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습관의 생각을 깨라!

21년차 광고인, 광고계의 대표적인 기획자이자 전략가 서재근이 말하는 기획력을 근본적으로 향상시키는 생각법『생각하는 늑대 타스케』. 이 책은 습관적인 생각을 깨는 ‘생각의 습관’ 이야기를 집요하게 묻고 파헤쳐 나간다. 생각과 기획력이라는 이성적인 주제를 특이하게도 이야기로 풀어낸 점이 특징이다. 책 속 주인공이 광고회사에 들어가서 좌충우돌로 문제에 부딪치고 하나씩 그 문제를 동료들과 풀어나가는 과정은 우리의 삶에서 겪는 문제들과 다르지 않기에 공감을 더하며, 흥미진진한 이야기에 어느덧 빠져들고 만다.

저자는 이 책에서 새로운 사고방식을 구축하려면 지금까지의 습관이 만드는 생각, 즉 ‘습관의 생각’을 깨는 것부터 시작해야 한다고 말한다. 습관의 생각을 깨는 가장 좋은 방법은 습관의 생각이 가장 싫어하는 것을 끈질기게 행하는 것이다. ‘습관의 생각’은 의도적으로 자꾸 생각하는 습관, 즉 ‘생각의 습관’에 의해 해체될 수 있다는 것. 부록에는 《습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관》 7가지를 수록하여 구체적인 지침을 제공한다.

통찰력 있는 기획자들의 남다른 생각법
좀 이상한, 뭔가 다른 ‘생각’을 생각하다!

생각을 바꾸는 생각
생각을 키우는 생각

21년차 광고인, 광고계의 대표적인 기획자이자 전략가 서재근,
그가 말하는 기획력을 근본적으로 향상시키는 생각법

《생각하는 늑대 타스케》 도서 소개

통찰력 있는 기획자들의 남다른 생각법

21년차 광고인, 광고계의 대표적인 기획자이자 전략가 서재근,
그가 말하는 기획력을 근본적으로 향상시키는 생각법

사회가 점점 복잡해지고 경쟁이 치열해져가는 결과, 남들과 같은 생각으로는 새로운 가치를 창조할 수 없고 도태되는 시대에 우리는 살고 있습니다. 차별화된 가치를 만들지 못하면 냉정하게 경쟁에서 밀려나버리고 맙니다.

그동안 수많은 생각에 관한, 기획에 관한 많은 책이 출간됐습니다. 그럼에도 불구하고 논의의 양이 논의의 질을 담보하고 있지는 않은 것 같습니다. 기획이나 생각을 다루는 논의의 상당수가 기획 업무의 수행 능력 향상에 초점을 맞춘다거나, ‘고정관념을 피하라’, ‘호기심을 가져라’ 식의 추상적 조언에서 머물러 있는 것이 현실입니다.

서재근, 올해로 21년차 광고인입니다. 광고계는 통상 가장 크리에이티브하고 가장 트렌디한 업종의 최전선으로 인식됩니다. 21년 동안 시간과 내공을 쌓아올린 결과, 그는 광고계의 대표적인 기획자이자 전략가로 자타가 공인하고 있습니다.

그가 21년간 고민하고 생각한 결과물로 『생각하는 늑대 타스케』란 좀 이상하고 뭔가 다른 책을 출간했습니다. 바로 습관적인 생각을 깨는 생각의 습관 이야기에 관한 책입니다.

저자는 말합니다.
“호모 사피엔스Homo Sapiens. 생각하는 동물. 인간은 참 흥미로운 존재입니다. 지금까지 발견된 존재로는 거의 유일하게 복잡한 사고를 처리할 수 있는 능력을 가진 존재임에도 지구상의 그 어떤 동물보다도 생각하기를 싫어하는 것처럼 보입니다. “생각이 많아”라는 말도 즐거운 상상을 한다는 의미보다는 어쩐지 고민이 많다는 말처럼 느껴지고, 은연중에 우리는 ‘멍 때리는’ 것에 호의를 품기까지 합니다. 인지적 구두쇠라는 말에서 알 수 있듯 사람은 인지적 과정에 에너지를 소모하는 일을 되도록 회피하려는 성향이 정말로 강하다는 인상입니다. 어쩌면 ‘생각하는 동물’이란 그런 우월한 능력을 가진 존재라는 의미보다는 생각을 피할 수 없어 불행한 동물이라는 의미일지도 모르겠습니다. 그럼에도 불구하고 저는 ‘생각의 가치’를 믿습니다. 생각이 힘을 내야 세상의 모든 선한 의지도 결국 실현될 수 있습니다. 생각이 다른 생각을 만나 새로움을 만들고, 그 이로움을 나누는 과정을 옹호합니다. 생각하기 싫어하는 동물적 본성을 딛고, 인간을 이롭게 하기 위해 굳이아이디어의 길을 걷는 사람들에게 조그만 힘이라도 보태고 싶어 이 작업을 시작했습니다.” _ 에필로그 中

