그가 돌아왔습니다. 바로 오지 않고 70여년을 딴 생활을 하고 왔으니 참 멀리도 돌아온 것이죠. 그가 돌아오기까지 그의 딸이 참 고생도 많이 했습니다. 어느 날 갑자기 찾아온 암이며, 실명, 그리고 자폐를 가진 아들까지... 그것이 모두 하나님의 섭리 안에서 생겼다고 하니 남인 내가 무엇이라 말하겠습니까마는 정말 인간적인 마음으로 안됐었습니다.

이 시대의 최고의 지성인이라 불리우는 이어령 교수 이야기입니다. 그가 주께 돌아와서 처음 쓴 신앙고백서 '지성에서 영성으로'에 나오는 이야기입니다. 우리는 그가 우리나라 최고의 지성이라고 말하는 것을 주저하지 않습니다. 솔직히 지성이란 것을 저자 자신도 잘 모른다고 하니 저같이 일천한 자가 알 수 있겠습니까마는 우리식으로 말해 많이 아는 분이라는 뜻이겠죠. 그래서 저도 궁금했습니다. 그렇게 많이 아는 분이 믿으면 무엇이 다를까? 우리 같이 금방 타올랐다가 순식간에 사그러드는 냄비같은 신앙과는 어떤 차이가 있을까? 책을 읽어보니 정말 달랐습니다. 그 동안에 쌓아왔던 철학과 과학 종교를 망라하는 지식도 놀랐지만 그것을 머릿속에서 잘 버무려 우민들을 위해 친절하게 알려주는 지성에도 놀랐습니다. 하지만 한가지 그가 우리와 별다르지 않다는 사실을 발견했습니다. 그가 믿음을 가지게 된 동기였습니다. 사랑하는 그의 딸, 눈에 넣어도 안 아플 딸의 고난과 고통 속에서 아이러니하게도 주님을 만나게 됐다는 것이죠. 지식의 거성인 그도 결국 핏줄 앞에서 무너지는 모습은 우리 인간이 이 땅을 밟고 서 있는 현실을 너무도 적나라하게 말해주고 있었습니다.

 

그가 믿는다고 하자, 사회 곳곳이 술렁이기 시작했습니다. 아무래도 그렇겠죠. 그래도 이 땅에서 가장 똑똑한 분이 실존조차 불분명한 하나님을 믿겠다고 했다니 말입니다. 그래서 여러분들이 물었답니다. 어떻게 해서 예수를 믿게 되었느냐고 말이죠. 그런데 그 질문이란 것이 다들 어감이 다르더랍니다. 기독교에 비판적 입장에 있던 지식인들은 '쯧 쯧, 어쩌다 예수를 믿게 됐어?' 이런 말투였고, 다른 종교에 있던 사람들은 굉장히 안타까워 하면서 '이왕이면 우리쪽으로 오지.'이런 식이었다는 거죠. 살아왔던 동네가 그쪽이니 날선 공격도 많이 당했습니다. 그런데 이분의 대답이 참 명답입니다. 우리가 무엇인가를 알고 싶으면 도서관에 가고, 심심하면 영화관 가면 되고, 몸이 아프면 병원에 가면되는데 우리의 영혼이 굶주려 있을 때는 갈 곳은 교회 밖에 없다는 것입니다. 비록 교회가 부패한 곳이 있다고는 그렇다고 교회에 가지 않는 것은 의사가 오진을 했다고 해서 앞으로도 병원에 가지 말라는 것과 같다는 것입니다. 초신자의 입에서 이런 숙성된 답이 나오다니 참으로 지성인은 지성인입니다.

 

그동안도 많은 일을 해오신 분이시지만 책에서 말하는 성경에 대한 이해와 해석, 그리고 우리 인생에 대한 탁월한 관점은 과연 지성 중에 지성이라는 생각입니다. 비로소 그동안 공들여 쌓아왔던 지식들이 잘 버무려져 맛있는 음식이 된 것이죠. 그래서 그는 깨닫습니다. 지성을 넘어서려면 영성으로 나아가야 한다는 사실을 말입니다. 하지만 대부분의 지식인들이 이 지성의 단계에서 다시 유아기로 돌아가버린다는 것입니다. 과거에 신을 비판하거나 자살한 많은 철학자들이 그러했습니다. 지성의 막바지에 다달아서 이제 하나님을 만나야 하는데 어디로 갈까 갈피를 잡지 못해 방황하다. 결국 허무주의로 돌아서 버린다는 것이죠. 바로 약한 인간임을 여실히 드러내는 행위입니다. 그 또한 그런 삶을 살았고 살았을 것입니다. 그래서 그들의 고독함을 누구보다 잘 알고 있다고 저자는 말합니다. 지성의 끝에서 하나님을 만나 만개한 꽃을 피운 이교수님은 참으로 복된 분입니다.

