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『영업의 미래』는 고객의 니즈를 파악하여 해법을 제시하는 솔루션 영업의 시대가 끝나고 고객이 원하는 인사이트를 제공하여 고객의 성장과 성공을 지원하는 인사이트 셀링 시대가 왔다고 말하며, 그에 맞는 영업 전략과 실행 툴을 제시하는 책이다. 우리의 영업 현장이 직면한 변화의 실상과 다가올 미래를 ‘3S(Strategic, Systematic, Scientific)’로 정리하고 그에 따른 방법을 소개한다.

솔루션 영업의 시대는 끝났다, 전략을 바꿔라!

영업 현장의 패러다임이 급속히 바뀌고 있다. 고객의 파워가 강해지고 요구 수준도 날로 높아지면서 고객의 니즈를 충족시키기만 하면 매출이 일어나던 ‘솔루션 영업(solution selling)’의 시대가 막을 내리고, 고객이 원하는 통찰을 제공함으로써 고객의 성장을 지원할 수 있는 기업과 영업인만이 생존하고 성공할 수 있는 ‘인사이트 셀링(insight selling)’ 시대가 되었다. ‘솔루션 영업의 종말’이라는 논문을 발표한 브렌트 애덤슨과 매슈 딕슨, 니컬러스 토먼은 앞으로의 영업은 고객의 비즈니스에 충격을 줄 수 있는 ‘인사이트’가 핵심이라고 말하며, 기존의 영업 사원 관리를 해체하고 자발적 해결과 조직적 지원이 가능한 ‘세일즈 군단’을 만들 것을 강조한다.

영업이 중요하다고? 말로만?
그런데도 우리의 영업 현실은 ‘아이러니’하다. 혁신의 필요성은 인정하면서도 전략 없는 영업 계획에 안주하거나 계획 따로 실행 따로의 주먹구구식 영업에 의존하고 있다. 관리도 허술하고 동기부여도 임시방편적 사기 진작 정도에 머물러 있다. ‘관계를 잘 맺어놓으면 영업은 저절로 따라온다’는 통념도 여전하다. 말로는 영업이 중요하다고 하면서 실제로는 중요하게 다루지 않는 것도 아이러니다. 영업을 가르치는 곳을 찾아보기 힘든 것만 봐도 그렇다. 영업 관련 서적도 얼마 되지 않는다. 그나마 나와 있는 서적들도 개론서 수준이거나 개인의 경험 위주 일색이다. 이 같은 이유로 현장의 영업인들은 배움에 목말라하고 있다.

