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‘살아 있는 경영의 신’ 이나모리 가즈오의 경영 바이블!

‘잃어버린 20년’으로 불리는 일본의 장기 불황 하에서도 압도적인 경영 성과를 꾸준히 보이고 있는 교세라의 독특한 경영 방식, 아메바 경영은 2005년에 한국에 최초로 소개되었다. 그런데 우리나라의 경우 교세라 창업자 이나모리 가즈오가 창안한 아메바 경영을 독자적 관리회계 방식에 초점을 맞춘 나머지 그 경영 기법의 매우 중요한 토대로 작용하는 ‘경영철학’에 대한 관심과 학습이 배제되어 왔다. 바꿔 말하면, ‘경영의 신’ 이나모리 가즈오의 경영론을 관리회계의 측면으로만 해석하면서 매출, 생산량, 생산성과 같은 수량적 지표만을 높이기 위한 방법으로서 아메바 경영을 이해해온 것이다. 그러나 이는 이나모리 가즈오 경영 방식에 대한 지극히 왜곡된 해석이자 편견이다.

아메바 경영은 한마디로 기업을 작은 조직으로 세분화해 소집단 부문별로 독립채산제를 영위하도록 하는 전원 참가형 분권적 경영 시스템이다. 즉, 기업 내부의 자원 배분과 관련한 모든 결정권은 경영자에게 집중되어 있으면서 강도 높은 관리회계 시스템만 소집단 부문별로 떠미는 것이 아니라는 점이다. 아메바 경영은 철저한 독립채산제와 함께 회사 내부의 인사, 정보, 자금, 기술과 같은 모든 자원의 배분에 관한 결정권을 아메바로 불리는 소집단에게 전적으로 위임하는 시스템인 것이다.

이 책 『아메바 경영』은 이나모리 가즈오를 대표하는 ‘아메바 경영’의 핵심과 실제 실행방법을 구체적으로 담은 책이다. 책에는 그가 아메바 경영을 고민하게 딘 문제의 시작부터 아메바 조직을 만드는 법, 부문별 시간당 채산 제도, 영업과 제조 등 부문별 수입, 경비, 시간을 파악하는 회계원칙, 실적 관리법, 연도 계획과 월차 계획을 세우는 법 등 교세라를 창업하고 대기업으로 성장시키기까지 각 아메바에 적용한 모든 방법론과 구체적 실천법을 그대로 담고 있다. 이나모리 가즈오는 자신의 경영철학을 집약한 아메바 경영이 교세라에 위화감 없이 완전히 녹아들을 수 있도록 약 5년에 걸쳐 교세라 간부들에게 직접 강의했으며, 이 책은 그 강의 내용을 정리한 것이기도 하다.

