한보그룹과 대우그룹이 부도날 때 우리나라 경제는 심각한 타격을 받았다. 해당 기업에 근무하는 임직원들은 하루아침에 직장을 잃었고 협력회사들은 줄줄이 부도를 맞았다. 외환위기 당시에는 그룹의 부도가 대외신용도의 급격한 하락까지 불러 국가 경제에도 막대한 손실을 불러 일으켰다. 재벌에 문제가 생기면 단순히 재벌 하나의 문제로 끝나지 않는 것이다. 이러한 위험은 예나 지금이나 바뀌지 않았다.
 그렇게 위험하기도 한 재벌들이 이제 또 한 번의 전환기를 맞고 있다. 재벌 2세에서 3세로 기업의 승계가 진행되고 있는 것이다. 이런 모습들을 보며 우려를 떨쳐 버리기 힘들다.
 사실 2세로 승계될 때만 해도 이런 우려는 상대적으로 심하지 않았다. 2세는 창업주가 그룹을 일구는 것을 곁에서 지켜보며 눈으로 익히고 몸으로 뛴 경우가 많았기 때문이다. 그룹의 성장과 발전을 함께 만들어왔기에 그룹 총수에 오른 후에도 별 탈 없이 잘 이끌 것이라는 신뢰가 어느 정도 있었다.
 하지만 재벌 3세는 다르다. 2세와는 달리 어릴 때부터 ‘도련님’, ‘아가씨’ 소리를 듣고 온갖 특혜를 누리며 살기만 했다. 또한 기업 경영과는 거리를 둔 채, 유학 등의 시간을 거치며 한국의 사회, 경제 전반에 대해 익숙하지 않다. 그렇게 재벌가 자제로서 권리는 누렸으나 보여줘야 할 경영 실적은 아직 소식이 없다.
 한 일간지의 조사에 따르면, 국내 15개 주요 그룹의 재벌 3세 중 28명은 평균 27.8세에 입사해서 불과 31.2세에 기업의 별이라는 임원이 된 것으로 밝혀졌다. 입사부터 임원 선임까지 불과 3년의 시간밖에 걸리지 않은 것이다. 대졸 신입사원이 임원으로 승진할 때까지 22년 이상 걸린 것을 생각하면 재벌 3세는 입사하자마자 임원이 된 것이나 다름없다.
 또한 재벌 3세가 기업에서 갖고 있는 권력은 무소불위다. 입사 후 바로 임원이 되고 차후에 오너가 될 이들에게 바른 말을 해줄 사람은 없다고 봐야 한다. 말 한마디면 자신의 목을 칠 수 있는 오너의 자제에게 직언을 할 임원이 과연 몇이나 될까?
 이런 재벌 3세가 그룹의 총수가 되었을 때 그룹이 지금과 같은, 아니 지금보다 더 나은 성과를 보여줄 수 있다고는 그 누구도 자신 있게 대답할 수 없다.
 

 

 
P.10~11 : 당신이 얼마를 버는지도 상관없다. 돈을 적게 버는 것의 당연한 결과가 빚을 지는 것은 아니다. 수입이 많은 셀수 없는 사람들이 과소비로 심각한 빚에 시달린다. 중요한 점은 지난날 자신이 내렸던 선택들과 직면하고 상황을 전환하기 위해 용기를 가져야 빚에서 빠져나올 수 있다는 것이다. 빚에서 자유로운 삶은 내게 그냥 주어지지 않았다. 나를 빚에서 해방시킨 것은 행운이 아니었다. 나는 그렇게 되고자 선택했기 때문에 빚에서 자유로워졌고, 당신도 할 수 있다. (…) 지금 연봉으로는 빚 없이 사는 일이 일어나지 않을 것이라고 말하면서 제발 시작하기도 전에 포기하지 마라. 빚 없는 인생을 향한 여정은 연봉 액수와 무관하다. 새롭고 더 건강한 돈과의 관계를 발전시키기 위한 스스로와의 약속을 얼마나 잘 지키는가에 달렸다. 당신은 틀림없이 할 수 있다! 하고많은 것들 중 빚 때문에 당신이 의도한 삶을 살지 못하게 두지 마라.