『생각하는 늑대 타스케』 책은 말합니다. 새로운 사고방식을 구축하려면 지금까지의 습관이 만드는 생각, 즉 ‘습관의 생각’을 깨는 것부터 시작해야 한다고요. 상당한 노력이 필요한 작업이긴 하지만 불가능한 것도 아닙니다. 습관의 생각을 깨는 가장 좋은 방법은 습관의 생각이 가장 싫어하는 것을 끈질기게 행하는 것입니다. 습관의 생각은 생각을 귀찮아합니다. 저번에 생각했던 것은 저번에 생각했던 방식으로 되도록 간단하게 마무리하려고 합니다. 습관의 생각은 생각의 갱신을 피하려 하고 한 번 저장된 정보를 의심하려하지 않습니다. 그러므로 ‘습관의 생각’은 의도적으로 자꾸 생각하는 습관, 즉 ‘생각의 습관’에 의해 해체될 수 있습니다.

『생각하는 늑대 타스케』 책은 바로 습관적인 생각을 깨는 ‘생각의 습관’ 이야기를 집요하게 묻고 파헤쳐 나갑니다. 책 속 주인공이 광고회사에 들어가서 좌충우돌로 문제에 부딪치고 하나씩 그 문제를 동료들과 풀어나가는 과정은 우리네 삶과 별반 다르지 않습니다. 개인이 가정, 조직, 사회 속에서 흔히 겪는 문제들입니다. 독자들은 책과 본인의 문제 혹은 삶을 대입시켜봄으로써 생각에 관한 통찰력을 자연스레 느껴보고 생각해볼 수 있습니다. 이 내용을 흥미진진한 소설로 풀어내어 읽는 사람들이 편안하게 빠져들고 생각해보게끔 자연스레 유도하는 저자의 스토리텔링 내공 또한 상당합니다.

책 속 부록으로 제공하는 《습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관》 7가지 역시 이 책을 더욱 돋보이게 하는 요소입니다.
첫 번째, 전문가의 생각에 의존하지 않습니다.
두 번째, 고정관념을 좋아합니다.
세 번째, 입체적으로 생각합니다.
네 번째, 말도 안 되는 소리에 귀를 기울입니다.
다섯 번째, 프로세스에 연연하지 않습니다.
여섯 번째, 진짜 문제를 생각합니다.
일곱 번째, 숫자를 믿지 않습니다.

『생각하는 늑대 타스케』는 자기계발서로 분류되지만 주요 내용이 소설로 이뤄지고 생각 노트가 추가된 구성이나 형식에 있어서도 조금은 특이한 책을 지향합니다. 무엇보다 생각/기획력이라는 논리정연하고 이성적인 주제를 차갑게가 아닌 따뜻하게 풀어낸 책, 표지에 저자 이름도 출판사 이름도 삭제한 채 오직 내용으로만 독자에게 진검승부를 하고자 하는 책, 바로 『생각하는 늑대 타스케』입니다.

책속으로 추가

고정관념을 좋아합니다. 中 p139
공공연하게 창조성이 강조되는 시대, 대부분의 사람들은 고정관념을 싫어합니다. 특히 아이디어를 찾아야 할 필요가 있는 사람들에게 고정관념은 절대로 만나서는 안 되는 ‘악의 근원’처럼 여겨지기도 합니다. 그럴 만합니다. 고정관념은 어떤 정보나 대상, 현상 따위에 대해 더 이상의 다른 가능성이 배제된 채 확정된 생각을 말합니다. 그렇다보니 한 번 고정관념이 작동하기 시작하면 (계속해서 다른 가능성을 탐색하는 데 필요한) 상상력이 움직일 여지가 없어지게 됩니다. 즉 고정관념은 확실히 상상력의 에너지를 고갈시키는 측면이 있고, 그래서 창조성이나 기획력을 다루는 많은 책들이 고정관념과의 단
호한 작별을 촉구하는 데는 타당한 이유가 있습니다. 그런데 모두가 고정관념과 거리를 두기로 굳게 마음먹고 사는데도 어쩐지 실제로 고정관념으로부터 자유로워진 것 같은 사람을 만나기란 그다지 쉽지 않아 보입니다. 아마 이 글을 읽고 있는 여러분도 고정관념과 헤어질 결심을 여러 번 해보았을 겁니다. 그러는 사이에 본인의 창의력에 관한 의구심도 자주 고개를 들었을 겁니다. 하지만 실망할
필요는 없습니다. 고정관념을 떨쳐내라고 말하는 책들이 해마다 서점에 쏟아져 나올 만큼 고정관념을 제거한다는 게 말처럼 그리 쉬운 일도 아니고(사실 고정관념을 떨쳐내라는 그 많은 책들 중에 어떻게 하면 떨쳐낼 수 있는지 알려주는 책을 찾기도 쉽진 않습니다), 무엇보다 고정관념을 가지고 있다는 사실이 창의력에 별다른 영향을 주는 것도 아니기 때문입니다.