“당신이 접한 아메바 경영은 ‘반쪽짜리’다!”
이나모리 가즈오 경영철학 최고 전문가, 양준호 교수의
새 번역으로 만나는 아메바 경영의 정수

교세라, KDDI, JAL의 성공 신화를 이끈
★★★ 이나모리 가즈오 최고의 경영서 ★★★

모든 직원이 경영자다
‘전원 참가형 경영’으로 기업 체질을 강화하라

2006년 처음 출간된 이후, 한국과 일본에서만 수십만 명의 독자가 찾은 베스트셀러 《아메바 경영》. 전설의 경영 바이블이 ‘이나모리 가즈오 경영철학’ 국내 최고 전문가 양준호 교수의 번역으로 새롭게 돌아왔다. 이나모리 가즈오를 대표하는 ‘아메바 경영’은 경영철학과 회계 원칙이 접목된 전설의 경영관리 시스템이다. 그가 오랜 기간 고민하고 수정하며 끊임없이 생각해서 구축한 독자적인 경영관리 기법이자, 교세라의 고수익 경영의 근간을 이루는 철학이다. 이나모리 가즈오는 자신의 경영철학을 집약한 아메바 경영이 교세라에 위화감 없이 완전히 녹아들을 수 있도록 약 5년에 걸쳐 교세라 간부들에게 직접 강의했으며, 이 책은 그 강의 내용을 정리한 것이기도 하다.
《아메바 경영》은 이나모리 가즈오를 대표하는 ‘아메바 경영’의 핵심과 실제 실행방법을 구체적으로 담은 책이다. 또한 오랜 시간 사랑받고 꾸준히 추천되는 경영의 명저이기도 하다. 이 책에는 그가 아메바 경영을 고민하게 된 문제의 시작부터 아메바 조직을 만드는 법, 부문별 ㆍ 시간당 채산 제도, 영업과 제조 등 부문별 수입 ㆍ 경비 ㆍ 시간을 파악하는 회계원칙, 실적 관리법, 연도 계획과 월차 계획을 세우는 법 등 그가 교세라를 창업하고 대기업으로 성장시키기까지 각 아메바에 적용한 모든 방법론과 구체적 실천법을 그대로 담고 있다. 한국에 아메바 경영을 최초 소개하기도 한 양준호 교수가 새롭게 번역한 신간 《아메바 경영》은 아메바 경영의 구체적인 실행방법과 함께, 이 실행법들이 지속 가능한 형태로 작동하기 위해 반드시 알아야 하는 이나모리 가즈오 경영철학을 충실히 소개하는데 중점을 뒀다.
경영의 신이 오랜 기간 끊임없이 고민하고 진화시켜온 《아메바 경영》은 이른바 ‘저성장기’로 불리는 새로운 시대를 마주하고 있는 우리들에게 매우 중요한 단서를 제공한다. 늘 조직을 재검토하여 경제 상황, 시장, 기술 동향, 동종 경쟁 업체 등 환경의 급속한 변화에 대해 아메바 조직을 유연하게 변형시켜, 이에 즉각 대응할 수 있기 때문이다. 상황에 맞는 조직을 구축하는 것, 회사 조직을 끊임없이 ‘새롭게’ 생각해보는 것은 매우 중요한 일이다. 독자적인 조직 운영 시스템을 만든 뒤, 그 시스템을 지속가능하게 작동시키기 위한 방법론을 고민한 이나모리 가즈오. 그처럼 자신이 속한 팀을 경쟁력 있는 팀으로 만들고 싶거나, 조직의 비효율 문제를 혁신하고 싶은 리더라면 조직이 어떻게 돌아가는지 부분과 전체를 모두 볼 수 있어야 한다.

조직 혁신을 원하는 이들의 필독서
저성장 시대에 다시 읽어야 할 경영 바이블

이나모리 가즈오는 교세라를 창업하고 경영에 관여하게 되면서부터 예부터의 정통적 경영방식에 의문을 품기 시작했다. 매우 복잡한 조직을 ‘하나로’ 뭉뚱그려 관리할 경우 조직의 말단에 위치하는 현장에 대한 치밀한 관찰과 진단이 불가능해진다. 결국 ‘대기업병’이라 불리는 다양한 형태의 폐해를 초래해 기업 수익성이 저하될 수밖에 없다. 그래서 자신의 기업 경영을 토대로 창안한 방식이 바로 아메바 경영이다. 아메바 경영은 큰 조직을 독립채산제로 운영하는 소집단(아메바)으로 쪼개고 그 작은 조직의 리더를 임명해 공동 경영과 같은 형태로 회사를 경영하는 것을 말한다. 아메바 경영을 활용하면 회사의 구석구석까지 치밀하게 관찰할 수 있게 되면서 매우 세밀한 조직 운영이 가능해진다. 각 아메바 리더는 작은 조직의 경영자로서 스스로 계획을 세워 실행한다. 때문에 아메바 경영 체제 하에서는 경영자 의식이 넘치는 열정적인 리더를 육성할 수 있게 된다. 그리고 나아가 전 임직원이 경영에 참여하는 ‘전원 참가형 경영’을 실천할 수 있게 된다. 아메바 경영은 강력한 리더십을 토대로 하는 톱다운 경영이 아니라, 이나모리 가즈오가 ‘분권적, 수평적인 전원 참가형 경영’을 강조하고 이를 관철한 것이다.
“합리성만으로 기업 경영을 생각하는 것 자체가 합리적이지 않다.”
이나모리 가즈오가 강조하는 말이다. 그는 경영이념, 경영사상, 경영철학과 같은 이른바 ‘비합리성’의 영역에 속하는 것들을 회계 수치를 중시하는 ‘합리성’의 영역 즉, 관리회계 시스템과 철저하게 연관 짓는다. 아메바 경영은 매출 증대, 경비 절감, 생산성 증대와 같은 수량적 지표를 넘어 ‘인재 육성’을 궁극적인 목표로 설정하고, 조직과 경영자의 경영철학이 관리회계 기법을 매개로 상호보완적 역할을 하도록 구성한 독특한 비즈니스 시스템이다. 따라서 당신의 팀, 조직, 회사가 아메바 경영을 도입하고자 할 경우, 과연 조직의 어떤 경영이념 또는 경영철학이 아메바 경영과 정합적인지를 고민하고 이해하는 것이 매우 중요하다. 기업과 조직의 경영철학과 서로 잘 맞아떨어지는 비즈니스 시스템이 가동될 때 비로소 시스템의 효과도 크게 나타나게 되며, 결국 당신의 조직과 기업은 순조롭게 성장할 수 있기 때문이다.

