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미래를 예측하지 말고, 현재의 시장과 대중을 분석하라!

『분석으로 경쟁하라』는 피터 드러커, 톰 프리드먼과 함께 세계 3대 경영전략 애널리스트로 불리는 저자 토머스 H. 데이븐포트와 잔느 G. 해리스가 기업경영에 있어서 '분석'의 중요성과 분석으로 성공할 수 있는 최고의 실행 모델을 제공한 책이다. 이 책에서 저자는 데이터 획득에서부터 저장 및 유지에 이르는 시스템과 분석을 통한 의사결정 프로세스를 구축하는 일은 CEO나 CIO 같은 경영진의 주도적인 역할이 필요하다고 말한다. 또한 수많은 분석 도구와 기계적인 프로그램에 의존하기보다는 데이터에서 통찰력을 이끌어내는 인간의 분석 능력을 강조하면서, 분석 인력을 어떻게 영입하고 관리해야 할지 설명한다. 오늘날 구글이나 애플처럼 세계적인 기업들 역시 분석을 무기로 경쟁우위를 차지한 사례라고 소개하고, 우리가 옳다고 믿고 있던 직관조차도 수많은 사례 연구와 분석, 수년간의 전문 지식과 경험이 바탕이 뒷받침된 결과라고 이야기한다.

분석, 세계 1위 기업의 비밀 전략!
불확실한 시장에서 직관은 얼마나 신뢰할 수 있는가?
방대한 정보를 효과적으로 분석하는 기업만이 전쟁에서 승리한다.

비즈니스를 비롯한 일상생활에서 우리는 종종 직관에 의존해 결정을 내리곤 한다. 사람을 만날 때 첫인상에 좌우되듯, 현상을 처음 접했을 때의 느낌이 그대로 결정에 영향을 미치는 것이다. 그리고 실제로, 그와 같은 결정이 현실과 맞아떨어져 비즈니스 세계에서 성공적인 결과를 내는 경우도 있다.
그러나 수많은 정보들이 복잡하게 얽혀 모든 것이 서로 연결되어 있고 돌연 어떠한 변수가 나타날지 모르는 불확실한 오늘날의 세계에서, 그와 같은 직관적 판단을 무조건 믿을 수 있을까? 더군다나 한순간의 판단이 자칫 커다란 위험을 초래할 수 있는 비즈니스 세계에서는 그런 직관만을 믿고 의사결정을 할 수는 없는 노릇이다. 이 시대 최고의 경영 구루이자, 피터 드러커, 토머스 프리드먼과 함께 ‘세계 3대 경영전략 애널리스트’로 불리는 토머스 데이븐포트는 그의 책 ‘분석으로 경쟁하라(21세기북스, 토머스 데이븐포트, 잔느 해리스 지음, 15,000원)’에서 우리가 옳다고 믿고 있던 그 직관조차도 수많은 사례 연구와 분석, 수년간의 전문 지식과 경험이 바탕이 뒷받침된 결과라고 이야기한다. 그리고 믿거나 느끼는 것보다는 ‘확실히 아는 것’의 중요성을 강조한다.
흔히 무엇인가를 만들어내고자 할 때, 우리는 창조적 사고가 필요하다고 하면서 아무것도 없는 가운데에서 새로운 것을 떠올리려고 고심하지만 그런 방법은 틀렸다. 당장 업무 노트와 장부를 펼쳐 당신과 당신의 회사가 이제까지 무엇을 해왔는지, 무엇이 문제였고 무엇을 개선해야 하는지 확인하고 분석하라. 미래를 예측하지 말고, 현재의 시장과 대중을 분석하라. 이 책은 바로 그런 분석을 무기로 해서 경쟁우위를 차지한 세계적 기업들의 사례와, 당신의 회사도 분석으로 성공할 수 있는 최고의 실행 모델을 제공하고 있다.