3S 전략으로 고객이 원하는 인사이트를 제공하라!
-불확실한 영업의 미래를 밝히는 전략적ㆍ시스템적ㆍ과학적 전략

이 책은 우리의 영업 현장이 직면한 변화의 실상과 다가올 미래를 ‘3S(Strategic, Systematic, Scientific)’로 정리하고, 영업력 강화에 필요한 효과적인 전략과 실행 방법을 제시한다. 대기업과 중소기업에서 영업을 총괄하며 혁신을 주도한 두 저자의 현장 경험과 성과를 좌우하는 요인들에 대한 연구, 국내 최초로 서울과학종합대학원(aSSIST)에 ‘영업 혁신 MBA 과정’을 만들어 경영인들을 대상으로 진행한 교육 결과를 집약했다.
지금 같은 창조와 혁신의 시대에는 환경에 적응하기보다 환경을 창조할 수 있어야 한다. 영업의 좌표와 방향을 정하여 미래를 열어가는 ‘전략적 영업(Strategic Selling)’이 필요한 이유다. 전략적 영업은 타사와의 경쟁을 고려한 비즈니스 모델 수립, 제품 혁신을 통한 영업 모델의 혁신, 보이지 않는 이익까지 생각하는 핵심 고객 관리를 포괄한다. 글로벌 여행업체인 칼슨 와곤릿 트래블은 고객이 요구하는 솔루션을 뛰어넘는 획기적인 서비스와 상품 설계가 중심이 된 비즈니스 모델로 글로벌 기업들을 회원으로 유치했다. 일본의 식품업체 토호는 영업 사원의 판매 부담과 고객의 구매 부담을 줄이는 영업의 핵심에 집중하여 제품을 혁신함으로써 75만여 외식점포 가운데 20만 곳과 거래하는 업체로 성장했다.
‘시스템적 영업(Systematic Selling)’은 한마디로 강력한 프로세스를 구축하여 이를 중심으로 모든 일이 돌아가도록 만드는 것이다. 파이프라인, 즉 영업 자동화(SFA) 시스템을 통해 영업 기회부터 수주까지 전 과정을 가시화하여 아이디어와 정보를 공유하고, 고객의 행동을 이해하고, 문제를 해결하며, 성과를 관리함으로써 체계적이고 효율적인 영업 활동이 가능하도록 한다. 성공하는 기업들은 하나같이 고객의 가치에 기반한 프로세스 구축과 관리에 역점을 두어 영업력을 강화했다는 공통점을 가지고 있다.
‘과학적 영업(Scientific Selling)’은 무분별한 벤치마킹이나 철지난 성공 방정식을 거부하고 측정과 예측이 가능한 단계로 끌어올리는 것을 말한다. 이를 위해서는 관리자가 영업 기회의 진척 상황을 다양한 측면에서 분석하고, 영업 사원의 능력과 활동에 맞는 가이드라인을 제공해주어야 한다. 매출 예측과 목표 설정에서부터 평가와 개선에 이르기까지 조직을 ‘목표관리 시스템’으로 움직이는 것이 포인트다.

전략으로 돌파하고 코칭으로 성장하라!
-탁월함은 어떻게 만들어지는가

그렇다면 ‘3S’ 전략을 영업 현장의 혁신과 성과로 연결하려면 어떻게 해야 할까? 이 책은 ‘의욕과 능력에 맞는 교육’과 ‘코칭하는 조직’이 답이라고 말한다.
영업 교육의 효과에 대해서는 부정적인 인식이 많은 편이다. 교육을 실시한 지 한 달 이내에 87%가 무용지물이 된다는 연구 결과도 있다. 이유가 있다. 교육다운 교육을 하지 않기 때문이다. 듣기 좋은 말로 ‘마음 다스리기’에 치중하거나, 실행하기 힘든 성공 사례를 전파하거나, 흥미 위주의 이벤트에 그치는 경우가 대부분이다. 소비재 방문판매업체인 U사는 고성과자를 앞세운 교육이 현실과 큰 차이를 보인다는 사실을 깨닫고 의욕과 능력에 따른 프로그램을 설계하여 교육을 진행한다. 능력과 의욕이 높은 ‘Best’ 그룹에는 자율적인 경력 관리와 한 차원 높은 마케팅 교육을 지원하고, 능력에 비해 의욕이 낮은 ‘Focus’ 그룹은 목표관리와 카운슬링 중심의 교육을, 의욕은 강한데 능력이 부족한 ‘Challenge’ 그룹은 각종 역량 강화 프로그램을, 그리고 의욕과 능력이 모두 떨어지는 ‘Choice’ 그룹은 선별적 육성을 위한 재교육 시스템을 적용한다.
최고의 영업력을 보유한 탁월한 영업 조직에는 어떤 특성이 있을까? 명확한 영업 전략에 따른 계획이 있고, 계획을 실현하는 현장에서 활발한 코칭이 이루어진다. ‘코칭하는 조직’은 교육의 효과도 배가시킨다. 한 해 평균 1,500만 달러를 교육에 투자하는 제록스는 영업 스킬이 향상된 영업 사원들의 경우 교육 후에 관리자의 체계적인 코칭이 뒤따랐다는 사실을 알아냈다.
코칭이 활발한 조직을 만들기 위해서는 경영진을 비롯한 영업 관리자들이 스스로 롤 모델을 자처하며 질문과 피드백, 인정 등의 코칭 환경 조성에 적극 나서야 한다. 또 파이프라인이나 직무기술서를 활용하여 일대일로, 사실에 근거해서, 결과보다 행동에 초점을 맞춘 코칭 대화를 통해 변화와 성장의 기회를 만들어가야 한다. 주의할 것은 대상에 따라 코칭의 효용성이 다르게 나타난다는 사실이다. 평균 이하의 실적을 보이는 사원에게는 코칭이 실적 향상에 큰 영향을 미치지 못하므로 코칭보다 교육훈련에 집중하는 것이 바람직하다.