“당신이 접한 아메바 경영은 ‘반쪽짜리’다!”
이나모리 가즈오 경영철학 최고 전문가, 양준호 교수의
새 번역으로 만나는 아메바 경영의 정수

‘잃어버린 20년’으로 불리는 일본의 장기 불황에서도 압도적인 경영 성과를 꾸준히 보였던 교세라의 독특한 경영 방식인 아메바 경영. 이를 배우고자 하는 바람이 우리나라에서도 한 때 강하게 불었다. 그러나 독자적 관리회계 방식에만 초점을 맞춘 나머지, 경영 기법의 매우 중요한 토대로 작용하는 이나모리 가즈오의 ‘경영철학’에 대한 관심과 학습은 배제되어왔다. 즉, 우리는 그간 아메바 경영을 관리회계 측면으로서만 해석하면서 매출, 생산량, 생산성과 같은 수량적 지표만을 높이기 위한 방법론으로서 아메바 경영을 이해해왔다. 그러나 이는 이나모리 가즈오 경영 방식에 대한 지극히 왜곡된 해석이자 편견이었음을 번역자 양준호 교수는 강조한다.
이나모리 가즈오의 경영적 문제의식은 서구의 관리회계 시스템에서는 찾아볼 수 없다. 이 때문에 우리나라 기업과 경영자들이 그간 아메바 경영을 이해하고 도입할 때 각 소조직별 독립채산제에 어떤 철학적, 사상적 윤리적, 도덕적 규범들이 동반되어야 하는지 하는, 이나모리 가즈오 본연의 문제의식을 전혀 의식하지 못했다. 독립채산제를 위한 기법에만 관심을 갖고 이를 작동시키는 철학적 부분은 간과해버리는, 이른바 ‘반쪽짜리 아메바 경영’에 머물고 있었다는 것이다.
즉, 아메바 경영은 한마디로 기업을 작은 조직으로 세분화해 소집단 부분별로 독립채산제를 영위하도록 하는 전원 참가형의 분권적 경영 시스템이다. 여기서 중요한 것은 바로 ‘분권적’이라는 형용사다. 기업 내부의 자원 배분과 관련한 모든 결정권은 경영자에게 집중되어 있으면서 강도 높은 관리회계 시스템만 소집단 부문별로 떠미는 것이 아니라는 점이다. 아메바 경영은 철저한 독립채산제와 함께 회사 내부의 인사, 정보, 자금, 기술과 같은 모든 자원의 배분에 관한 결정권을 ‘아메바’로 불리는 소집단에게 전적으로 위임하는 경영 시스템이다. 이와 같은 철저한 ‘분권’에 의해 담보되는 자율성 또는 자주성이 매우 중요한 인센티브로 작용하면서 강도 높은 독립채산제에 임직원 모두가 열정적으로 임하게 되는 것이다. 이는 기업 경영에 관한 모든 권력을 창업자 또는 경영자가 독점하는 지배구조 하에서는 아메바 경영이 결코 작동될 수 없음을 의미한다.
《아메바 경영》이야말로 교세라를 세계적 기업으로 성장시키고, JAL을 V자 회생시킨 경영의 신의 진면목이다. 이 책을 통해 기업 및 기업 경영자, 중소기업 경영자, 회사 내부에서 리더가 되고자 하는 사람들, 다양한 조직의 리더들은 조직을 활성화하고 개혁할 수 있을 것이다. 나아가 일반 영리 기업을 넘어 공기업 또는 정부 조직을 효율적으로 개혁하고자 하는 이들에게도 매우 유익한 지침이 될 것이다.
조직의 ‘진정한 혁신’을 원하는 모든 리더와 구성원의 일독을 권한다.