앞서 우리는 아이디어의 성질을 살펴보며, 아이디어는 어디선가 뚝 떨어진 듯 새롭기만 한 생각이 아니라 그 생각이 극복한 ‘한계점’에 대해 사람들의 공감을 이끌어낼 수 있는 것이어야 한다는 점을 알아봤습니다. 이는 역으로 우리의 아이디어가 더 많은 사람들이 공유하고 있는 한계점을 극복한 것일수록 더 큰 공감대를 형성할 수 있다는 의미가 됩니다. 즉, 더 크고 어려워 보이는 한계점이야말로 더 크고 효과적인 아이디어의 기회를 제공한다는 것입니다. 여기에 ‘고정관념의 가치’가 있습니다.
고정관념은 재해석의 여지도 없고 더 이상 다른 가능성조차 없어 보이는 일종의 ‘한계점 같은 생각’, ‘생각의 한계점’입니다. 그래서 보편적으로 받아들여지는 고정관념은 그만큼 큰 한계점을 가지고 있다는 것이고, 이때 그 고정관념을 재해석하여 다른 가능성을 보여줄 수만 있다면 상당한 수준의 공감대를 만들어낼 수 있다는 점에 주목해야합니다. 많은 사람들이 ‘바나나는 노랗다’라는 더 이상 다른 가능성이 없어 보이는 고정된 생각을 가지고 있었기 때문에, ‘바나나는 원래 하얗다’는 재해석이 더 큰 공감대를 불러일으킬 수 있었던 것처럼 말입니다. 고정관념을 어떻게 손쓸 방도가 없어 피해 다녀야하는 질병처럼 생각하는 것은 ‘고정관념에 관한 고정관념’일 뿐입니다. 오히려 극복하기만 하면 보물로 변하는 ‘아름다운 한계점’으로 보는 것이 더욱 바람직합니다. 고정관념으로 생각을 다루면 상상력이 멈추지만, 생각으로 고정관념을 다루면 상상력이 폭발할 수도 있습니다. 창의력의 걸림돌이 될 수도 있지만, 빛나는 아이디어의 싱싱한 재료가될 수도 있는 것입니다.

입체적으로 생각합니다. 中 p183
입체적 사고란 주어지는 정보를 있는 그대로의 단면으로 받아들이지 않고, 각도에 따라 보이는 진실은 얼마든지 달라질 수 있다는 점을 항상 염두에 두고 생각의 각도를 펼쳐 입체적으로 정보를 다루는 습관을 말합니다. 그러므로 입체적 사고는 주어지는 정보를 그 자체로 독립된 완결체로 인식하지 않습니다. 눈에 보이지 않는 맥락을 구성하는 하나의 부분으로 인식합니다. 단면적 사고가 하나의 정보를 한 장의 사진처럼 단면화하여 기억에 저장하는 반면, 입체적 사고는 그 정보를 하나의 ‘퍼즐조각’처럼 부분화하여 기억에 저장합니다. 그래서 입체적 사고는 필연적으로 주어지는 정보 이면의 또 다른 가능성을 열어둡니다. 통찰력이 뛰어난 사람들의 직관적 판단이 빠른 이유도 입체적 사고가 이미 습관처럼 체화되어 있기 때문입니다. 그래서 그들은 어떤 정보가 주어지더라도 그 속에 내재된 가능성을 다각도로 조망하는 데 익숙할 뿐 아니라 새로운 정보와 기존의 정보를 퍼즐처럼 자유자재로 조합하는 능력이 남다른 것입니다.
(중략)
단면적 사고에 익숙한 사람들이 몇 번의 연습으로 금세 입체적 사고를 익힐 수는 없습니다. 어린 시절 얼마든지 자유분방할 수 있었던 생각의 각도가 그동안 기억력 위주의 교육을 반복적으로 받는 과정에서 경직되어버렸기 때문입니다. 사다리꼴 모양의 컵에서 원 모양의 컵이라는 새로운 가능성을 발견하기 위해선 90도만큼의 앵글 변화만 있으면 됩니다. 하지만 하나의 정보에서 보이지 않는 부분의 가능성을 상상해본 경험이 부족한 사람들에겐 단 1도의 앵글 변화도 쉬운 일이 아닙니다. 앵글의 변화는 곧 내게 주어지는 정보 이면에 그 정보와 연결되거나 정보에 영향을 주는 다른 정보가 존재할 가능성을 염두에 두고 ‘이면을 함께 보는 심정으로’ 끊임없이 생각해본 횟수와 크게 다르지 않습니다. 당장 가시적 성과가 없더라도 꾸준하게 시도해야 함은 더 이야기할 필요가 없습니다.
(중략)
하지만 새로운 정보를 기존 정보로 섣불리 정의하고 단정짓는 습관이 새로운 정보가 가지고 있는 무수히 많은 가능성을 사전에 차단할 수 있다는 점은 부정하기 어렵습니다. 그러므로 새로운 정보를 접할 때 신속하게 정의하고 단정지으려 하지 않는 것이 바람직합니다. 단정이 빠르면 빠를수록 누락하는 부분도 많아지기 마련입니다. 그것은 피사체가 보이자마자 사진을 찍어 폴더 속에 집어넣고는 좀처럼 꺼낼 일이 없어지는 것과 다르지 않습니다. 단면으로 저장된 정보는 나중에 꺼내져 쓰일 일이 있을 때도 단면으로 쓰인다는 점에 유의하세요. 통찰력은 속도의 문제가 아니라 각도의 문제입니다. 결론적으로 정보를 다룰 땐 되도록 찬찬히 관찰하는 습관을 가지는 게 좋습니다. 보이는 정보 이면에 있을지도 모르는 새로운 가능성을 계속 찾아가는 동안 생각의 각도가 열리기 때문입니다.

