함께 일하는 어른십에 대한 이해

01 제대로, 함께 일하는 어른십은 무엇인가?
-시스템에 대한 엄격함과 팀원에 대한 감수성을 아우르자
-가보지 않은 길을 걸어가자
-디테일한 업무 능력과 팀원에 대한 통찰을 더하라

02 디테일한 업무 프레임을 짜라, 컨설턴트처럼
-성과는 ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다
-운이 좋아도 실력이 없으면 성과는 없다
-다양한 업무 프레임이 성과의 질을 바꾼다

03 깊게 마음을 써라, 어른처럼
-팀원과 협업하는 방법은 무엇인가?
-팀장은 회사에서 어른이다
-제대로, 함께 일하는 팀장은 3심이 있다

2부 제대로, 함께 일하는 어른십 실천법 4+4가지

01 일의 WHY를 디코딩하라
-팀원은 20개를 이해하고, 80개를 오해한다
-일의 WHY가 성과를 만든다
-일의 WHY를 번역하라

02 목표 설계도를 그려라
-일의 WHY를 눈으로 볼 수 있게 하라
-일의 WHY를 목적 지표로 추출하라
-일의 WHY를 상상하라

03 전략 리허설로 적중률을 높여라
-팀장의 업무 현장은 어디인가?
-팀장의 취향과 전략은 다르다
-방법의 새로움을 넘어 관점의 깊이를 가져라

04 성과를 복기하며 실전을 축적하라
-성과 복기가 팀원들의 잠재력을 터뜨린다
-성과 복기의 대화로 실전을 준비하자
-지시와 점검보다 의논과 지지로 일하자

05 팀 목표의 퍼즐을 맞춰라
-서로 쉬운 일만 맡으려 한다면?
-목표 퍼즐 맞추기로 함께 일하는 즐거움을 찾아라

06 질문하고, 대화하고, 요약하라
-의사소통보다 감정교류가 먼저다
-질문이 생각과 성과를 키운다
-창의력은 답이 아닌 질문에서 비롯된다

07 다른 동기로 같은 마음을 먹게 하라
-갑(甲)이 활보하는 우리들의 일그러진 직장
-팀장은 활이고, 팀원은 화살이다
-쓸 곳 모르는 팀장이 있을 뿐 쓸모없는 팀원은 없다

08 하이퍼포머보다 트랜스퍼포머로 키워라
-팀원들을 트랜스퍼포머의 길로 인도하라
-프로정신을 넘어서 시대정신을 가져라
-회사가 그대를 지치게 할지라도

3부 제대로, 함께 일하는 어른십 매뉴얼

01 연초에 챙길 성과 카운슬링
02 연중에 실행할 1페이지 업무 스케치
03 연말에 정리할 4가지 성과 복기

먼저 일하는 방법의 질적 개선이 필요하다. 대다수 팀장들은 OECD 회원 국가 중 2위를 차지할 만큼 2,100여의 많은 시간 동안 열심히 일한다. 그래도 성과를 내기가 쉽지 않다. 그런데도 ‘열심히 하다 보면 뭐라도 나오겠지!’라며 지나치게 낙천적이다. 열심히 일해도 성과가 미진하면 팀원과 환경을 탓하며 더 많은 시간과 에너지를 투입한다. 주 5일, 하루 여덟 시간 일해서 52주를 일하고, 부족한 시간을 야근으로 메꾸며 일해도 성과를 내기 어렵다면 투입시간의 문제가 아닌 방법의 문제를 고민해야 한다. 게다가 이제부터 노동시간이 법적으로 축소되고, 이런 현상은 점차 강화될 것으로 보인다. 이럴 때 제대로, 함께 일하는 방법을 찾는 것이 핵심이다. 변화하는 환경 속에서 기존의 방법을 고수한다면 기대하는 성과를 달성하기 어렵다.
_[프롤로그]에서

이전의 성과 관리는 ‘결과’를 중시했다. 팀장은 각자 주어진 일을 열심히 하면 성과가 난다고 했다. 한마디로 군인과 같은 규율에 의존하고, 원칙에 따라 실행했다. 그리고 성과가 나지 않으면 팀장이 아직 규율에 익숙하지 못해서 미흡하다고 비난받았다.
과거에는 과제가 왜 생겨났는지, 과제에서 해결할 문제가 무엇인지, 업무의 흐름이 어떤지는 제쳐놓고 제시된 수치인 ‘매출액’, ‘고객의 수’ 등을 달성하는 것에 초점을 맞추었다. 그러다 보니 결과를 달성해도 헛헛함을 감출 수 없었다. 하지만 이제는 달라졌다. 스스로 일을 찾아서 해야 한다. 업무 현장이 역동적으로 바뀌어가고 있는데, 팀장이 연초에 하기로 한 일에만 연연한다고 해서 성과가 달성되는 것은 아니다. 그렇다면 제대로, 함께 일하는 방법은 무엇인가?
_[가보지 않은 길을 걸어가자]에서

팀장이 실제로 일하며 고생하는 이유도 실행 성과 때문이다. 팀원들에게 일을 시키면서 일의 속도와 일의 목적을 제대로 공유하
지 않는 것이 문제다. 물론 센스 있는 팀원이 제대로, 제때 하면 좋겠지만, 그건 천재일우다. 만약 팀원이 이해한 선에서 “여기까지 했습니다”라며 보고서를 제출하면, 팀장은 뒤치다꺼리의 업무폭탄을 껴안는다. 이때부터 팀장은 수습에 나서야 한다. 그건 어디까지나 팀원이 부족하고 잘못한 것이다. 팀원이 잘못 알아들었고, 실행 성과를 가져왔다. 그래서 뭐라고 한마디하고 싶지만, 갑질 하는 팀장이라고 생각할까봐 그러지도 못한다. 꼼꼼히 낱낱이 가르치자니 직접 처리하는 게 빠르겠다는 계산이 선다. 팀장은 징벌하기 전에 수습하는 것이 우선이다. 업무폭탄의 최우선 피해자는 팀장이다.
_[성과는 ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다]에서

팀장은 일의 WHY를 목표로 체계적으로 구체화하되, 현실적인 상황을 살펴야 한다. 하나의 목표를 설정하려면 일을 둘러싸고 있는 상황을 입체적으로 이해해야 한다. 예를 들어 “벽이 더러우니 흰 색으로 칠해주세요”라는 과제가 있을 때 무조건 벽을 흰색으로 다시 칠했다면 그것은 성과를 냈다고 보기 힘들다. 더러워진 원인이 무엇인지, 앞으로는 쉽게 더러워지지 않는 벽으로 만들고 싶은 것인지, 아니면 더러움이 눈에 잘 띄지 않는 정도로 괜찮다는 것인지 다양하게 해석해보는 자세가 필요하다. 입체적으로 보면 어떤 것이 진짜 목적인지 알 수 있으며, 하나의 과제를 해결하는 데 천차만별의 해석이 나올 수 있다. 있는 그대로, 문자 그대로만 받아들이지 말고 애초에 일의 목적이 무엇이었는지 확인하고, 그것에 다다르기 위해 다양한 해석을 하다 보면 여러 실마리를 찾게 될 것이다.
_[일의 WHY가 성과를 만든다]에서