바로 지금, 당신과 당신의 회사를 분석하라!
오늘날 구글이나 애플처럼 전 세계의 부를 그러모으고 지구촌의 트렌드를 이끄는 선도적 기업들은 과연 어떻게 경쟁우위를 차지하게 되었을까? 어떤 독특한 아이디어나 놀라운 사업적 직관에 힘입어 그와 같은 위치에 오른 것일까? 언뜻 너무나도 대단해 보여, 우리는 그들이 뭔가 남들과는 다른 전략이 있을 것이라고 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 이런 기업들은 전 세계에 흩어진 방대한 데이터를 대규모로 수집하고, 여기서 얻은 통찰력을 중심으로 차별화된 전략을 수립했기 때문에 높은 성과를 낼 수 있었다. 즉, 거대하고 체계적인 시스템과 정보기술로 계량적 통계 분석을 시행하고 예측 모델을 세워 다른 기업과는 차별화된 경쟁 기반을 다지는 것이다.
구글은 그와 같은 분석을 통해 경쟁우위를 획득한 대표적인 사례다. 이 책에서 소개된 구글은 단순히 검색 서비스를 제공하는 회사가 아니다. 이들은 운영 및 고객과 관련된 방대한 데이터를 분석하여 독자적인 척도를 개발하고 수많은 실험을 거쳐 새로운 것을 시도한다. 또한 웹 분석 서비스를 일반인들에게 제공함으로써, 분석을 전략 수립에만 응용하는 것이 아니라 상품으로 만들어 더 많은 정보를 대중과 공유하고자 한다. 애플도 마찬가지다. 이들이 내놓는 획기적인 신제품들도, 그 제품이 전 세계와 대중을 사로잡을 것이라는 CEO의 천재적인 직감에서 비롯된 것이 아니다. 많은 사람들이 알다시피, 스티브 잡스도 수많은 실패와 위기를 겪었고 그런 경험에 대한 철저하고 끊임없는 회의를 통해 그만의 독특한 사고방식을 창조할 수 있었다.
실제로, 오늘날의 회사들은 ‘정보 홍수’라는 말이 무색할 정도로 그들이 감당할 수 있는 것보다 더 많은 데이터와 정보를 가지고 있다. 하지만 이것으로 무엇을 어떻게 해야 할지를 알지 못하는 경우가 많다. 중소기업에서는 여전히 경영자의 직감으로 모든 프로세스가 결정되고, 대기업의 IT 부서들은 최소한의 서비스만 제공하면서 시스템 구축에만 과도한 자원을 낭비하기 일쑤다. 고급 정보와 방대한 데이터를 처리하는 첨단 기술이 있음에도 불구하고, 데이터 분석의 중요성을 깨닫지 못하고 방치해두는 것이다. 저자는 이 부분에서는 무엇보다 CEO나 CIO 같은 경영진의 주도적인 역할이 필요하다고 말한다. 데이터 획득에서부터 저장 및 유지에 이르는 시스템과, 분석을 통한 의사결정 프로세스를 구축하는 일은 일개 직원이나 부서에서는 감당할 수 없는 전사적 프로그램이기 때문이다. 저자는 그런 경영진의 헌신을 중심에 두고, 분석기반 경쟁자로 나아가는 5단계 모델을 세워 각 단계에서의 성공 공식을 제시했다. 또한 수많은 분석 도구와 기계적인 프로그램에 의존하기보다는 데이터에서 통찰력을 이끌어내는 인간의 분석 능력을 강조하면서, 분석 인력을 어떻게 영입하고 관리해야 할지 이야기하고 있다.
많은 회사들이 서로 비슷한 제품을 내놓고 비슷한 정보와 기술을 활용해 경쟁하는 오늘날에는, 남들과는 다른 탁월한 비즈니스 프로세스와 정보에 대한 통찰력이 차별화를 획득할 마지막 보루다. ‘분석’으로 경쟁우위를 획득한 기업들은 앞으로도 그들의 라이벌을 능가할 방법을 계속 찾아낼 것이다. 그들은 최고의 고객을 유치해 최선의 가격을 부과하고, 가장 효율적이고 효과적인 마케팅과 판촉 활동을 해나갈 것이다. 또한 재무적 성과에 영향을 미치는 비재무적 프로세스와 요인들을 파악해 다른 회사와는 차별화된 역량으로 시장을 선점할 것이다. 이들은 앞으로 더 많은 돈을 벌어들이고, 수많은 게임에서 경쟁자들을 제치며, 가장 시급한 문제를 지혜롭게 해결해나갈 것이다.
비즈니스 세계는 단 한 번의 실수도, 오차도 허용하지 않는 냉혹하고 현실적인 전쟁터이다. 직관과 감으로 승부한다거나 무에서 유를 창조한다는 무모한 생각, 혹은 주먹구구식으로 조직을 지탱하려는 막연한 태도는 어울리지 않는 곳이다. 21세기의 기술과 글로벌 경제의 흐름에 올라타 효율적이고 창조적인 회사가 되려는 모든 기업에게, 이 책은 과연 무엇이 출발점이 되어야 하는지 자신과 자기 회사의 정체성을 다시금 돌아보게 해준다.

추천의 글

Part 1 분석기반 경쟁의 본질
01 분석기반 경쟁의 본질: 분석을 활용한 차별적 역량 구축
02 분석기반 경쟁자: 분석기반 경쟁 기업들의 주요 공통점
03 분석과 사업 성과: 분석기반 경쟁력을 지속적 경쟁우위로 전환하기
04 내부 프로세스와 분석기반 경쟁: 재무, 생산, 연구개발 및 인적 자원 애플리케이션
05 외부 프로세스와 분석기반 경쟁: 고객 및 공급자 애플리케이션

Part 2 분석 역량 구축
06 분석 역량 강화를 위한 로드맵: 역량 개발 5단계에 따른 전진
07 분석 인력 관리: 분석을 담당하는 인적 자원 개발
08 비즈니스 인텔리전스 아키텍처: 탄탄한 기술적 환경을 경쟁 전략과 연계하기
09 분석기반 경쟁의 미래: 기술과 인적 자원 및 사업 전략 주도형 접근 방식