말도 안 되는 소리에 귀를 기울입니다. 中 p225
회의 시간. 어김없이 한두 명씩 말도 안 되는 소리를 하는 사람들이 있습니다. 특히 직무와 관련된 지식과 경험이 상대적으로 부족할 수밖에 없는 아래 직원들이 주로 비아냥의 대상이 되곤 하고, 운 좋게 관대한 상사들을 만나면 으레 그럴 수도 있다는 식으로 이해받기도 합니다. 사실 말도 안 되는 소리를 즐거운 마음으로 듣고 있기는 쉽지 않은 일입니다. 가뜩이나 바쁜 시간을 쪼개어 머리를 맞대고 앉았는데 엉뚱한 소리나 하고 있는 사람을 보면 한 배를 탄 동료 같은 느낌마저 흔들리고, 어떨 땐 그 시간낭비 같은 이야기를 견뎌내며 마인드 컨트롤을 해야 하는 경우도 생기기 때문입니다. 그러나 말도 안 되는 소리를 인내심으로 승화하려는 노력이 조직원으로서의 예의나 팀워크 관리의 관점에서는 권장될지 몰라도 적어도 통찰력의 관점에서는 그리 바람직한 것은 아닙니다.
누군가의 이야기를 듣고 ‘터무니없다’거나 ‘말도 안 된다’는 생각이 든다는 것은 자신이 가진 상식적 판단으로는 도저히 받아들이기 힘든 이야기란 뜻입니다. 일상적인 농담의 경우라면 문제될 것 없겠지만, 아이디어에 관한 이야기라면 좀 더 주의를 기울일 필요가 있습니다. 아이디어의 질적인 가치를 평가하는 데 ‘상식적 판단’이라는 잣대는 한참 모자란 것이기 때문입니다. ‘상식이 통하는 사회’라는 말에서처럼, 사회적 규범의 최소한의 기준점이 된다는 측면에서 상식에는 분명 긍정적인 측면이 많습니다. 하지만 상식은 과거에 생산되어 축적되고 학습되어온 제한된 믿음이라는 점에서 태생적으로 과거지향적일 수밖에 없고 그 자체로는 한 발자국도 미래를 향해 걷지 못한다는 점에 유의해야 합니다. 아이디어는 지금 당면한 문제를 해결하기 위한 일종의 솔루션입니다. 과거로부터 학습된 것일 수도 있지만 지금까지는 전혀 시도되지 않았던 새로운 방법일 수도 있습니다. 그래서 아이디어는 목표지향적이며 (과거에서 실마리를 찾든 전혀 새로운 것에서 실마리를 찾든) 본질적으로 미래지향적인 것입니다. 미래지향적인 아이디어를 다루며 과거지향적인 상식을 기준 삼는다는 것 자체가 난센스입니다.
천동설이 상식이었던 시대에 지동설은 말도 안 되는 소리였습니다. 컴퓨터는 복잡한 연산작업을 위해 기업들이 사용하는 집채만 한 크기의 전자계산기라는 생각이 상식이었던 시절에, 개인이 집에서 쓸 수 있는 컴퓨터를 만들겠다는 스티브 잡스와 스티브워즈니악의 생각은 터무니없는 것이었습니다. 하지만 오늘날 무엇이 없어지고 무엇이 살아남았는지 생각해보세요. 인류에게 스마트폰을 선물하고 인류의 생활방식을 혁명적으로 변화시킨 스티브 잡스는 “세상을 바꾼 그 어떤 아이디어라도 처음엔 모두 황당했다”고 말했습니다. 아이디어로 인정받기 전의 기발한 발상, 즉 고정관념을 급격하게 파괴하는 아이디어는 (그것이 극복한 한계점에 대한 공감대가 형성되기 전까진) 대다수의 사람들에게 황당하게 보일 수밖에 없습니다. 앞서 논의한 <입체적 사고>에서 살펴봤듯이 모든 사람이 30도로 생각하고 있는데, 누군가 갑자기 120도 생각에서 나온 아이디어를 말한다면, 그 누구라도 금방 공감하기가 쉽지 않기 때문입니다.

