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국민의, 국민을 위한, 국민 중심의 가치창출!

대한민국 공무원을 위한 실전적이고 종합적인 성과창출 로드맵 『공무원답게 일하라』. 국민이 원하는 서비스를 제공하여 미션과 비전을 달성하려는 공무원들에게, 제대로 일하고 성과를 창출하는 진정한 프로페셔널 공무원으로 거듭나도록 ‘성과관리 7단계 로드맵’을 소개한다. 실제 공공기관의 성과관리 사례를 통해 ‘성과목표에 의한 자율책임경영’이 조직과 공무원 개인을 어떻게 바꾸어 가는지 증명한다. ‘일에 대한 철학을 제대로 정립하라’, ‘타깃별 차별화 전략으로 성과달성 가능성을 높혀라’, ‘월간 및 주간 업무추진계획을 목표달성전략으로 전환하라’ 등 실질적이고 핵심적인 하우투를 통해 신입 공무원부터 조직의 핵심인 팀·과장까지 업무를 하는데 있어 어려움이 있을 때마다 해법을 찾을 수 있도록 도와준다.

“대한민국 공무원들이여, 일하는 방식을 확 바꾸어라!”
제대로 일하고, 제대로 성과를 창출하는 공무원, ‘진정한 공무원’답게 일하라!

‘호봉 테이블 폐지’, ‘성과급차등률 확대’… 공공기관의 선진화는 이미 시작되었다. 그러나 공무원들의 성과주의는 실적을 달성하는 데 급급한 실정이다. ‘공공기관에서 일반기업처럼 성과관리를 해야 하는가?’ 하는 의문도 여전히 사라지지 않았다. 그러나 공무원은 변해야 한다. 고객인 ‘국민’이 바뀌고 있기 때문이다. 국민들은 선진국 수준의 서비스를 요구하는데, 예전의 권위적이고 비능률적인 태도로 일관한다면 더 이상 공무원이 설 자리는 없다. 이제는 ‘공급자 중심의 행정환경’이 아닌, ‘고객 중심의 행정환경’에 걸맞은 국민의, 국민을 위한, 국민 중심의 가치를 창출하는 행정서비스를 제공해야 한다. 이러한 행정서비스를 제공하기 위해서는 제대로 일하고, 제대로 성과를 창출하는 ‘진정한 공무원’답게 일해야 한다.
공무원답게 일한다는 것은 무엇인가? 국민이 원하는 서비스를 제공해 새로운 고객가치를 창출하려는 ‘국민에 대한 철학’, 자신이 공무를 수행하고 있음을 명확히 인식하고 조직과 동료에게 공헌하려는 ‘조직에 대한 철학’, 일을 통해 자신의 인격을 수양하고, 미션과 비전을 달성하려는 ‘일에 대한 철학’을 갖추고 일하는 것이다.

주민센터에서 중앙행정기관, 공기업까지
모든 공무원을 위한 가장 실전적이고 종합적인 성과창출 로드맵

《일을 했으면 성과를 내라》, 《하이퍼포머》 등으로 대한민국 비즈니스맨에게 성과관리의 큰 그림을 제시해온 저자는, 이 책에서 공무원에 특화된 성과관리의 로드맵을 알려준다. 공공조직의 성격과 현실에 걸맞은 성과관리의 큰 그림을 그려 해법을 제시함과 동시에, 구체적인 하우투(how-to)를 알려주는 ‘성과관리 7단계’ 역시 소개하고 있다. 또한 실제 공공기관의 성과관리 사례를 제시해 ‘성과목표에 의한 자율책임경영’이 조직과 공무원 개인을 어떻게 바꿀 수 있는지 직접 확인할 수 있도록 하였다.

‘공무원 성과관리 바이블’로서 이 책의 진가는 주민센터에서 중앙행정기관, 공기업까지 공공기관에 종사하는 이들이라면 누구나 실제 업무에서 활용할 수 있는 ‘성과관리 7단계’에서 그 빛을 발한다. ‘일에 대한 철학을 제대로 정립하라’, ‘타깃별 차별화 전략으로 성과달성 가능성을 높여라’, ‘월간 및 주간 업무추진계획을 목표달성전략으로 전환하라’ 등의 핵심적인 하우투를 통해 이제 막 공무원 선서를 마치고 공직에 입문한 이들부터 조직의 핵심 일군인 팀·과장까지, 업무를 수행하다 난관에 부딪힐 때, 제대로 일하고자 하는 마인드가 열악한 환경에 직면해 약해질 때, 필요할 때마다 옆에 두어 두고두고 펴보며 가장 실전적인 해법을 얻을 수 있을 것이다.

