순응은 안주하는 문화의 전형적인 징후다. 관리자가 공공연하게 팀원들에게 내가 시키는 대로 하라고 말하는 경우는 드물다. 하지만 관리자가 결과를 내놓아야 한다는 압박에 시달리고 있으면, 그의 태도에서, 기대에서, 반응에서 팀원들은 그를 따른다는 것이다.
또한, 회사 죽이기는 참여자들이 경쟁자의 눈을 통해 스스로를 분석하게 하므로 훨씬 더 강력한 효과가 있다. 회사 죽이기는 회사 밖의 시선을 경험하게 하여 완전히 새롭고 낯선 시각에서 세상을 보게 해 준다. 경쟁자의 각도에 서게 되면 자신의 ‘강점’이나 ‘기회’가 덜 드러날까 봐 걱정할 필요는 없다. 회사 죽이기는 현재 게임을 얼마나 잘하고 있는가에 관해서 훨씬 더 현실적인 시각을 제공한다. 특히 이제는 소프트 스킬이 새로운 하드스킬이다. 이런 징후는 사방에서 감지되고 있다. 과거에는 ‘글로벌 지식’같은 것이 리더의 필수 덕목이었다. 글로벌 지식은 여전히 중요하지만 많은 CEO와 리더들은 이제 비즈니스 역량 중에 창의성과 창의적 문제 해결력이 가장 중요하다고 역설한다. 한동안 모든 경제적 딜레마의 가장 확실한 해결책은 비용 삭감으로 간주했고 그런 시절에는 대담한 의사 결정자가 필요했다. 과감하게 공장 문을 닫고 직원들을 해고할 수 있는 사람 말이다. 그러나 33개 산업 분야의 60개국 CEO들을 직접 대면 인터뷰한 IBM의 ‘글로벌 CEO 조사’에 따르면, 오늘날 CEO들은 향후 5년간의 성공을 위해 가장 중요한 리더십 자질이 창의성이라고 말했다고 한다. 사실, 그동안 리더들이 수많은 프로그램을 새로이 내놓고, 줄기차게 직원들에게 혁신을 요구해 본들 아무 소용이 없었다. ‘내일’의 회사를 창조하기 위해서는 ‘오늘’ 존재하는 나쁜 습관을 깨부수어야 한다. 이것이 회사 죽이기를 먼저 해야만 하는 이유다. 리더가 할 수 있는 것 중에 이보다 더 혁신적인 일은 없을 것이다. 이 책에서는 혁신적이 되고 싶다고 해서 언제나 그 출발점이 혁신은 아니라는 점을 강조한다. 그동안 수많은 회사들이 혁신을 시도했지만 성공적이지 못했던 이유는 흔히 혁신적 정신을 좌절시키는 견고한 습관이나 문화를 갖고 있기 때문이 아닐지.
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