대한민국 영업인들을 위한 최고의 전략서

앞으로는 ‘고객의 비즈니스를 심층적으로 이해하고, 고객의 생각을 움직이고, 고객이 더 효과적으로 경쟁할 수 있는 새로운 방법을 코칭’하는 조직과 영업인이 탁월한 성과를 올릴 것이다. 이 책은 솔루션 영업을 끝내고 인사이트 셀링 시대로 가는 길을 안내하는 최고의 전략서로, 경영자를 비롯한 모든 영업인들에게 든든한 길잡이가 되어줄 것이다.
어떤 불황에도 끄덕하지 않는 최고의 영업 조직을 원하는가? 어떤 역경도 돌파해나갈 수 있는 최강의 영업력을 갖추고 싶은가? 이 책이 가리키는 방향과 방법을 따라가라. 분명 원하는 바를 얻게 될 것이다.

지속적으로 탁월한 성과를 내는 영업의 비결이 담긴 이 책을 통해 영업인과 기업이 기지개를 활짝 펼 수 있을 것이다. - 이효율 (주)풀무원 대표이사

더 이상 미룰 수 없는 과제인 영업 혁신의 방향과 성장 전략, 실행 노하우를 만날 수 있다. - 조동성 서울대학교 경영학과 명예교수

마땅한 참고서가 없어 힘들어하는 영업인들에게 활용할 만한 실질적인 콘텐츠를 제공하고 싶었다는 저자들의 꿈이 이루어진 것이 반갑고 기쁘다. - 김남국 DBR 편집장

책속으로 추가

성과가 가장 우수한 영업팀의 관리자는 코칭 활동에 할애하는 시간이 가장 많았고, 근무 시간도 가장 길었다. 영업 사원으로부터의 평가도 가장 좋았다. 반면에 성과가 가장 나쁜 영업팀의 관리자는 코칭 활동에도 소홀했을 뿐만 아니라 근무 시간도 매우 짧았으며, 영업 사원으로부터의 평가도 좋지 않았다. p.238

B2C 영업 코칭은 영업 사원의 스킬을 개발함으로써 성과를 내는 데 중점을 두지만, B2B 영업 코칭은 전략 개발에 중점을 둔다. B2C 영업에서는 영업 사원이 고객을 만나 상담하는 스킬 외에 별다른 전략이 필요치 않지만, B2B 영업에서는 개별 전략이라는 큰 틀에서 영업 사원들을 지원해야 하기 때문이다. p.251~252

코칭을 방해하는 것은 조직의 구조가 아니라 조직의 정신이다. 조직의 속성상 위계질서는 바뀌지 않을 것이다. 하지만 조직을 지탱하는 정신은 바뀔 수 있다. 어렵지만 바꿔야 한다. 그러지 않으면 조직의 발전은커녕 퇴보를 자초할 수밖에 없다. 그래서 경영진이 나설 것을 강조하는 것이다. p.301