프로세스에 연연하지 않습니다. 中 p262
몇 해 전 어느 대기업의 교육 담당자로부터 ‘기획력 향상’이라는 주제로 강의 요청을 받은 적 있습니다. 그러면서 그는 교육의 성과가 최대한 실무에 반영될 수 있도록 ‘기획 프로세스’ 형태로 다루어달라는 요청도 덧붙였습니다. 덕분에 그 요청을 정중하게 거절해야만 했습니다. 그들이 교육의 성과대로 프로세스에 따라 기획하게 된다면 기획 업무는 착착 진행하게 될지는 몰라도, 본질적 문제 해결 능력으로서의 기획력은 그다지 향상되기 어렵다고 생각했기 때문입니다.
고도로 체계화된 조직일수록 주어진 목표를 달성하기 위한 과정, 즉 업무프로세스가 잘 정비되어 있습니다. 뿐만 아니라 조직원들이 그 업무프로세스를 잘 준수할 수 있도록 교육과 학습에 아낌없는 투자를 하기도 합니다. 그만큼 체계화된 프로세스가 비용의 낭비를 줄이고 생산성을 향상시키는 데 중요한 역할을 하는 것도 사실입니다. 그러나 아무리 업무프로세스가 중요하다 해도 생각까지 그 프로세스를 따라가는 것은 권장할 만하지 못합니다. 업무프로세스가 제시하고 있는 ‘해야 할 일들’의 형식이 그 안에 담겨야 할 생각의 내용을 어떤 식으로든 제한할 수 있기 때문입니다. 다시 말해서 ‘해야 할 일들’에 부합하도록 ‘해야 할 생각’이 결정된다는 것입니다.
예컨대, A-B-C-D의 단계를 거쳐 d라는 목표를 달성하는 프로세스가 있다고 합시다. 프로세스는 d라는 성과를 도출하기 위해 A, B, C, D 각 단계마다 해야 할 일들을 규정합니다. 실행자는 A단계에서 요구하는 작업을 통해 A단계의 성과(a)를 도출하고 그 성과를 바탕으로 B단계의 과업을 수행합니다. 이런 식으로 각 단계를 밟아 d를 도출하게 되는 것입니다. 이 프로세스 자체로는 외형상 아무런 문제도 없습니다. 특히 통조림 같은 공산품이라면 이론의 여지도 없을 것입니다.
하지만 이것이 ‘생각의 프로세스’라면 사정은 조금 달라집니다. 우리는 d라는 아이디어를 찾기 위해 A단계에서 요구하는 생각을 시작하게 됩니다. A단계의 결론으로 a를 도출하고 나면 그것을 바탕으로 B작업을 시작합니다. 이 과정에 a를 의심할 기회는 많지 않습니다. d를 향해야 하는 우리는 a를 기초로 B를 수행하는 데 집중하게 됩니다. 즉 중요한 것은 d를 도출하는 것이고, a-b-c는 d라는 최종결론에 논리적으로 종속되어 있기 때문에, 각각을 개별적으로 의심하거나 각각에 대해 새로운 가능성을 모색하기 어려워진다는 것입니다.

진짜 문제를 생각합니다. 中 p307
해결 방안에 대한 통찰(아이디어 발상)에 있어서 가장 중요한 작업은 ‘무엇이 문제인지’를 정확하게 알아내는 것입니다. 해결해야 할 문제를 잘못 규정하고서 적절한 해결 방안을 찾으려는 것은 우물에서 숭늉 찾으려는 것과 다르지 않기 때문입니다. 너무나 당연한 이야기처럼 들리지만, 실제로 업무가 처리되는 과정을 살펴보면 당연하게 생각되는 것치고는 ‘문제’를 정확히 알아내는 게 그다지 쉽지만은 않은 게 사실입니다. 그리고 그것은 아이로니컬하게도 ‘문제’가 너무 뚜렷해 보이기 때문에 발생하는 착오인 경우가 많습니다. 그중에서도 특히 잦은 경우는 ‘부정적인 상황’ 자체를 문제로 오인하는 경우입니다. 아마도 부정적인 양상이 뚜렷할수록 그 자체로 해결해야 할 대상처럼 인식되기 쉬운 까닭일 것입니다. 하지만 엄밀하게 말해서 부정적인 상황은 해결의 대상이 될 수 없습니다. 그것은 해결되는 것이 아니라, ‘문제’가 해결되면서 그 결과 자연스럽게 해소되거나 개선되는 것입니다. 이렇듯 문제와 부정적인 상황 사이에는 명확한 인과관계가 성립하지만, 그럼에도 불구하고 ‘무엇이 문제인지’ 정확하게 규명해내는 일이 그리 간단한 것만은 아닙니다. 부정적인 상황에 영향을 주는 요인들이 그만큼 복잡하게 얽혀있는 경우가 많기 때문입니다.
여러 가지 요인들의 복잡한 실타래 속에서 정확하게 ‘문제’를 가려내기 위해서는 무엇보다 하나의 이슈issue를 바라보는 입체적인 시각이 필요합니다. 하나의 이슈는 문제에서 비롯되어 이미 눈앞에서 벌어지고 있는 현상 그 자체를 의미하는 ‘결과result’와 그런 결과가 발생할 수 있도록 영향을 끼치는 환경으로서의 ‘사실fact’, 그리고 결과의 직접적 원인인 동시에 해결해야 할 본질적 과제를 의미하는 ‘문제problem’로 구성되어 있는데, 입체적인 시각은 여기서 결과의 원인이 되는 문제를 사실로부터 잘 분리시킬 수 있도록 도와주기 때문입니다. ‘사실’과 ‘문제’는 실제 비즈니스나 기획의 현장에서 가장 빈번하게 혼동되는 요소입니다. ‘문제’와 마찬가지로, ‘사실’ 또한 ‘결과’의 발현에 영향을 끼치기 때문에 ‘결과의 원인’으로 오인되기 쉽고, 그로 인해 ‘사실’을 ‘문제’로 착각하기도 쉬워지는 것입니다. 하지만 ‘사실’은 결과 발현에 영향을 끼치기는 하지만 직접적인 원인이라고 볼 수 없는 것이며, 이미 발생한 통제 불가능한 요소라는 점에서 ‘문제’가 될 수 없습니다. 통제가 불가능하다는 것은 해결이 불가능하다는 것이고, 해결할 수 없다는 것은 이미 그 자체로 ‘문제’로 볼 수 없기 때문입니다.