 

초신자인 그가 오늘날 기독교에 던진 메세지는 참으로 놀랍습니다. 성경을 보고 그의 지성과 성령님의 합작품 같은 그런 해석들은 이제 갓 돌아온 탕자의 말이라고 하기엔 기이할 정도이죠. 그리고 그의 해석들이 재미있는 이유는 성경의 타당성에 관한 증거들을 그동안 자신이 읽어왔던 동서고금의 문헌들과 연결시켜 새로운 지식들을 만들어낸다는 것이죠. 그의 그런 문장과 고견들을 듣는 기분은 느껴보지 않으면 알 수 없는 것들입니다. 지식과 지식이 만나 새로운 창조적 지식이 탄생할 때 짜릿한 희열같은 것들이 느껴집니다. 하지만 무엇보다 교회에 던지는 간결한 메세지는 어떤 설교보다도 강렬합니다. 이런 이야기입니다.

오늘날 크리스천들이 리더십을 새롭게 배울 필요가 무엇이 있습니까? 예수님의 삶을 그대로 좇아가면 될 텐데 안그렇습니까? 예수님의 삶은 성경에 다 나와 있다는 것이죠. 그런데 중요한 것은 예수님은 죽는 그날까지 버리는 삶을 사셨다는 것입니다. 십자가는 그 삶의 하일라이트라는 것이죠. 우리의 말이 자꾸 어려워지고 많아지는 것은 이 단순한 삶을 회피하고픈 마음이 더 강하기 때문일 것입니다.

자기 어머니 마리아를 향해 여자여 부른 것을 보고 내 가족 내 민족 내 국가를 뛰어 넘는 이웃의 사랑을 발견하고 그것이 기독교라는 것을 발견하는 그는 지성에서 영성에 다다른 인간의 모습입니다.

 

그는 사도바울과 닮았습니다. 자신도 사도바울과 견주는 것을 가히 싫지 않은듯 합니다. 아니 오히려 사도 중에 바울과 지성인이 있어서 위로를 받는 분위기입니다. 당대의 훌륭한 지성이 어떻게 하나님께 쓰임 받는 것을 지켜보면 앞으로 그가 이 시대에 어떻게 쓰임 받을 지가 정말 기대가 됩니다. 사도바울이 그랬던 것처럼 하나님 앞에 강제로 끌려와 하나님의 임재와 능력을 목도하고 평생을 주를 위한 삶을 살게 될 것입니다. '지성에서 영성으로' 라는 제목으로 책을 낸 것은 아마 자신의 삶에 대한 예언일 것입니다. 평생을 자신과 민족, 국가를 위한 지성으로 살다가 비로소 글로벌한 주님을 만나 영성으로 자리를 옮기게 되었으니 말입니다. 그리고 많은 사람들에게 말하겠죠. 우리가 목표로 삼는 이 땅 어디에도 그 끝은 없다는 것입니다. 오직 그 끝에서 주님을 만날 때만이 우리에겐 새로운 삶의 시작, 주님이 약속하신 영원한 삶이 보장된다는 것입니다. 아마도 그가 우리 사회에 던질 파문은 작지 않을 것 같습니다. 주님이 그렇게 쓰시려고 계획하셨던 모양입니다.

스타크래프트라는 게임이 있다. 우리나라에 처음 프로게이머라는 이름을 가져온 바로 그 게임이다. 이 게임이 정착한지도 벌써 10년이 넘었다. 나는 궁금했다. 하나의 게임을 그토록 오래하면 서로의 패턴이 다 읽힐텐데 이제는 재미가 없지 않을까? 그러나 이 전설적인 게임은 아직도 성황리에 진행중이다. 맞다. 과거의 패턴을 그대로 사용하는 자들은 모두 역사의 뒤 안길로 물러가고 게임마다 새로운 전략과 전술로 판을 주도하며 상대방을 자신의 룰로 끌어들이는 그들이 바로 늘 승리자가 된다.

 이것이 게임 체인저다

게임을 앞서간 정도가 아니라 아예 새로운 게임을 만들어내는 회사. 이제 이런 회사가 되지 않으면 살아남기 힘든 시대에 우리는 살고 있다. 갈수록 파이는 세분화되고 있고, 경쟁사들의 기술도 날이 갈수록 진화되며 소비자들의 요구도 다양해지는 상황에서 기업은 과거에 했던 고전적인 방식으로는 더 이상 희망이 없다는 것이다.