머리말- ‘3S’로 영업하라

들어가기 전에- 비즈니스의 역설

서비스 패러독스, 세일즈 패러독스
영업의 패러다임이 바뀌었다
영업 혁신, ‘사회적 자본’ 축적이 먼저다

1부 인사이트 셀링 시대, 영업은 어디로 가는가

1장 좌표와 방향을 정하라
- 전략적 영업(Strategic Selling)

환경에 적응하지 말고 환경을 창조하라
비즈니스 모델을 다시 짜라
영업 모델로 고객을 잡아라
영업 모델의 혁신은 제품 혁신으로부터
‘가치 경쟁’ 전략을 준비하라
핵심 고객을 전략적으로 관리하라

2장 강력한 프로세스를 구축하라
- 시스템적 영업(Systematic Selling)

강한 영업 조직은 프로세스가 다르다
전략에 맞는 조직 구성을 위해 알아야 할 것들
영업 실적을 올려주는 인사·교육 시스템
영업 전략에 맞는 계획의 5가지 범주
영업 기회에서 수주까지, 파이프라인을 주시하라
영업력이 강해지는 ‘영업의 가시화’
성공하는 영업 활동, 실패하는 영업 활동
시각차의 비극- All Pain, No Gain

3장 측정과 예측이 가능하게 하라
- 과학적 영업(Scientific Selling)

영업은 과학이다
강한 동기를 부여하는 목표관리 체계는?
탁월한 영업 조직은 목표관리 시스템으로 움직인다
과학적 성과 관리
영업 스킬의 과학화
과학적 채용 관리
탁월함을 만드는 4가지 DNA

2부 영업 현장을 어떻게 바꿀 것인가

4장 실행되지 않는 교육은 가짜다
- 성과로 이어지는 영업 교육 방법

말뿐인 교육에서 성과로 연결되는 교육으로
영업 사원의 역량에 대한 판단과 훈련
부담을 주지 말고 피드백을 선물하라
프로세스로 시작해서 프로세스로 끝내게 하라
의욕을 보고 능력에 맞게 교육하라

5장 지속적인 변화가 지속 가능한 성장을 이끈다
- ‘코칭하는 조직’ 만들기

전략은 코칭으로 완성된다
파이프라인 코칭으로 미래 매출을 일으켜라
영업 관리자가 갖추어야 할 코칭 스킬
무엇이 ‘코칭하는 조직’을 만드는가
기대의 차이를 메우는 커뮤니케이션을 하라
개인과 조직을 바꾸는 ‘관찰의 힘’
최고의 조직은 평가를 성장의 기회로 만든다
영업 회의는 달라야 한다
코칭의 적들

맺는말- 전략으로 돌파하고, 코칭으로 성장하라
참고문헌

밀어붙이기를 잘하는 것이 추진력의 상징처럼 여겨지다 보니 대리점이나 가맹점 등의 거래처를 압박하고 치밀하게 쪼아대는 ‘손목 비틀기’ 같은 행태가 버젓이 행해진다. 그러면서 ‘영업은 특수한 영역’이라고 포장하기까지 한다. 이것이 세일즈의 첫 번째 패러독스다. p.18

지금은 파트너의 시대를 지나 코치의 시대가 되었다고 할 수 있다. 고객의 성장과 성공을 도와줄 수 있는 코치가 되어야 한다. 파트너와 코치의 역할은 새로운 가치를 고객에게 제공한다는 면에서 공통점을 갖고 있지만 지향하는 목표가 근본적으로 다르다. 파트너로서 영업 사원의 목표가 ‘고객과의 관계 구축’이라면 코치로서 영업 사원의 목표는 ‘고객의 성공 지원’이다. p.27

비즈니스 모델이 실패하는 경우의 대부분은 타사와의 경쟁을 고려하지 않은 데서 비롯된다. 따라서 비즈니스 모델을 고려할 때 경쟁의 일선인 영업을 소홀히 해서는 안 된다. 그런데도 비즈니스 모델과 영업 모델을 분리해서 생각하는 경우가 많다. 비즈니스 모델은 사업 전체를 다루는 일이고 영업은 단지 하나의 기능을 수행하는 것이라고 주장한다. 그러나 둘은 따로 가는 별개의 영역이 아니다. p.49

