내가 나이키를 선호하는 이유는 품질일까, '나이키'라는 이름일까.
내가 나이키 운동화에서 아디다스 운동화로 잘 갈아타지 않는 것은 무엇 때문일까?

뭔 소리냐고?  <승자의 뇌구조>를 읽고 나서는 든 생각이다. 마케팅은 물론 기업 전반에 있어서 심리학이 뭔 상관일까 싶었는데 상관이 있다. 그렇다면 뇌구조는? 뇌구조에 기재를 둔 심리학은 기업 경영과 상관계수가 아주 높다, 그러니까 잘 써먹어야 한다.

"우리 인간의 심리와 인성적 특성을 좌지우지 하는 곳이 있는데 그게 바로 림빅 시스템이다. 감정을 관장하는 뇌의 센터, 림빅 시스템을......"

뭐 이런 식으로 시작될 때만 해도, 이거이거 나의 지적 수준으로 소화하기 힘든 책이 아닐까 했는데 웬걸 갈수록 흥미가 생긴다.

림빅 시스템에는 '지배', '균형', '자극'지령이라는 세 가지 영역이 있다. 경쟁관계에서 이기려고 하고 진취적으로 나아가려고 하는 성향의 '지배' 영역, 그보다는 유지하고 보존하여 안전을 추구하는 '균형' 영역, 익숙한 것에서 벗어나 새롭고 창의적인 것을 추구하는 '자극'영역.

예를 들어 '말보로'는 지배 영역을 강조하여 브랜드 전략을 세우고 마케팅하여 젊은 남자에게 어필하는 경향이 강하다는데 그러고 보니 젊은 남자들이 말보로 레드를 피는 걸 많이 봤다. 그러니까 이런 것들에 다 림빅 시스템을 활용할 수 있다는 거다.

결국 이 세 조합이 인성을 만들고, 이 프로파일을 잘 읽어내는 자는 기업을 성공적으로 이끌어갈 수 있다는 게 요지이기는 한데,

꼭 기업을 운영할 사람이 아니더라도 (그러니까 나 같은 사람) 내 림빅 시스템을 주로 장악하고 있는 것이 어느 녀석인지, 그리고 다른 사람은 어떤지를 아는 것도 나름대로 대인관계, 부서관계에서의 성공을 불러올 수 있겠다는 생각이 든다.

그래서 '패자의 함정'에 빠지지 않고 승자의 계단에 올라서야겠다.

책이 말한다. 처음부터 승자의 유전자가 없어도 무언가 힘든 일을 스스로 성취해냈을 때, 바로 그때 승자의 계단에 올라서게 된다고, 그리고 탄력 받는다고.

책 맨 끝에는 림빅 인성 테스트가 부록으로 붙어 있는데 어디 안 해볼 수가 있나. 그래서 해봤다. 그리고 알았다. 내가 나이키 운동화를 좋아하는 이유를.

 

아주 작은 함대로 트라팔가르해전에서 프랑스 군대를 무찔렀던 영국의 유명한 넬슨 제독은 자부심을 통한 카리스마적 경영의 예를 잘 보여준다. 그가 어떻게 했기에 그의 함대는 그렇게 온힘을 다해 싸웠던 것일까?

넬슨 제독은 병사들이 그의 팀에 속해있는 것에 자부심을 느끼도록 만들었다. 당시 영국함대는 주로 죄수들로 이루어졌고, 그만큼 병사들을 하대하는 풍조가 만연했다. 병사들은 작은 잘못으로도 채찍질 당하기 일쑤였고, 전투 의욕이란 도대체 눈 씻고 찾아볼 수 없었다. 패자의 함정이 영국함대를 사로잡고 있었던 것이다. 그러나 넬슨 제독이 영국함대를 맡는 순간 모든 것이 달라졌다.

그는 이런 부정적인 리더십 스타일을 곧바로 바꾸었다. 그는 공개적으로 영국함대에 속한 병사들은 특별한 사람들이라고 선언했고, 무분별한 채찍질을 추방했으며, 직급이 낮은 선원도 존중해주고, 집단적인 자부심을 불어넣어주었다. 이런 방식으로 넬슨 제독은 패자를 승자로 만들었고, 그들과 생사고락을 같이 했다. 이런 태도는 연출된 게 아니라 넬슨 제독의 내면으로부터 자연스럽게 우러난 것이었다.

