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잭 웰치가 제너럴일렉트릭(GE)의 회장이 되고 가장 먼저 한 일은? 바로 피터 드러커에게 달려가 느려터진 공룡 조직 GE를 살릴 수 있는 묘책을 물었다는 유명한 일화가 있다.

‘현대 경영의 발명자’, ‘매니지먼트의 아버지’ 등, 언제나 최상급의 수식어만을 몰고 다니는 90대의 노학자 드러커가 집필한 저서들은 모두 출간과 동시에 세계 각국에서 베스트셀러가 되며, 경영 트렌드나 경기에 관계없이 꾸준히 필독되고 있다.

이 책은 서른 권이 넘는 그의 저작 가운데에서도 가장 핵심적인 개념, 일반적으로 자주 인용되는 개념이나 문장들만을 추려서 일목요연하게 정리한 것이다. 현대 경영의 가장 기본이 되면서도 핵심적인 과제들이라고 할 수 있는 개인의 성과나 조직의 매니지먼트, 변혁, 사회의 변화와 예측 등에 관한 모든 해답이 이 책 속에 명쾌하게 제시되어 있다.


역에서 은퇴할 나이가 한참 지났음에도 불구하고 피터 드러커 교수가 세계 경영계에 끼치는 영향력은 여전히 막강하다. <월스트리트 저널>, <하버드 비즈니스 리뷰> 등의 잡지에 발표하는 논문은 언제나 높은 조회수를 기록하고 있으며, 발표하는 저서 역시 꾸준히 베스트셀러 목록을 지키고 있다. 그가 제시하는 것은 무엇이든 간에 경제인, 교수와 학생에서 일반인에 이르기까지 모두가 관심을 가지고 귀를 기울이는 셈이다.

이처럼 피터 드러커 교수가 폭넓은 신뢰를 얻고 있는 것은 그가 주장하고 제시해 온 바가 실제로도 오랜 기간 동안 검증을 거쳤으며 또 적용된 결과 유효한 것임이 입증되었기 때문이다. 실제로 그가 맨 처음에 그 개념을 개발하고 체계화하여 발전시킨 경영(매니지먼트)이라는 분야는 단순히 책상 위에서 지어낸 개념이 아니라 자신의 풍부한 기업 경영 컨설팅 경험을 바탕으로 토대가 닦여진 개념이다.

드러커는 현대인에게 일종의 선생인 셈이다. 그는 경험의 축적, 즉 타인이 경험에서 배운 것들을 우리들에게 가르쳐주는 데 탁월한 대가이다. 그래서 그는 스스로를 ‘보기 위해서 태어난 사람’, 즉 높은 망루에 올라 주위를 살피고 상황을 늘 주시하며 필요에 따라 사람들에게 주의를 주는 관찰자라고 칭한다. 실제로 그의 머릿속에는 제1차 세계대전부터 21세기 초까지의 모든 사회, 경제, 문화, 사회적 사건들이 정리, 연결, 분석되어 저장되어 있으며, 이것은 변화무쌍한 오늘날에도 여전히 사회와 경제에 관한 기본적인 원칙을 세우는 설득력 있는 근거가 되고 있다.

흔히 드러커 교수의 사상의 세계를 깊고 높은 하나의 산맥에 비유한다. 이 책은 일반 독자들에게는 드러커라는 거대한 산의 전체 윤곽을 파악하는데 도움이 되는 길잡이 역할을 할 것이다. 기존 드러커 독자들에게는 그간 그가 제시해 온 방대한 사상과 온갖 영역에 걸친 질문들에 관해 정확하게 정리된 해답을 제시한다는 점에서 역시 그 의미가 크다고 하겠다.