 바로 이 책 속의 위대한 회사 P&G가 그러했다. 1세기 동안 누려온 영화 속에서 헤엄치다 자신의 발목에 커다란 돌덩이가 달린지도 모른채 침몰하고 있었던 것이다. 그 때 해성같이 등장한 자가 있었으니 바로 신임 CEO A.G. 래플리다. 그는 패배감에 빠져있는 회사에 혁신을 통해 생기를 불어 넣었다.

 그는 게임을 바꾸는 고객 중심의 혁신의 8가지 요소를 내세우게 된다. 여기서 가장 중요한 것은 바로 고객 중심이라는 말이다. 래플리는 ’소비자가 보스다’라는 원칙을 다시 세웠다. 사실 많은 기업들도 고객중심을 외치지만 실제로 혁신 프로세스에 중심에 놓는 기업은 없다고 한다. 그러나 기업이 올바른 방향-소비자의 욕구 충족과 기업의 실질적 성장-으로 나아가기 위해서는 진정한 고객중심이 필수적이다. 물론 이것을 하기 위해서 처음에 사원들에게 올바른 목적을 설정하고, 드높은 목표세우기, 엄선된 전략 추려내기 등의 사전 작업이 필요하다. 한마디로 일하고 싶은 회사를 만드는 분위기만으로도 일단 시작은 성공이다.

 P&G는 그래서 소비자들에게 갔다. 단순히 시장조사를 위한 시장조사를 한 것이 아니라 고객과 함께 ’살아보기’, ’고객과 함께 쇼핑하기’라는 프로그램을 통해 직접 소비자의 니즈와 또 숨겨진 니즈를 알아본 것이다. 이것은 매우 성공적이었다. 실제 생활에서 얻은 아이디어들은 바로 오늘날 우리가 흔히 쓰는 P&G의 생활용품이다. 책상이 아닌 고객의 살아 숨쉬는 공간에서의 관찰과 연구는 바로 기업의 실적과 연결됨을 증명한 것이다.

 버릴 것과 경쟁할 곳을 아는 것은 기업의 에너지를 아끼는 일이다. 우선은 어디에서 경쟁할 것인지를 찾아내는 것이 급선무이다. 보통 기업들이 혁신에 대해 오해하는 것 중에 하나가 놀랄만한 기술의 개발과 무분별한 M&A가 혁신이라고 생각하는 것이다. 그러나 기술의 개발이 소비자의 외면을 받는다거나 회사의 사정을 고려하지 않은 M&A는 오히려 회사의 독이 된다. 요즘 이슈가 되고 있는 금호그룹의 대우건설인수 후 매각과 효성의 하이닉스 인수의향은 덩치만 키울려는 우리 기업의 폐단을 보는 것 같아 안타깝다. 그러나 P&G는 그런 것들을 정확한 분석을 통해 알아내고 성장하는 핵심 비즈니스들에 집중해서 시장을 선도해 나갔다. 한마디로 자신이 잘하는 구역을 더 잘해서 뺏기지 않는 것이다.

 그렇다면 할 수 있도록 해줘야지. 당연한 이야기다. 혁신을 위한 조직을 어떻게 안착할 것인가? 사실 쉬운 일이 아니다. 혁신을 위해서는 서로 공유해야할 정보도 많고 모든 조직이 유기적으로 움직여야 하는데 이미 공룡처럼 거대해진 조직, 무한경쟁의 분위기에서 이런 일이 일어나기란 낙타가 바늘귀에 들어가는 것 마냥 힘들 수도 있다. 그래서 P&G는 CIF(Corporate Innovation Fund, 기업혁신펀드)나 NBD(New Business Development, 신사업개발팀)라는 조직을 통해서 혁신을 지원해 나갔다. 확실하게 물적, 정신적 지원을 하기로 한 것이다.

 더 열어 젖히기로 했다. 혁신을 지원하는 조직만으로는 안된다. 더욱 더 개방된 마인드와 조직이 필요하다. 필요하면 적과의 동침도 허락하는 이 조직. P&G는 혁신을 위해서라면 그 어떤 것도 받아들일 수 있는 준비가 돼 있었던 것이다. 소비자를 개발에 참여 시키는 것은 기본이다. 남들이 꺼려하는 괴짜 발명가에서 경쟁사와의 공동 연구까지 P&G의 아이디어를 향한 열망을 막을 수 있는 것은 아무 것도 없다. 이것이 P&G의 C&D(Connect and Develop)다. 새로운 아이디어라면 세상 어느 곳과도 누구와도 손 잡을 수 있는 열린 마음 이것이 P&G 아이디어의 마르지 않는 샘인 것이다.