프롤로그 | 대한민국 공무원들이여, 이제 진정 ‘공무원답게’ 일하라!

1장 당신이 알고 있는 것은 ‘성과관리’가 아니다
오해 1 성과관리는 구성원을 통제하기 위한 것이다?
오해 2 성과관리는 이윤을 추구하는 기업에 적합하다?
오해 3 성과목표는 구성원이 스스로 알아서 설정해야 한다?
오해 4 성과목표는 100% 계량화할 수 없다?
오해 5 성과관리는 결과만 중시하고 과정은 무시한다?
오해 6 성과관리는 연봉제를 위한 것이다?
오해 7 성과관리는 단기 실적주의다?
오해 8 성과관리는 ‘업무위임’이 중요하다?

2장 당신의 일은 ‘성과관리’에 초점이 맞춰져 있는가?
1. 기업의 실패를 되풀이하지 마라
성과관리, 기업은 무엇을 실패하고 있는가
성과관리, 그들은 왜 실패하고 있는가
2. 국민이 변하고 있다, 공무원 당신도 변해야 한다
높아진 고객의 눈높이, 당신은 부응하고 있는가?
공공기관도 열외 없다, 효율성을 높여라
당신이 성과관리에 목숨 걸어야 하는 이유
3. 성과관리 ‘시스템’은 있다, 그런데 왜 ‘성과’는 없는가?
공공부문의 성과관리가 실패하는 4가지 이유
전략적 실행력을 갖춘 비전 제시자가 되어라
4. 성과관리 시스템의 ‘기본’을 이해하라
기관 차원의 성과관리 프로세스
목표를 쪼개라, 그러나 기계적으로 나누지는 마라
성과목표에 의한 자율책임경영 프로세스

3장 성과관리 7단계를 핵심역량으로 체질화하라
1단계 : 일에 대한 철학을 제대로 정립하라
일의 목적을 생각해본 적 있는가?
직장을 역량계발의 터전으로 삼아라
함께 일하는 동료를 ‘고객’으로 생각하라
CEO의 진정한 경영파트너가 되어라
2단계 : 일하기 전에 리더와 성과목표를 합의하라
1. 업무를 계량화하여 소속 조직의 성과목표를 구체화하라
2. 소속 조직의 목표달성을 좌우할 전략과제를 도출하라
3. 목표가 달성된 상태를 사전에 시각적으로 이미지화하라
4. 측정 가능하고 예측 가능한 핵심성과지표와 목표수준을 개발하라
3단계 : 타깃별 차별화 전략으로 성과달성 가능성을 높여라
1. 성과목표를 달성하기 위한 ‘음지’와 ‘양지’를 분석하라
2. 역량을 분석하여 전략과제를 구체화하라
3. ‘눈에 보이는’ 타깃을 설정하라
4. 창의적이고 혁신적인 달성전략을 수립하라
4단계 : 월간 및 주간 업무추진계획을 목표달성전략으로 전환하라
1. ‘해야 할 일’만 나열하지 말고, ‘달성해야 할 월간 성과목표’로 쪼개라
2. 업무추진계획을 입체적 성과목표 달성전략으로 혁신하라
3. 꾸준히 성과목표를 추적 관리하라
5단계 : 당신이 먼저 성과코칭을 요청하라
리더의 요구사항을 ‘삐딱하게’ 듣지 말고 ‘똑바로’ 들어라
일 끝난 다음 ‘잔소리’ 듣지 말고, 미리 ‘성과코칭’을 받아라
다 해놓고 말하지 말고, 진행하면서 보고하라
십시일반의 정신으로 동료들의 훈수를 귀 기울여 들어라
‘사전에’ 구체화하고, ‘실행 중에’ 보고하고, ‘끝내며’ 확인하라
6단계 : 최종성과에 대해 냉정하게 피드백하라
1. 무조건 성과를 주장하기 전에 객관적 근거를 확보하라
2. 사전계획과 실제 실행전략을 비교 분석하라
3. 평가면담, 기다리지 말고 먼저 찾아가라
4. ‘청·정·청·문·답’을 습관화하라
7단계 : 비전을 중심으로 역량을 계발하라
1. 역량계발의 출발점, 자신의 미션과 비전을 선명하게 디자인하라
2. 역량의 원천인 목적지를 명확히 설정하라
3. 계발할 역량과 목표를 구체화하라