 

 

P.21~22 : 소비는 좋은 날을 더 좋게 만들었다. 나쁜 날에는 중압감을 완화시켰다. 소비는 지루하거나 스트레스를 풀어야 할 필요가 있을 때 내게 무엇인가 할 일을 제공했다. 무엇인가 기대할 것, 생각할 것, 계획해야 할 것을 줬다. 나는 돈이 떨어졌을 때나 거의 떨어져갈 때조차 계속 샀다. 마이너스 통장이나 신용카드가 언제나 뒤를 받쳐준다는 사실을 알고 있었기 때문이다. (…) 아주 가끔씩 자극을 받아 빚의 일부를 갚기도 했다. 하지만 그다음에는 빚을 상환하는 과정이 고통스러울 정도로 느려서 좌절했고 다시 과소비했다. 예산 세우기와 빚을 갚기 위한 아르바이트, 효과적이지만 구식인 절약하기와 같은 방법들을 시도해봤지만 모두 효과가 없었다. 아무것도 오래가지 않았고, 나는 빚을 안고 죽기 위해 물러났다.

 

 최근 스타트업들이 창업 아이템으로 삼고자 하는 분야 중에는 유독 O2O가 많다. 그 이유는 O2O가 ‘실체가 있는 서비스’이기 때문이다. O2O 이전에 스타트업들의 단골 메뉴는 스마트폰을 기반으로 한 앱 서비스들이었다. 앱 서비스는 기획자와 개발자 두 명 정도만 있어도 간단히 만들 수 있을 뿐만 아니라 초기 비용도 그렇게 많이 필요 없기 때문에 기본적인 개발능력과 서비스 기획력만 있으면 쉽게 진행할 수 있었다.
 하지만 ‘실체’가 없는 서비스이다보니 사업이 어떻게 잘 진행되고 있는 것인지 감을 잡기도 힘들 뿐만 아니라 실제로 고객을 만나기보다는 모든 것을 온라인으로 처리하고 관리하다 보니 현장의 목소리를 제대로 듣기도 힘들었다. 무엇보다 투자자 입장에서는 단순한 아이디어에 앱 하나 개발해 놓은 상황에서 투자를 선뜻 진행하기가 쉽지 않았다. 그런데 O2O 서비스의 경우 온라인과 오프라인의 교집합점에서 실체가 있는 유형의 서비스나 상품이 존재하기 때문에 사업을 수행하는 주체나 투자자 입장에서도 더 명확한 사업으로 인식하기 쉽다.
 - 1장 <O2O가 만드는 새로운 세상> 중에서

O2O 플랫폼은 직접 구축과 간접 구축이 있는데 그 방법에 따라 장단점이 있기 때문에 사업의 특성을 고려한 전략적 판단이 가장 중요하다. 특히 앞 장에서 살펴본 것처럼 기술기반의 플랫폼과 서비스 기반의 플랫폼으로도 나눈다.
 기술 기반의 플랫폼은 고객에게 한 번 제공되면 그 플랫폼에서 쉽게 빠져나오지 않는 경향이 있는 반면 서비스 기반의 플랫폼은 그 반대다. 하지만 기술 플랫폼은 사업자가 지불하든 고객이 지불하든 일정 정도의 비용이라는 것이 발생하고 서비스 플랫폼은 특별히 유료 서비스가 아닌 이상 무료로 고객에게 제공되어 좀 더 쉽고 빠르게 고객을 모으는 데 도움이 된다.
 - 2장 <O2O 플랫폼의 조건> 중에서

Offline to online의 O2O 비즈니스에서 고객에게 줄 수 있는 가장 큰 가치는 무엇보다 ‘편의성’일 것이다. 기존 오프라인 비즈니스는 모든 것이 물리적이고 실제적인 것으로 이루어져 있는 공간이자 시 간, 상품이 존재하는 곳이다. 고객은 원하는 상품을 얻기 위해서 이 곳저곳을 다니며 시간을 써야 한다. 물론 이 자체를 즐기는 고객도 많다. 하지만 어느 순간 이런 활동들에 ‘낭비’라든지 ‘비싼’, ‘불편’이 라는 단어가 떠오를 때가 있다. 특히 스마트폰이나 IT에 익숙한 세대 들은 더욱 이런 단어를 떠올리는 순간이 많을 것이다. 이럴때 ‘편의성’의 가치는 고객에게 더욱더 필요하게 된다.
 - 4장 <오프라인을 위한 O2O 전략> 중에서