옮긴이의 글_ 합리성과 비합리성의 조합, 아메바 경영
이 책의 독자들에게_ 어떻게 기업 체질을 바꿔 살아남을 것인가

1장. 모든 직원이 회사의 주역이다
1. 아메바 경영의 탄생
7명의 동료와 함께 설립한 회사 | 경영이념의 확립 | 대규모화된 조직을 소집단으로 | 아메바 경영이 지향하는 세 가지 목적

2. 시장에 직결된 부문별 채산 제도의 확립
필요한 것은 과거의 수치가 아닌 ‘현재의 수치’ | 인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가? | 매출은 최대로, 경비는 최소로 | 원칙에 의거한 부문별 채산 제도 | 시장의 움직임에 즉각 대응하다

3. 경영자 의식이 넘치는 인재 육성
‘공동 경영자’ 역할을 맡아줄 동료가 필요하다

4. 전원 참가형 경영의 실현
노사 대립을 해소하는 ‘대가족주의’ | 경영이념과 정보의 공유 | 전 직원이 보람과 성취감을 갖고 일하다

2장. 경영에는 철학이 있어야 한다
1. 하나의 사업으로 성립되도록 세분화하라
세분화가 무조건 좋은 것은 아니다 | 늘 조직을 재검토하다

2. 아메바 간의 가격 결정
공정한 판단이 필요하다

3. 아메바 리더에겐 경영철학이 필요하다
회사 이익을 훼손시키는 이해관계 대립 | 리더는 공정한 심판이 되어야 한다 | 거짓말 하지 마라, 사람을 속이지 마라, 정직하라 | 교세라 철학을 경영에 활용하다 | 실력 있는 사람을 리더로 | 성과주의와 인간의 심리 | 누구도 흉내낼 수 없는 사업으로 만들다

3장. 아메바 조직 만들기
1. 소집단으로 쪼개고 기능은 명확하게
먼저 기능을 고려하고 조직을 만들다 | 모든 직원이 사명감을 가진 조직으로 | 조직을 세분화하기 위한 세 가지 조건 | 경영자 관점에서 비즈니스를 살필 수 있는 조직 | 젊은 인재를 리더로 발탁하고 육성하다 | 조직을 나누고 사업을 확대하다

2. 시장에 유연하게 대응하는 조직
당장 싸울 수 있는 조직을 만들다 | 리더는 아메바의 경영자 | 자유도가 높은 조직이라 경영이념이 중요하다

3. 아메바 경영을 받치는 경영관리 부문
① 아메바 경영을 제대로 작동시키기 위한 인프라 구축 | ② 경영 정보의 정확하고 시기적절한 피드백 | ③ 회사 자산의 건전한 관리