에필로그 | 공무원으로서 미션을 기억하라
부록 | ‘제대로 일하는 공무원’ 성과관리 케이스 스터디 : ‘현장’과 ‘성과’ 중심의 경찰이 되자!

“당신, 참 공무원처럼 일하는군!”
만약 당신이 이런 말을 듣는다면, 어떤 생각이 들까?
어느 공공기관에서 조사한 결과, 공무원 100명 중 54명은 ‘공무원답다’라는 말을 칭찬보다는 비아냥거림으로 받아들인다고 한다. 공무원 스스로도‘공무원답다’라는 말을 부정적으로 해석하는 것이다. ‘공무원답다’라는 말을 ‘융통성 없다’, ‘일처리를 경직되게 한다’, ‘지나치게 법규에 의존한다’ 등으로 해석하며 공공행정 서비스를 제공받는 국민의 입장에서 생각하기보다는 ‘복지부동’, ‘무사안일’의 자세로 정해진 업무절차에만 의존하는 모습을 떠올렸다.
그러나 공무원이 일을 해서 국민의 니즈와 원츠를 만족시키고 성과를 창출하려면, 다른 누구도 아닌 ‘공무원답게’ 일해야 한다.
- 프롤로그 중에서

성과관리는 구성원들의 업무과정을 통제하기 위한 것이 아니다. 오히려 업무수행과정에 대한 자율성을 최대한 보장하여, 구성원들의 창의성을 극대화하고자 하는 것이다. 성과관리는 전략실행의 핵심조직인 팀과 구성원을 중심으로, 달성해야 할 연간 성과목표와 전략에 대해서는 사전에 합의하고 구체적인 실행방법에 대해서는 구성원들에게 전적으로 권한을 위임하는 ‘자율책임경영 방식’이다.
- 1장 ‘오해 1 성과관리는 구성원을 통제하기 위한 것이다?’ 중에서

리더는 어떻게 목표를 부여해야 할까? 흔히 전체 목표를 n분의 1로 각 단위 및 구성원에게 배분하는 ‘디바이딩(dividing)’ 방식을 취하곤 하는데, 여기에는 결정적인 문제가 있다. 단위부서 및 구성원들의 역량이나 업무특성이 전혀 고려되지 않고 똑같은 목표를 기계적으로 나눠 갖는 식이기 때문이다. 목표가 달성 가능한 것이 되려면 전략적이고 구체적인 형태로 새롭게 해석되어야 한다. ‘캐스케이딩(cascading)’ 방식이 그 대안이 될 수 있다. 이는 ‘전략적 성과목표의 전개’를 가리키는 것으로, 성과관리의 취지에 맞도록 올바른 성과목표를 설정하는 데 매우 중요한 요소다.
- 1장 ‘오해 3 성과목표는 구성원이 스스로 알아서 설정해야 한다?’ 중에서

성과목표를 정하면 그다음 단계로 성과목표를 달성하기 위한 전략과제를 수립한다. 전략과제는 목표를 달성하는 로드맵이기에, 그 자체로 업무수행의 성공 여부를 판단할 수 있는 기준 또는 방향이 된다. 따라서 전략과제를 담은 핵심성과지표(KPI)는 업무가 지향하는 방향을 구체적인 목적지로 나타내야 한다. 즉 전략과제의 목적달성수준을 확인할 수 있는 구체적인 측정지표로 매출액, 시간당 생산성, 회수율, 변동비, 일정지연 일수 등과 같이 수량, 건수, 비율, 금액 등을 이용해 객관적으로 측정할 수 있는 지표의 형태로 추출해야 한다.
- 2장 ‘공공부문의 성과관리가 실패하는 4가지 이유’ 중에서