감사의 글
주석

업계의 많은 회사들이 비슷한 제품을 내놓고 비슷한 기술을 활용한다. 이런 상황에서 탁월한 비즈니스 프로세스는 경쟁사와 차별화될 수 있는 마지막 보루다. 과거의 경쟁 수단 대부분은 더 이상 효과를 발휘하기가 어렵다. 고유한 지리적 이점은 글로벌 경쟁에서 중요하지 않으며, 시장 보호를 위한 규제는 대부분 사라졌다. 기업 특유의 독점적 기술들은 재빨리 복제되며, 제품이나 서비스의 획기적 혁신은 점점 이루어내기 어렵다. 이제 경쟁의 근간으로 남은 것은 최대한의 효율성과 능력을 발휘해 사업을 운영하는 것과, 가장 현명한 방식으로 사업과 관련된 결정으로 내리는 것이다. (21∼22쪽)

분명 재미있고 설득력 있는 책이지만, 직관은 특정한 상황에서만 적합하다는 점을 분명히 밝히지 않았다. 물론 인간이 상대방의 성격과 의도에 대한 정확하고도 신속한 판단 능력을 진화시켜 왔으며, 형식적인 분석을 통해 그런 판단을 내리는 경우는 별로 없다는 글래드웰의 주장은 옳다. 하지만 그런 그조차도, 수년간의 전문 지식이 바탕이 되어야만 올바른 행동 지침이 될 수 있다고 주장한다. (30쪽)

사라리베이커리의 CEO였던 베라차는 은퇴하기 전에 다음과 같은 문구를 붙여놓고 생활했다고 한다. “우리는 신에 의지할 뿐이다. 나머지는 데이터가 다 알아서 해줄 것이다.” … 하라스엔터테인먼트의 러브먼은 직원들에게 자주 이런 질문을 던진다. “그냥 그렇게 생각하는 겁니까? 아님 사실들을 통해 알아낸 겁니까?” (55쪽)

테스코는 구매 데이터로 고객을 라이프스타일에 따라 분류한다. 예를 들어 매주 테스코 상품을 구매하는 한 여성 고객은 세일 품목만 구입하고 메일로 받은 쿠폰을 이용한다. 테스코에서 그녀는 가격 중시 고객으로 간주된다. 일주일에 서너 번 쇼핑하는 한 남성은 즉석요리 식품만 사고, 할인을 하든 말든 구매 패턴을 바꾸지 않는다. 테스코는 그를 편의 중시 고객으로 간주한다. 고객에 대한 이런 통찰 덕분에 테스코는 고객의 선호와 관심에 맞춰 판촉 행사를 할 수 있다. (142쪽)

분석에 헌신적이며 열정적인 CEO는 빠른 속도로 기업을 분석기반 경쟁으로 이끈다. … 구글, 야후, 아마존닷컴, 캐피털원은 처음부터 분석을 기반으로 경쟁할 전략을 세웠다. … 이런 기업의 CEO는 분석기반 경쟁에 차선책은 없다는 걸 주기적으로 강력하게 표현하며, 전략적 분석 역량을 구축하기 위해 끊임없이 투자하고 필요한 행동을 취한다. (174∼175쪽)

가장 유명한 이야기는 기저귀와 맥주와 관련된 데이터 조사에 관한 일화다. … 주말마다 맥주를 사기 위해 들르는 남자 손님들이 아내가 기저귀를 사달라는 부탁을 기억해내고는 쇼핑카트에 두 물건을 모두 담는다는 것이다. 소매업체가 즉각 맥주 옆에 기저귀를 갖다놓았더니, 판매가 폭증했다고 한다. (196∼197쪽)

하지만 기업이 감당할 수 있는 것보다 더 많은 데이터를 가졌음에도 불구하고, 이를 가지고 무엇을 할지는 모르는 상태다. … 대다수 IT 부서들은 최소한의 서비스 요구를 만족시키며 기본적 처리 능력을 유지하고 지원하는 데 과도한 자원을 투자하기 급급하다. 분석적 선구자들과 달리, 훌륭한 처리 시스템을 가진 기업들조차도 분석 애플리케이션과 데이터를 통합시킬 때 사용하는 데이터 클린징 같은 상대적으로 소소한 문제로 힘겨워하기도 한다. 즉, 데이터를 저장하는 기술력의 진보는 놀라울 정도이지만 데이터를 관리, 분석, 적용하는 조직 능력은 그 속도를 따라가지 못하고 있다. (228쪽)

지난 10년간 인적 자원, 지적 자본, 브랜드, 연구개발 능력, 비재무적 자산 등을 포함한 무형적 자산들의 측정과 관리를 지지하는 의견이 있어왔다. … 언젠가는 무형 자산이 정기적인 재무 보고 프로세스의 일부로 포함되어 보고될 것이다. 그리고 무형 자산에 관련된 분석 결과를 만들어내고 보고하게 될 것이다. … 전략적으로 더욱 경쟁력을 갖추려면 무엇을 해야 할까? 경쟁적 분석자들도 무형적 영역은 많이 탐구하지 않았지만, 앞으로는 그렇지 않을 것이다. 이제는 무형적 요인을 평가하기 위해 온라인 텍스트 세계의 잠재력을 탐구할 때다. (266∼267쪽)