4장. 시간당 채산 제도
1. 전 직원의 채산 의식을 높이기 위해
‘매출은 최대로, 경비는 최소로’로 경영을 간단히 파악한다 | 현장에서 활용할 수 있는 회계 관리법 | 표준원가 방식과 아메바 경영의 차이점 | 채산표에서 아메바의 모습이 보인다 | 전체 아메바, 전 직원의 힘을 결집한다

2. 시간당 채산표를 통한 창의적 혁신
아메바의 채산 관리 | 영업 부문도 제조 부문도 독립채산 조직 | 목표와 성과를 금액으로 표시한다 | 적시에 부문 채산을 파악한다 | 시간 감각을 통해 생산성을 높이다 | 시간당 채산표로 운용과 관리를 통일한다

3. 교세라의 회계원칙
일대일 대응의 원칙 | 더블 체크 원칙 | 완벽주의 원칙 | 근육질 경영의 원칙 | 채산 향상의 원칙 | 현금 중심 경영의 원칙 | 공명정대하고 투명한 경영의 원칙

4. 실적 관리를 위한 포인트
각 부문의 활동 결과를 채산표에 정확하게 반영할 것 | 공정하고 간단할 것 | 비즈니스 흐름을 ‘실적’과 ‘잔고’로 파악할 것

5. 수입을 파악하는 방법
아메바 ‘수입’을 파악하는 세 가지 시스템 | ① 수주 생산 방식 | ② 재고 판매 방식 | ③ 사내 매매

6. 경비를 파악하는 방법
구입 시점에 바로 경비를 계상한다 | 수익자가 부담한다 | 노무비의 취급 방식 | 경비를 세분화한다

7. 시간을 파악하는 방법
회사에 긴장감과 속도감을 조성한다

5장. 불타는 투혼의 조직을 만들다
1. 채산 관리의 실천
① 연간 계획을 세운다 | ② 월차 단위의 채산 관리

2. 아메바 경영을 지탱하는 경영철학
가격 결정은 경영 그 자체다 | 가격 결정과 원가 절감을 연동시켜라 | 시장 변화에 대응하려면 리더의 사명감이 필수적이다 | 능력을 미래진행형으로 파악하라 | 사업을 영속적으로 운영하라 | 영업과 제조는 함께 발전하는 것 | 늘 창조적인 일을 하라 | 구체적인 목표를 세워라 | 각 아메바를 강하게 만들라 | ‘회사 전체를 위해’라는 의식을 가져라 | 리더는 선두에 서고, 현장에 의존해선 안 된다

3. 리더를 육성하다
경영자 의식을 높이는 방법 | 회사에서의 발언을 통해 사고방식을 바꾸다 | 높은 목표를 세우고 매일 전력을 다한다 | 사업의 의의와 판단 기준을 공유한다

감사의 글

그 요건은, 아메바 경영의 성패를 결정짓는 것이라 해도 과언이 아니다. 그것은 바로 복잡한 회사 조직을 어떻게 세분화할 것인지 하는 문제다. 조직을 세분화한다는 것은 회사의 사업실태를 제대로 파악해 반드시 그 실태에 근거해 이뤄져야만 하는 작업이다. 나는 조직 세분화를 위해 세 가지 조건이 충족되어야 한다고 생각하고 있다. 첫 번째 조건은, 세분화하고자 하는 아메바가 독립채산 조직으로 성립되도록 ‘명확한 수입이 존재하고 또 그 수입을 얻기 위해 필요한 비용을 산출할 수 있어야 한다’는 것이다. 두 번째 조건은, ‘최소 단위 조직인 아메바는 하나의 비즈니스로서 자기 완결적인 단위가 되어야 한다’는 것이다. _<하나의 사업으로 성립되도록 세분화하라> 중에서