 어차피 사람이 하는 일이다. 개인적으로는 이것이 가장 중요하다고 생각한다. 혁신을 위한 문화를 만들지 않는다면 혁신을 흉내내는 것 뿐, 실제 회사의 이익과 연결되기는 어렵다. 그래서 이 혁신문화는 회사의 일상으로 정착되어야 한다. 폐쇄적이고 경쟁적 문화에서 개방적이고 공유하는 문화로 탈바꿈하지 않으면 혁신은 반드시 실패하게 되어 있다. 그래서 리더가 중요하다. 거대한 공룡기업의 관료체제로는 이 문화를 끌어내기 어렵다. 혁신리더들 밑에 또 다른 혁신 리더들이 세워져야 하고 그 밑의 역시 혁신 리더들이 키워져야 하는 것이다. 그래서 각 조직이 유기적으로 서로 소통하면서 발전해 나가야 한다. 그래서 혁신은 팀 스포츠이다. 서로의 분야에서 최선을 다하되 그것의 최종 목적지는 같아야 한다는 것이다.

 클레이 스트리트는 한번 가보고 싶은 곳이다. 각 분야의 내노라 하는 전문가들이 모여서 아침에 ’안녕하세요?’로 시작해서 하루종일 이야기하고 그림 그리고 자유분방하게 토론하는 이곳은 P&G아이디어의 산실이라고 할 수 있다. 이곳에는 상사도 없고 제어하는 사람도 없다. 그저 핵심 과제만 있을 뿐이다. 모두 다 다르지만 하나의 목적을 위해서 한 곳에 모인 그들은 시간이 지나면 업계에서는 상상하기 어려운 아이디어를 만들어낸다. 처음엔 자기 목소리만 내던 이들도 나중에는 서로를 경청하면서 모두 머리를 맞대게 된다. P&G는 이것을 적극지원하여 회사의 이익을 끌어낸다.

지금도 끊임없이 움직이는 기업 P&G는 그래서 당분간 대항할 자가 없을 것이 뻔하다. 이것은 완전히 이기는 게임이다. 소비자의 욕구, 시장의 상황을 시시각각 현장에서 분석하고 대처하고 개발하는데 어떻게 따라 잡을 수 있겠는가! 책 한권으로 혁신에 대해서 썼지만 사실 어떤 기업이 혁신의 문화를 만들어내기란 쉬운 일이 아닐 것이다. 혁신이 그저 돈을 아끼고 사람 몇사람 자르는 것이 아니라는 것을 P&G는 보여주고 있다. 오히려 P&G는 혁신문화를 만드는데 아낌없이 투자하고 있다. 어차피 기업도 사람이 하는 일이다. 혁신을 통해 신바람나게 일도하고 그것을 통해 자신들이 세상을 좀 더 이롭게 했다는 인식을 심어준다면 그 기업은 잘 안될 이유가 없다. 또한 기업을 정확하게 판단하고 혁신 조직을 이끌 그런 리더들이 있다면 그 조직은 필승이다. 어때 이런 곳이라면 한번 일해보고 싶지 싶지 않은가?

설득說得은 직역하면 말로 이익을 얻다라는 뜻이다. 상대편을 말로 내편으로 만든다는 이야기인데 그것이 생각만큼 쉬운일이 아니라는 것은 대부분의 사람들은 알고 있다. 설득을 정말 잘하는 사람을 극단적으로 표현하면 정말 훌륭한 설득전문가이거나 아니면 사기꾼이다. 하지만 범인들은 이 설득이란 것을 하기가 여간 복잡하고 힘든 것이 아니다. 사실 어떤 방법으로 해야 할지 막막할 때가 많다. 실제로 회사에서 좋은 아이디어가 나왔지만 그것을 관리자나 동료에게 어떻게 설득해야 할지 몰라 그냥 묻히는 것들도 부지기수일 것이다. 문제는 아이디어가 아니라 설득이다. 조직이라는 공동체는 어차피 혼자 하는 것이 아니기 때문에 설득이 꼭 필요하다.