성공한 회사들은 대부분 그 요인을 훌륭한 제품에서 찾는 경향이 있다. 틀린 분석은 아니다. 그러나 훌륭한 제품은 일하는 문화와 프로세스에서 나온다. 선도 회사일수록 일하는 프로세스에서 수준 차이가 난다. 끊임없이 프로세스 혁신에 투자해온 결과다. p.84

영업 사원별로 각기 다른 보상 방법을 제시하는 것이 최선일 수 있지만, 이 또한 현실적으로 실행이 어렵다. 차선은 영업 사원을 같은 특성을 지닌 몇 개의 군으로 나누어 보상 방법을 다르게 설계하거나, 보상 방법의 일부를 개별 영업 사원의 욕구에 부합하는 형태로 설계하거나, 또는 몇 개 유형의 보상 방법을 제시하여 영업 사원으로 하여금 선택하게 하는 것이다. p.98

고객의 구매 과정을 잘 이해하고 이를 기반으로 현재의 고객이 구매 과정의 어느 곳에 위치하는지를 파악하여 이에 부응하는 영업 활동을 전개하느냐의 여부가 성공적인 영업 사원이 되느냐, 평범한 영업 사원이 되느냐를 가늠하는 중요한 요인이 된다. p.123

N사는 가맹점들이 좀처럼 고객 정보를 공유하려 하지 않는 문제를 해결하기 위해 본사의 전략을 공유하고, 각자의 역할을 명확히 하며, 가맹점의 성장과 수익성 개선을 위한 각종 활동을 통해 상호 신뢰를 높여나가는 활동을 꾸준히 벌였다. 이러한 활동이 효과를 거두어 원활한 정보 공유를 할 수 있었고, 체계적으로 서비스를 제공하면서 사업을 성장시킬 수 있었다. p.132

목표 변수를 설정할 때 가장 중시할 점은 기업의 전략이 반영되도록 하는 것이다. 영업 사원의 노력이 회사의 발전 방향과 일치되도록 조율하는 것이 가장 중요하다. 예를 들어 신규 고객을 창출해야 하는 기업의 경우에는 고객 수 증가에, 기존 시장을 유지하려는 기업은 고객 유지율, 공헌 마진, 지출 비용 등에 초점을 맞춘다. p.164

당장의 거래 성사만을 위한 스킬은 고객에게 반감을 일으키고, 관계도 금방 깨지는 결과를 낳는다. 따라서 영업 사원은 제품으로 솔루션을 제시하기에 앞서 고객에 대해, 그리고 고객의 비즈니스와 전략적 목표에 대해 먼저 알아야 한다. 고객이 그리는 큰 그림을 제대로 파악하는 데 중점을 두어야 고객이 진정으로 원하는 니즈에 걸맞은 결과를 만들 수 있다. p.168

기업들이 영업 사원의 역량과 관련하여 일반적으로 갖고 있는 잘못된 가정들이 있는데, 3가지가 대표적이다. 먼저, 영업 역량은 현장에서 직접 굴러가면서 배워야 한다는 것이다. 사자가 새끼를 절벽 아래로 떨어뜨린 다음 살아서 올라오는 새끼만 키우듯이, 영업 사원도 그러한 과정을 거쳐 역량을 길러야 쉽지 않은 영업 바닥에서 성장할 수 있다고 생각한다. p.204

영업 사원이 가져야 할 최우선의 목표는 영업 사원 자신이 아닌 고객이다. 영업 사원에게 ‘무엇을 팔라’고 하지 말고 ‘고객의 욕구에 최대한 맞추라’고 해야 한다. 영업 사원에게 전지전능함을 기대하는 것은 어불성설이며 현실적으로도 무리다. p.215