진짜 문제를 생각합니다. 中 p307
숫자가 보이는 만큼 진실하지도, 객관적이지도 못한 것은 사실 숫자가 지닌 본원적 성질 때문입니다. 숫자는 숫자로 명시된 사실 이면의 맥락을 삭제하고 ‘단면화’하려는 성질이 있습니다. 여러분이 잘 모르는 지역으로 출장을 떠나 점심식사를 해야 하는 상황이라고 가정해봅시다. 시간적 여유가 있는 여러분은 되도록 더 맛있는 집을 찾고 싶습니다. 여러분이 들어선 골목에 좌우로 비슷한 크기의 한식집이 하나씩 있습니다. 좌측에는 손님이 15명으로 한 테이블만 남아 있고, 우측에는 한 테이블에만 손님이 2명 있습니다. 숫자로만 보면 15:2, 좌측 집이 더 큰 인기를 끌고 있습니다. 같은 메뉴, 같은 가격대라면 맛있는 집에 손님이 더 몰린다는 기존 정보를 활용하여, 숫자는 좌측 집을 추천하고 있는 셈입니다. 하지만 이 추천이 만족스러우리라는 보장은 없습니다. 좌측의 손님 15명이 점심시간에 쫓겨 맛보다는 음식이 나오는 데 소요되는 시간을 선택 기준으로 삼았을 수도 있기 때문입니다. 우리가 이면의 사실을 따로 확인해보기 전까지는 숫자는 그 맥락에 대해 아무런 이야기도 해주지 않습니다. 숫자를 통해 우리는 분리된 사실들 사이의 ‘상관관계’를 추정할 수 있을 뿐 ‘인과관계’까지 알아낼 수는 없습니다. 숫자는 표정입니다. 마음은 알 수 없습니다. 숫자는 상징입니다. 내용은 알 수 없습니다.
그러므로 의사결정상의 확신을 위해 숫자를 맹목적으로 추구하는 것은 오히려 위험한 결과를 만들 수도 있습니다. ‘숫자만 믿다가’ 실패한 사례는 얼마든지 있습니다. 대표적으로 알려진 것으로 ‘계량화의 신봉자’이자 ‘계량분석기법의 대가’ 로버트 맥나마라Robert McNamara의 사례가 있습니다. 그는 미국을 이끄는 엘리트로 대우받았습니다. 하버드 경영대학원에서 가장 젊고 연봉이 높은 교수였고, 계량적 분석에 입각한 경영관리 합리화의 성과로 자동차회사 포드Ford의 사장까지 올랐으며, 케네디 행정부와 존슨 행정부에서 8년간이나 국방부 장관을 지냈습니다. 국방부의 모든 것을 계량화하는 데 주력했던 그는 당시 발발한 베트남전 역시 ‘전쟁의 계량화’를 통해 반드시 승리할 것으로 확신했습니다. 그는 CIA에 특별전담반을 설치, 폭격의 모든 것을 숫자로 만들었습니다. 투하한 폭탄의 종류, 투하의 위치, 투하수량과 투하의 효과까지 계량적으로 분석했고, 그 분석 결과를 토대로 속전속결로 전쟁을 끝낼 수 있으리라고 믿었습니다. 그러나 맥나마라의 계량화를 통한 승전의 구상은 참담한 실패로 끝났습니다. 숫자가 준 확신과는 달리 전쟁은 10년을 끌었고, 미국은 아무것도 얻은 것 없이 패전국이 되어 물러나야했습니다. 계량화로는 정글의 변수를 통제할 수 없었고, 월맹군의 용맹과 투혼은 계량화의 앵글 속으로 들어오지도 않았던 것입니다.
(중략)
사람의 인식, 욕구, 의향 등을 알아내기 위해 가장 광범위하게 활용되는 것이 조사입니다. 특히 마케팅 영역에서 ‘소비자 인식’이 차지하는 비중은 거의 절대적이기 때문에 일정 수준 규모가 갖춰진 기업에서는 짧은 주기의 조사를 정기적으로 시행할 정도로 중시됩니다. 그러나 안타깝게도 조사를 통해 모든 것을 찾아낼 수 있다거나 조사를 통해 알아낸 모든 것이 사실일 거라는 기대는 하지 않는 게 좋습니다. 사람의 마음을 주로 숫자로 표현해내는 조사는 사람의 생각을 객관적이고 과학적인 지표로 표현해주기 때문에 마케팅 활동을 전개하는 데 불안을 해소하게 해주고 열정적으로 활동할 수 있게끔 추진장치를 달아주기도 합니다. 그러나 이를 지나치게 맹신했다가는 (숫자에 대한 맹목적인 믿음에서와 마찬가지로) 그 추진장치의 위력만큼 실패의 속도도 가속화될 수 있다는 점에 유의해야 합니다.