조직은 회사 경영의 기초가 되는 매우 중요한 요소이며 조직을 만드는 것은 경영의 근간을 이루는 것이다. 일반적인 회사에서는 이른바‘ 경영의 상식’이라 불리는 것에 따라 조직을 편성하는 곳이 많다. 그러나 단순히 상식에 따라 조직을 만들면 인원이 모르는 사이에 점차 늘어나 조직의 비대화 현상이 일어나기 쉽다. 예를 들어 창업한 지 얼마 되지 않은 업체의 경우에 도, 일반적인 조직론의 상식에 따르면 제조와 연구개발, 영업뿐만 아니라 경리, 인사, 총무, 자재 등의 관리 부문이 필요해진다. 나아가 각 부문 안에 과와 계를 두게 되면 조직의 수는 더욱 늘어나 필요한 인원도 더 많아지게 된다. 그와 같은 조직의 비대화 현상을 피하기 위해서는, 회사를 운영하는 데 있어서 정말 불가결한 기능을 토대로 조직을 편성하지 않으면 안 된다. _<소집단으로 쪼개고 기능은 명확하게> 중에서

아메바 조직은 소집단 독립채산제 하에서 개별적으로 활동하기 때문에 자유도가 매우 높은 조직체라 볼 수 있다. 즉 윗선의 관리 하에서 움직이는 조직이 아니라 스스로가 주체성을 발휘하며 일을 해서 자기의 능력을 높여나갈 수 있는 조직을 의미한다. 그러나 자유도가 높은 조직체이기 때문에 리더와 구성원의 회사 경영에 대한 의식, 즉 높은 수준의 도덕성이 요청되는 것이다. 1장에서 언급했듯이 아메바끼리는 회사 내부에서도 서로 매매 거래를 한다. 공정별로 물건이 흘러간다 할 때 기본 원가로 넘기는 것이 아니라 자신의 이익을 포함한 가격으로 매매한다. 그러나 그 매매를 결정할 때도 반드시 자기 아메바의 채산만을 고려하는 것은 아니다. _<시장에 유연하게 대응하는 조직> 중에서

나는 당시 경영과 회계에 관한 소양을 전혀 갖추지 못했기 때문에 회사 경영이라는 것을 어렵게 생각할 것이 아니라 가능하면 간단하게 파악하고자 했다. 그 결과 경영에 있어서는 ‘매출은 최대로, 경비는 최소로 하면 결과적으로 그 차액인 이익이 최대화된다’라는 원리원칙을 굳힐 수 있었고, 또 이에 맞춰 지금까지 회사를 경영해왔다. ‘매출 최대, 경비 최소’원리 원칙은 내가 고안한 시간당 채산 제도의 토대가 됐다. 먼저 고객이 필요로 하는 제품 및 서비스를 제공할 때 불필요한 지출을 억제하고 줄이는 것이야말로 경영의 기본이다. 일반적으로 매출이 늘면 경비도 그에 맞게 늘어날 수밖에 없는 것으로 생각하지만, 현실을 보면 반드시 그런 것은 아니다. 매출이 늘어나도 지혜를 짜내 노력하면 경비를 늘리지 않거나 경비를 줄이는 것이 가능하다. 창의적인 아이디어를 통해 매출을 늘리는 한편 늘 경비를 철저하게 줄여나가는 것이 경영의 원칙이다. _<전 직원의 채산 의식을 높이기 위해> 중에서

모든 업무에 있어서 이른바 ‘더블 체크’를 한다는 것은 업무 그 자체의 신뢰성을 높여 회사 조직의 건전성을 유지하기 위해 늘 엄수해야 하는 원칙이다. 이 원칙은 내 철학의 근저에 깔려 있는 ‘사람의 마음을 의식하며 경영하라’라는 경영철학에서 나오게 된 것이다. 사람은 누구든 과오를 저지를 때가 있다. 예를 들어 노력을 다했는데도 불구하고 업무 실적이 좋지 않으면 어쩔 수 없이 실적 관련 수치를 조작하는 경우가 발생할 수 있다는 것이다. 그래서 나는 이와 같은 인간의 약한 마음으로부터 직원들을 지켜내기 위해 항상 복수의 사람이 수치를 더블 체크해 부정과 거짓을 방지하는 관리 시스템을 구축했다. _<교세라의 회계원칙> 중에서