 이번 하버드 비즈니스 스쿨의 설득의 기술은 그런 의미에서 경영의 일선에서 가장 어려운 과정 중에 하나인 설득의 과정을 실제 사례를 통해 볼 수 있는 실용서이다. 제목처럼 설득에는 기술이 필요하다. 그것은 그 설득의 대상이 고정되어 있는 기계가 아니라 사람이기 때문이다. 또한 조직 내 하위그룹부터 리더에 이르기까지 설득해야 할 유형은 대단히 다양하고 복잡하다. 설득의 기술은 어쩌면 정답이 없을 수도 있고, 상황에 맞게 해야 하는 임기응변식 대책이 될 수도 있다. 그래서 책의 저자들이 다년간, 다수의 연구에서 도출해낸 결론들이 유용한 도움이 될 수 있다. 4장의 의사결정 스타일을 분석하라의 유형별 설득 전략이라든지, 6장의 사람들은 왜 리더들을 따를까에서 제시된 리더들을 따를 때 추종자들의 심리상태들은 임상을 거치지 않고는 쉽게 얻을 수 없는 결론들이기에 상당한 가치가 있다.

 책에서 제시된 우리가 설득에 실패하는 가장 주된 이유는 자신의 주장만을 고집하는 경우와 상대방에 대해서 아주 단순하게 생각하는 경우이다. 다시 말하면 역시 설득에도 인간에 대한 깊은 이해가 필요하다는 것과 이해를 통한 깊은 배려와 진심을 통해서 상대방을 설득할 수 있다는 사실이다. 자기 중심적 생각은 상대방에 대한 생각에 대해 눈을 닫아 버린다. 사실은 마음을 닫는다는 표현이 맞을 것이다. 그렇게 되면 상대방이 보이지 않고, 상황도 보이지 않게 된다. 이런 가운데서 설득은 반드시 실패하게 되는 것이다. 사실 의사결정의 순간은 아주 짧게 생각되지만 그 과정에는 파워플레이, 정치, 개인적 차이, 제도의 역사, 토론과 논쟁으로 가득차 있다. 이 사실을 아는 리더는 의사결정이 자신이 혼자 통제할 수 있는 사건이라는 환상에 빠져 있는 리더보다 훨씬 더 현명한 결정을 내릴 수 있다.(p169) 그래서 설득의 과정은 주장형 과정에서 대화형 과정으로 넘어와야 한다. 독단적 결정은 언제나 숨겨진 의견들이 존재하고, 숨겨진 리스크가 존재하기 때문이다. 캐네디 대통령 시절 피그스만 침공과 쿠바 미사일 위기 때 보여준 상반된 의사결정 과정이 그 좋은 예가 된다.(7장의 실례 부분 참고)

 또한 조직에서 변화가 실패하는 중요한 이유는 전통과 습관이라는 두 단어에 있다. 특정 상황에서 해온 특정 행동들은 구성원들에게 여전히 상위 행동강령으로 되어 있고, 변화의 바람이 미덥지 못할 경우 그 행동을 강화하려는 쪽으로 기운다는 사실이다. 사람의 습관을 바꾸는 것이 어렵다는 것은 개개인 모두가 아는 사실이다. 이럴 경우 더디더라도 꾸준한 설득작업이 필요하다. 물론 중간중간 변화에 대한 보상이 조금씩 드러나야 함은 필수다. 결국 변화가 필요하다는 것을 구성원들이 모두 인식할 때야 그 조직은 새로운 조직으로 거듭날 수 있다.

 이렇게 설득은 어려운 작업이지만 조직에서 꼭 필요한 작업이다. 어렵다고 침묵하고 있다면 변화없는 조직은 결국 고인 물이 되어 썩어지고 말 것이다. 이런 조직은 오늘 날과 같이 스피디하고 경쟁이 치열한 세상에서 도태될 수밖에 없다. 설득이 필요한 것은 결국 살기 위해서이다. 거대한 조직에서 조직의 현재 상태를 가늠할 수 있는 사람은 많지 않다. 조직의 현재 상태와 나아가야 할 방향을 아는 사람이 먼저 변화의 시작을 해야 하는데 이때가 바로 설득이 필요한 시점인 것이다. 이외에도 많은 부분에서 설득은 필요하다. 사실상 조직의 움직임은 설득의 움직임이라고 해도 과언이 아니다. 하지만 아무리 좋은 아이디어도 설득할 수 없다면 어떤 때는 무용지물이 된다. 복잡한 설득의 과정을 거칠 때만이 금빛찬란한 성과로 나타날 수 있다. 그것은 또한 인간에 대한 깊은 이해와 배려를 통해 얻어질 수밖에 없다는 단순하고도 착한 진리가 내포되어 있다. 잔재주는 짧은 시간 영화를 누릴 수 있으나 결국 덫에 걸리고 말 것이다. 그래서 설득의 진짜 기술을 익히는 것은 조직의 생존을 위해서 꼭 필요하다.