박원순(서울시장)
“생각할 수 없는 것을 생각하고, 행동하라!” 모순적이지만 너무나 가슴 뛰는 말입니다. 그 생각을 위한 책이 나와 반갑습니다. 내용도 형식도 생각할 수 없는 것을 글로 써놓았습니다. 늑대가 주인공이라니? 그것도 사람보다 더 기발한 생각을 하는 늑대, 이것만으로도 『생각하는 늑대 타스케』가 읽고 싶어집니다. 시민은 생각(상상)하고, 서울은 합니다.
『생각하는 늑대 타스케』의 생각도 시정에 적극 반영하겠습니다.

남충식(광고회사 이노션 국장, 작가)
기획고수 남충식이 본 선배 서재근. 서재근은 망치를 가지고 다니는 기획자다. 그의 망치에 머리를 맞아본 사람들은 안다. 그와 함께하는 낯선 통찰의 세계로의 여행이 얼마나 즐거운지를 말이다. 망치의 충격과도 같은 그의 통찰에 수많은 사람들이 열렬히 반응했다. 그와 함께 일하며 생각의 즐거움을 알게 되었다. 그와 함께하는 생각의 여행은 거칠 것이 없었다. 그는 언제나 습관적인 생각을 깨는, 새로운 생각의 길잡이다.

프롤로그 07

01 _ 좋은 소식 , 나쁜 소식 21
02 _ 타스케 31
03 _ 최고의 기회 41
04 _ 어느 필립교도의 몰락 53
05 _ 늑대소굴 69
06 _ 전문가의 함정 83
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
첫 번째 전문가의 생각에 의존하지 않습니다 97
07 _ 영어에 존댓말이 없는 까닭 107
08 _ 아이디어 보물섬 121
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
두 번째 고정관념을 좋아합니다 135
09 _ 생각하는 노트 147
10 _ 아주머니라는 어머니 163
습관적 생각을 깨는통찰력 있는 사람들의 생각 습관
세 번째 입체적으로 생각합니다 177
11 _ 쓰레기처리장 처리하기 189
12 _ 코페르니쿠스의 진주 203
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
네 번째 말도 안 되는 소리에 귀를 기울입니다 223
13 _ 겨울의 시작 235
14 _ 프로세스 디자인 247
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
다섯 번째 프로세스에 연연하지 않습니다 261
15 _ 북경반점 271
16 _ 가물에 마른 땅 285
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
여섯 번째 진짜 문제를 생각합니다 305
17 _ 준비하지 못한 카덴차 313
18 _ 봄의 왈츠 325
19 _ 까라마조프가의 형제들 337
습관적 생각을 깨는 통찰력 있는 사람들의 생각 습관
일곱 번째 숫자를 믿지 않습니다 353
20 _ 런던에 이르는 가장 빠른 방법 365

에필로그 381

아이디어를 찾는 능력, 당신의 사고방식에 달렸습니다 中 p10
오랜 기간 직접 기획 일을 하면서, 또 비즈니스 현장의 다양한 기획자들을 만나면서 제가 깨달은 것은 의외로 단순 명료한 사실이었습니다. 아이디어를 잘 찾아내는 사람들에게는 그들 고유의 독특한 사고방식이 있다는 것입니다. 즉 아이디어가 좋은 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 결국 사고방식의 차이에서 비롯된 것으로 봐도 무방합니다.
아이디어를 잘 찾아내는 사고력을 흔히 쓰는 말로 바꿔보면 ‘통찰력’이란 말로 표현할 수 있습니다. 사전적 의미로 통찰력은 ‘사물을 꿰뚫어 보는 능력’ 혹은 ‘같은 사물과 현상을 보더라도 다른 의미로 재해석할 수 있는 능력’을 뜻합니다. 정보의 본질을 파악하고 그 정보 속에 내재된 새로운 가능성을 발견하는 능력이라는 것입니다. 아이디어는 아무것도 없는 완전한 무無에서 ‘발명’되는 것이 아닙니다.
아이디어는 이미 존재하는 것들을 관찰하고 그것을 다른 의미로 재해석하는 과정에서 ‘발견’되는 것입니다. 아르키메데스가 “유레카!”를 외칠 수 있었던 것도 욕조의 물이 넘치는, 어쩌면 그냥 지나칠 수도 있었던 일을 유심히 관찰하고 여기에서 피어난 생각들을 순금의 밀도와 새롭게 연결해보았기 때문입니다. 다시 말해서 아이디어를 발견할 수 있느냐 하는 문제는 ‘우리에게 전달되는 정보를 어떻게 다루느냐’, 즉 통찰력과 밀접한 관계를 맺고 있다고 볼 수 있습니다.

