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경영 컨설턴트가 말하지 않는 경영 컨설팅의 허와 실!

『제가 당신의 회사를 망쳤습니다』는 지금까지의 경영 기법이 얼마나 뜬구름 잡는 이야기인지, 왜 경영 컨설팅이 오히려 기업의 미래를 악화시키게 되는지를 유명 컨설팅펌에서 실제 컨설팅을 수행했던 자신의 입을 통해 낱낱이 파헤친다. 저자는 30년간 직접 경험한 문제를 해결하기 위해 만들어진 절차가 오히려 문제 해결을 방해해버리는 모순적인 상황에 대한 사례를 공개한다. 그리고 이에 대해 ‘직장의 비인간화를 중단하고 인적 요소를 잘 관리하라’는 해답을 제시한다. 이것은 ‘사람 중심의 리엔지니어링은 왜 필요한가?’, ‘현재 통용되는 인적 자산 관리가 가진 문제점들은 무엇이며 어떻게 해결해야 하는가?’ 등의 질문에 대답할 수 있는 열쇠이기도 하다.

경영 컨설팅을 해부하다
컨설턴트가 당신에게 말하지 않은 진실!
회사를 넘어, 자신의 삶까지 잘 경영하고자 한다면 반드시 읽어야 할 책

자본이 지배하는 현대사회에서 경영학은 부를 일궈내기 위한 도구가 되었다. 그리고 이 도구를 능숙하게 다룰 수 있도록 담금질하는 자들이 바로 경영 컨설턴트이다.
이들은 고객사에 더 많은 부와 가치를 창출해주기 위해 부지런하게 프로세스를 계량화하고, 성과를 측정하고, 등급을 매긴다. 나아가 쉴새 없이 경영이론들을 창시하며 지나간 경영 구루들의 말씀을 새긴다. 그런데 이렇게 일궈낸 현대 경영 현장의 실상은 어떤가? BSC, ROI, KPI 등 온갖 경영 기법과 성과 지표와 숫자들이 난무하는 경영 컨설팅과 새로운 경영 모델이 적용된 기업은 당연히 성공하는 것일까?
이 같은 근본적인 질문에 대해 포춘(Fortune) 100대 기업의 관리자로 일했던 카렌 펠란은 “당신의 회사를 망친 것이 바로 자신”이었음을 고백하며 독자들에게 진심 어린 사과를 건넨다. 그녀의 말에 따르면 우리 모두는 허상뿐인 경영 모델의 피해자라는 것이다.
사람을 숫자로 평가할 수는 없다. 또한 대개의 비즈니스는 사람이 하는 것이다. 결국 문제는 사람이다. 그런데도 각종 수치와 통계, 평가로 사람과 사업을 평가하고 재단하니 경영 컨설팅이란 처음부터 제대로 될 수 없는 일이었을지도 모른다. 이에 대해 저자는 지금까지의 경영 기법이 얼마나 뜬구름 잡는 이야기인지, 왜 경영 컨설팅이 오히려 기업의 미래를 악화시키게 되는지를 유명 컨설팅펌에서 실제 컨설팅을 수행했던 자신의 입을 통해 낱낱이 파헤친다.
그러나 놀랍게도 이 책은 저자의 주장에 대한 어려운 학문연구나 증빙 자료를 제시하는 학술적인 성격의 도서는 아니다. 저자는 ‘화이자’ 같은 세계적인 기업들이 값비싼 컨설팅을 받았음에도 원하는 성공을 거두지 못한 이유, ‘마이크로소프트’, ‘애플’, ‘구글’의 성공적으로 기업을 경영한 사례를 증명하기 위해 또 다른 ‘새로운’ 경영 모델을 제시하진 않는다.
이 책은 그 동안 비즈니스에 대해 가져왔던 자신의 생각이 잘못되었다는 필자의 깨달음에 대해 다루고 있는 일종의 ‘자기 고백서’에 가깝다. 그래서 어려운 경제ㆍ경영 용어 대신 ‘누구나 알아먹을 수 있는’ 일화들이 나열된다. 가장 쉬운 언어로 영원히 풀리지 않을 것 같았던 질문에 대한 해결책을 제시하는 것이다. 그리고 특히 “왜 경영 기법들에 대한 자신의 생각이 바뀌었는지”에 관한 결정적인 순간들에 대해 설득력 있게 설명한다.
저자는 30년간 직접 경험한 문제를 해결하기 위해 만들어진 절차가 오히려 문제 해결을 방해해버리는 모순적인 상황에 대한 사례를 공개한다. 그리고 이에 대해 ‘직장의 비인간화를 중단하고 인적 요소를 잘 관리하라’는 해답을 제시한다. 이것은 ‘사람 중심의 리엔지니어링은 왜 필요한가?’, ‘현재 통용되는 인적 자산 관리가 가진 문제점들은 무엇이며 어떻게 해결해야 하는가?’, ‘훌륭한 관리자와 위대한 리더가 되는 법은 무엇인가?’ 등의 질문에 대답할 수 있는 열쇠이기도 하다.
‘비즈니스란 사람이다. 이론에 따라 움직이기보다 비합리적이고 감정적이며 예측이 불가하고 창의적이며 의외의 행동을 하고 재능을 갖고 있으며 때로는 대단히 독창적인 사람들이 비즈니스를 구성하고 있다.’는 저자의 말이야말로 전체를 관통하는 주제이다. 그것은 올바른 경영에 대한 해답이자 우리의 삶에 대한 교훈이다.
결국 책을 읽은 독자라면 회사를 망친 건 그녀가 아니었다는 사실을 깨달을 것이다. 그리고 기업은 물론 삶까지도 건강하게 경영하고 싶은 사람이라면, 이 책이 하나의 지침이 되어 줄 것이다.