카리스마적인 경영자는‘우리’라는 자부심을 만들어낸다. “우리는 특별하다”, “이 일을 잘하는 우리는 다른 사람들과는 다른 사람들이다.”카리스마적인 경영자는 동시에 아랫사람들의 ‘자아의 욕구를 존중한다. 그리하여 개인적으로 잘한 일이 있으면 기꺼이 치하하고 포상한다. 최고의 실적은 집단 역학과 개개인의 자아 욕구를 연결시킬 때 얻어진다.(본문 113~114페이지 중에서) 
 

 

사람은 저마다 다르며, 성공하려면 이런 차이를 활용해야 한다. 하지만 이 명제에는 치명적인 문제가 도사리고 있으니, 자신과 가치관이 많이 다른 사람은 비호감으로 느껴진다는 것이다. 비슷함은 그리 크게 느껴지지 않는 반면, 차이는 곧바로 아주 커다랗게 다가온다. 그리하여 우리는 할 수만 있다면 주변 사람을 변화시켜 되도록 나와 같은 사람으로 만들고자 한다.

예를 들어 나는 점잖은 편인데 직원 A가 산만하다면, 이런 특성은 갈등을 낳는 문젯거리로 작용한다. 나는 감수성이 예민한 편인데 직원 B는 전형적인 성과형이라면, 내 눈에는 B가 흠이 있는 것으로 보여 이를 곧장 감지하고 손가락을 거기에 고정시켜 지적하기 바쁘다.

그리하여 직원계발 프로젝트는 숙명적으로 회전목마를 타기 시작된다. 직원 A는 시간관리 훈련을 받아야 하고, 직원 B는 감성 지능을 배워야 한다. 문제는 이런 식의 약점 제거 교육은 직원들의 강점을 간과한다는 점이다. 직원 A는 매우 창조적인 두뇌를 가지고 있다. 하지만 어떻게 하면 이런 능력을 잘 활용하여 효과를 낼 것 인지에는 아무도 관심이 없다. 직원 B는 성과 지향적이라 다른 사람도 그렇게 해줄 것을 기대한다. 그런데 기업은 직원 A와 직원 B가 자신의 능력을 펼칠 수 있는 근무조건을 만들어 주는 대신, 많은 노력을 들여 약점을 보완해주고자 노력한다.

문제는 이런 약점들은 인성과 밀접하게 연관되어 있어서 아무리 노력을 기울여도 인성 변화 효과는 상대적으로 미미하다는 것이다. 컴퓨터나 영어회화 같은 기술은 배워서 변화시킬 수 있지만, 훈련으로 인성을 변화시키기는 힘들다.

또한 중요한 것은 약점을 인식하고 변화시키고자 노력하지만 아무리 해도 성과가 별로 없으면, 직원들은 좌절하게 되고 의욕이 상실된다는 점이다. 안타까운 것은 이런 재교육 프로그램을 통해 이전에 가지고 있던 강점(강점인 동시에 약점)마저 약화된다는 것이다. 감성지능 훈련을 받고 난 성과지향형은 불안해진다. 그리하여 더 이상 업무에 대한 요구를 하지 못한다. 자신의 그런 면이 커리어에 해가 될 것이기 때문이다. 그리고 나면 부서에는 화목이 찾아온다. 하지만 이런 화목을 위해 지불한 대가가 얼마나 큰지는 점검되지 않는다.

그러므로 생각을 바꾸어, 차이를 권장하고 동료와 직원들의 강점에 집중하는 편이 더 낫다. 약점을 보완하는 데 들이는 노력을 강점을 인식하고, 그에 적합한 작업 조건을 마련해 주는 데 들인다면, 업무 성과는 가히 폭발적일 것이다. 많은 경우 조직구성만 조금 변화를 주어도 기적이 일어난다. 지루하고 역겨운 관리와 경영업무로부터 해방된 창조적인 설계자는 자신의 능력을 마음껏 펼칠 수 있게 되고, 승자의 곡선을 타게 된다.

진정한 모티베이션은 인센티브 제도를 통해 생겨나는 것이 아니다. 각 개인의 인성과 능력에 맞는 과제를 해낼 때 이루어진다. 소심하고 보수적인 유형이 경영책임을 맡으면 부담스럽고 결국 의욕을 상실하게 된다. 하지만 성실성과 일관성을 요하는 과제를 맡으면 마음이 편안하고, 과제를 잘 해낸다. 진정한 모티베이션이란 무엇일까? 진정한 모티베이션은 인성구조가 임무 및 근무 환경과 합치되도록 만드는 것이다.(본문 176~178페이지 중에서)