1부 일의 철학

01 성장

02 성과능력

03 공헌

04 강점

05 진로

06 지식노동자

07 혁신과 기업가정신

08 팀워크

09 커뮤니케이션

10 리더십

11 의사결정

12 우선순위

13 시간관리

14 제2의 인생



2부 경영의 철학

01 매니지먼트의 역할

02 사업의 정의

03 전략계획

04 핵심역량

05 고객

06 마케팅

07 혁신

08 생산성

09 이익

10 비용

11 의사결정

12 목표관리

13 인력관리

14 조직구조

15 사회적 책임



3부 변혁의 철학

01 변혁의 시대

02 미래

03 기업가정신

04 변혁 리더의 조건

05 변혁을 담당하는 조직

06 혁신의 원리

07 혁신의 위험성

08 혁신의 기회

09 예기치 못한 성공과 실패

10 갭과 구조변화

11 발명발견과 아이디어

12 벤처의 경영

13 성장과 다각화

14 공적기관과 기업가정신



4부 역사의 철학

01 대전환기

02 지식혁명

03 지식사회

04 조직사회

05 매니지먼트

06 비영리단체의 역할

07 경제지상주의의 종말

08 정치의 변화

09 국가의 거대화

10 정부의 재건

11 경제정책

12 경제개발

13 인구변화

14 사회생태학

변화를 관리하는 최선의 방법은 스스로 변화를 만들어 내는 것이다.

성공한 기업가들의 공통점은 성격이 아니라 체계적으로 혁신을 수행하고 있다는 점이다. 혁신이야말로 기업가가 부를 창출하기 위한 도구이다.

내일은 반드시 온다. 그러나 내일은 오늘과는 다르다. 오늘 최강의 기업이라 하더라도 내일을 준비하지 않으면 곤경에 처하게 된다. 개성을 잃고 리더십을 잃는다. 남는 것은 대기업 특유의 막대한 간접비용뿐이다.

혁신에 뛰어난 기업은 낡은 것, 진부해진 것, 더 이상 생산적이지 못한 것을 조직적으로 폐기하는 시스템을 갖추고 있다. ‘품질만 좋다면 마차용 채찍 시장은 언제까지나 존재한다’고 생각하지 않는다. 사람이 만든 것은 언젠가, 그리고 보통은 예상보다 빨리 진부해진다는 것을 알고 있다.

혁신을 행하기 위해서는 조직 전체에 계속학습의 풍토가 필수적이다. 혁신적인 조직은 계속학습의 분위기를 만들고 그것을 유지한다.

혁신이란 과학이나 기술 그 자체가 아니라, 가치에 관련된 것이다. 그것은 조직 내부가 아니라 조직의 외부에서 비롯되는 변화이다.

혁신은 가치를 낳는다. 그러나 그 가치는 생산자의 취향으로 결정되는 것이 아니다. 고객이 그것을 원하는가, 그리고 기꺼이 돈을 지불하는가에 따라 결정된다.

감당하지 않음으로써 초래되는 위험은 보통 혁신적인 기회의 시기에 찾아온다. 그 고전적인 예가 제2차 대전 직후 제너럴일렉트릭(GE)이 원자력발전 분야에 진출한 일이다. GE는 원자력을 경제적인 전력원으로 만들 수 있는 가능성이 낮다고 보았다. 그러나 만일 실용화될 경우, 뒤처지는 위험을 감수할 수는 없었다.

구조적이니 경향 혹은 트렌드가 바뀌거나 역전되었음에도 불구하고, 계속 이전처럼 행동하는 자는 소멸의 위기에 처하게 된다. 반대로 이때 급속히 자신을 변화시키는 자는 기회를 얻는다.

인구구조 변화 자체는 예측이 불가능할지 모른다. 그러나 이미 일어난 인구구조의 변화가 현실의 사회에 어떤 영향을 초래할지를 파악하는 데는 충분한 시간적 여유가 있으며 예측도 가능하다.

기업이 적절하지 못한 규모를 유지하는 일은 체력을 소모하는 난치병에 걸린 것과 같다. 이는 기업들에게는 가장 흔한 병으로 치료는 가능하지만 결코 간단하지도, 쉽지도 않다.

(/본문중에서)