저자의 말
프롤로그
책에 대하여

1. 전략기획은 미래를 예측하지 못한다
전략을 추구하는 것은 기회를 놓치는 것
숫자에 의한 경영은 숫자 관리일 뿐이다.
미래 예측은 위험을 수반한다.
계획 자체보다 그 과정이 중요하다
2. 사람 중심의 리엔지니어링이 필요하다
우선 관련자와의 대화를 시작하라
방법론에 종속되지 말고 방법론을 도구로써 활용하라
인간이 창조한 세상에서의 문제점은 인간이 원인이다
왜 사람 중심의 리엔지니어링이 어려운가
3. 성과 지표는 목표가 아닌 수단에 불과하다
무엇이든 정량화되는 세상
목표를 달성하고도 경영이 어려운 이유
불필요한 갈등을 유발하는 성과 지표
의도와 다른 결과가 만들어지는 이유
4. 표준화된 인적 자산 관리의 문제점
성과관리체계는 해당 체계의 구현이라는 목표만을 달성할 뿐이다.
불공정한 프로세스에서는 공정성을 보장할 수 없다.
98%의 직원들은 자신을 평균 이상이라고 생각한다.
당신도 오직 돈 때문에 일하고 있는 것인가?
5. 어떻게 훌륭한 관리자가 될 수 있을까
경영 모델과 기법은 이미 충분하다.
직원 관리를 위한 간단한 요령은 없다.
훌륭한 관리자와 훌륭한 개인
6. 인재 관리를 중단하라
A/B/C는 이제 그만
성과는 상황에 따라 달라진다
라벨의 문제는 그것이 ‘고착’된다는 것
피터의 법칙은 농담이 아니다.
평범을 강요하는 성과평가체계
사람을 일에 맞추지 말고 일을 사람에게 맞추라
7. 위대한 리더는 리더십 모델로 정의할 수 없다
해묵은 주제: 리더를 만드는 특징은 무엇인가?
리더십 진단은 대체 무엇을 진단하는 것일까?
한 사람이 모든 것을 잘할 수 없으므로, 우리는 팀을 이룬다
팔방미인을 추구하면 결국 평범한 사람이 될 뿐이다
자아실현에는 지침서나 체크리스트가 필요 없다.
8. 스프레드시트를 넘어서라
경영은 과학이 아니다
어떻게 스스로 사고할 것인가
컨설턴트와 함께 일하는 것에 대하여
에필로그
부록

필자가 이 책을 집필한 이유는 경영 컨설턴트로서 30년을 근무하는 동안 연기하는 것에 지쳤기 때문이다. 필자는 정말 많은 연극을 꾸몄다. 이번에 제안하는 재고 관리 시스템을 구축하면 문제를 해결할 수 있다고 말했지만 실제로 필자가 하는 일은 공급망 상의 모든 참여자들이 서로 신뢰할 수 있도록 만드는 것이었고, 신제품 개발 프로세스를 리엔지니어링한다고 했지만 그 실체는 영업, 마케팅, 연구개발 부서를 모아 협업하도록 중재한 것이 다였다. 필자가 가진 문제 해결 능력은 마치 컴퓨터 같은 분석 사고 능력처럼 보이지만 실제로는 인간적인 상상력에서 비롯된 것과 유사하다. ? 저자의 말 p. 11

기업이 지표를 사랑하는 이유는 이것이 실재하는 굳건한 데이터라고 믿기 때문이다. 버릇처럼 외는 경영학의 주문 중 하나는 “숫자는 거짓말을 하지 않는다”는 것이다. 그러나 이 말은 지표를 감독, 수집, 구성, 보고하는 것이 기계가 아닌 사람이라는 것을 도외시하고 있다. 지표는 객관적이지 않고 거짓을 말할 수도 있다. 심지어 재무적인 지표도 마찬가지다. 재무 혹은 금융이란 과학이 아니라 의견이다. 재무적인 규칙이란 널리 인정되는 회계 원칙들을 의미할 뿐이다. - 본문 p. 114

개인의 성과를 다룰 수 있는 유일한 방책은 이를 개인에 맞게 처리하는 것이다. 표준화된 양식, 회의 주제, 체크리스트, 산식 등은 표준화된 종업원에게만 적용 가능한 방법이다. 그런데 표준화된 종업원이 세상에 존재할 리가 없다. 경영진과 종업원은 회사의 목표를 달성하기 위해 협업하여야 한다. 필자는 이것이야말로 사람을 재고 자산처럼 취급하며 점수를 부여하고 등급을 매겨 꼬리표를 붙이는 것보다 더 나은 경영 방식이라고 생각한다. - 본문 p. 167

필자가 말하고자 하는 것은 훌륭한 관리 기법이 무슨 대단한 첨단 과학이 아니라는 것이다. 너무 복잡하게 생각할 필요가 없다. 훌륭한 관리자가 되려면 우선 자신을 돌아볼 수 있어야 하고, 자신을 둘러싼 이들과 훌륭한 인간관계를 유지할 수 있어야 한다. 자신과 팀의 장래에 대한 고려 역시 필요하지만, 앞서 기술한 두 가지에 비하면 그 우선순위가 낮다. 훌륭한 관리 스킬은 훌륭한 관계 스킬이다. 다시 언급하지만 이것은 대단한 과학이나 기법이 아니기 때문에 지금까지 설명한 것으로 충분하다고 본다. - 본문 p. 199