전문가의 생각에 의존하지 않습니다. 中 p99
어떤 이유에서든 아이디어를 찾거나 그에 대한 의사결정이 필요할 때, 우리가 빈번하게 범하는 실수 중 하나는 그 분야의 전문가나 권위자의 말을 너무 쉽게 믿어버리는 것입니다. 전문가나 권위자는 그 방면에 대해 양적으로나 질적으로나 풍부한 지식과 경험을 가지고 있기 때문에 우리가 하고자 하는 일을 좀 더 폭 넓은 관점에서 접근할 수 있는 것처럼 보이고, 문제 해결을 위한 실질적 아이디어에도 훨씬 근접해 있는 것처럼 보입니다. 그래서 어렴풋하게나마 우리 나름대로의 아이디어를 가지고 있다 해도, 전문가의 이야기가 단단한 이론적 배경과 적절한 사례를 갖추어 논리정연하게 펼쳐질 경우, 우리는 어느새 상대적으로 근거가 빈약한 자신의 생각을 입 밖으로 꺼내볼 엄두조차 내지 못하는 경우가 허다합니다.
그렇지만 제아무리 탁월한 식견을 갖춘 전문가의 이야기라도 별다른 여과 과정 없이 곧바로 받아들이는 것은 새로운 아이디어를 위해 그다지 바람직한 태도가 아닙니다. 아이디어는 축적된 지식과 경험 자체에서 저절로 창조되는 것이 아니기 때문입니다. 아이디어는 특정한 목표를 지향하거나 어떠한 문제를 해결하기 위해 지식과 경험 같은 ‘정보’를 처리하는 ‘사고思考의 과정’에서 발견되는 것입니다. 다시 말해서, 정보가 아무리 많아도 처리 과정에 상상력이 작용하지 않으면 아이디어라는 산출물을 기대하기 어렵습니다. 오히려 지나치게 견고한 지식이 자유로운 상상을 제한하여 전혀 새로운 아이디어의 가능성을 사전에 차단해버릴 수도 있다는 점에 유의할 필요가 있습니다. 치열한 아이디어 각축장이라 할 수 있는 기업들의 마케팅 현장을 가만히 들여다보면, 전문적인 지식이 독창적인 상상력 앞에 얼마나 무기력한지 쉽게 알아낼 수 있습니다. 세계 최고의 경영컨설팅업체로 일컬어지는 경영전략 전문가집단 맥킨지McKensey가 기업의 문제를 해결해주고 그에 대해 과금하는 기존의 사업 방식 대신, 시작 단계에 있는 회사의 경영에 직접 참여하여 그 수익의 일부를 나누어 갖는 사업 방식을 도입한 적이 있습니다. 경영 분야에서 축적해온 그들의 전문성을 무기로 비즈니스 현장에 좀 더 직접적으로 개입하기로 한 것입니다. 하지만 그 결과는 좋지 못했습니다. 세계 최고 수준이라는 그들의 지적 전문성이 실제 현장에서는 그다지 빛을 보지 못했고 결국 사업3년 만에 그 계획을 철회해야 했던 것입니다.
(중략)
이처럼 아이디어를 찾기 위해 처음부터 전문가를 찾아가는 경우가 아니라 자신이 발견한 아이디어를 전문가에게 평가받는 경우에도 냉정한 자세를 견지하는 게 중요합니다. 전문가가 높이 평가한다고 해서 크게 기뻐할 일도 아니고, 반대로 저평가한다고 해서 낙담할 일도 아니라는 것입니다. 전문가들은 자기 분야에 대한 지식과 경험을 기반으로 예측합니다. 지식과 경험이 아우를 수 있는 영역 안에서 그 아이디어를 판단할 수밖에 없습니다. 그러다 보니 지금까지 쌓여온 지식만으로는 닿지 못하는 곳, 아직 해보지 않은 지식 이상의 가능성까지 판단하기란 전문가들에게도 무척 어려운 일입니다. 아이디어는 상상력의 영역인데, 상상력은 전문가들의 무기가 아니기 때문입니다. 그래서 전문가일수록 자신이 가진 지식의 함정에 빠져 주어진 아이디어가 ‘어떤 점？