평범한 사람도 최고의 인재로 거듭나게 하는 조직지능의 힘

 

능력보다 호감부터 사라

 

 

 

 

서평단 모집

1. 이벤트 페이지를 블로그에 스크랩한 후 스크랩한 주소와, 이 책을 꼭 읽고 싶은 이유를 댓글로 남겨주세요!   2. 참여하신 분들 중 10분께 《능력보다 호감부터 사라》를 드립니다.   3. 책을 읽고 반드시 인터넷 서점(알라딘, YES24, 교보문고, 인터파크) 한 군데 이상,  자신의 블로그에 리뷰를 올려주세요.   ▶이벤트 기간 : 8월 22일~ 9월 4일 ▶당첨자 발표 : 9월 5일     베스트셀러『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』의 저자 신현만이 밝히는 탑 퍼포머Top Performer, 리더가 되는 인재들의 특성과 조직생활 법칙   2009년 한국형 토종 자기계발서로 수많은 직장인들의 열광적인 지지를 얻은 베스트셀러 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』. 이 책은 당시 불어닥친 구조조정과 사상 최대 실업률이라는 사회적인 분위기 속에 하루하루 생존 위협을 받던 직장인들의 절대적인 공감을 얻어 직장인 필독서로 자리 잡았다. 뿐만 아니라 메시지만 강조하는 것이 아닌, 현실적이고 구체적인 조언과 누구나 겪었을 법한 사례들로 직장 생존 노하우를 전수하며 조직의 생리, 참모습을 밝혀 지금까지도 회자되고 있다.   언론인이자 리더십 전문가, 베스트셀러 저자인 신현만은 2년여의 시간 동안 후속작 준비를 위해 심혈을 기울였고, 그 결과 2011년 『능력보다 호감부터 사라』가 출간되었다. 그는 전작 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』에서 한 걸음 더 나아가 조직생활의 핵심을 제대로 정리해보고자 집필을 시작했다고 서문에서 밝힌다.   ‘왜 똑똑한 인재들이 기업에서 최고가 되지 못하는가?’ 의문은 여기서 시작되었다. 그는 회사에서 끝까지 살아남고 탑 퍼포머Top Performer로 성장하는 사람은 흔히 생각하듯 ‘똑똑하고 유능한’ 사람이 아니라고 말한다. 회사에서 인정받으려면 다른 능력이 필요하다. 성적표나 졸업장, 입사시험 등수와는 거의 무관한 능력, 저자는 그것을 ‘조직지능’이라 부른다. 학계에서 검증된 개념도 아니거니와 널리 일반화된 용어도 아니기 때문에 몇몇 독자들에게는 생소하게 들릴지도 모르겠다. 그러나 저자는 지난 10여 년 동안 수많은 기업과 인재들의 상호작용을 지켜보며 얻은 결론은 바로 ‘조직지능’이라고 설명한다. 그렇다면 조직지능은 무엇인가? 한마디로 조직적 사고능력과 조직 적응력, 조직적 문제 해결력, 조직의 시선으로 모든 것을 대할 줄 아는 능력, 그것이 바로 조직지능이다.   수많은 기업들이 인재를 채용할 때 학력이나 어학능력, 자격증만 보는 것이 아니라 그가 살아온 배경을 살피고 동아리 등 단체생활 경험을 따지는 이유는 무엇인가? 이론과 실무 능력만 따지는 것이 아니라 태도와 가치관, 관계를 맺는 방법을 묻고 인성을 검증하려 드는 이유는 무엇인가? 단순히 머리 좋고 재주가 많은 사람이 아니라 팀과 회사 입장에서 도움이 되는 사람, 즉 조직지능이 뛰어난 사람이 필요하다는 뜻이다.   지난 시간을 정리하는 기분으로 이 책을 쓰는 동안 저자는 헤드헌팅 업계를 떠나 첫 직장생활을 시작했던 언론계로 돌아오게 되었다. 결과적으로 이 책은 그의 헤드헌팅 회사생활을 결산하는 책이 된 셈이다.     “최고의 성과를 내고, 최고의 연봉을 받고, 최고의 자리에 오른 사람들. 그들은 ‘능력이 뛰어난 사람’이 아니라 ‘호감을 주는 사람들’이다.”     『능력보다 호감부터 사라』 저자는 이 책의 제목인 한 문장으로 자신의 메시지를 분명히 전달하고자 한다. 호감을 사지 못하면 능력을 보여줄 기회도 없다는 뜻이다. 즉 학교 우등생이 일 잘하고 성과 잘 내는 사회 우등생으로 이어질 수 없다는 것이다. 결국 직장생활, 조직생활에서 성과를 만드는 것은 실력, 능력이 아니라 태도인 셈이다.   이 책은 취업을 준비하는 대학생들에게는 조직생활에서 꼭 필요한 자질, 회사에서 진짜 원하는 사람이 되려면 어떻게 해야 하는지 얼러주고, 막 입사한 신입사원에게는 조직의 진짜 모습을 여과 없이 보여주는 동시에 지금 당장 자신이 갖춰야 할 것들을 가르쳐준다. 또 계속 제자리걸음만 하고 있다고 답답증을 느끼는 대리급에게는 앞으로 나아가야 할 방향을 일러주며, 팀장급, 과장급 직원에게는 상사이자 조직을 꾸려가는 리더에게 필요한 방향키를 제시하고 있다.   저자는 말한다. 기업에서 팀장이 되고 임원이 되는 사람들은 분명, 다른 동료들보다 조직지능이 뛰어난 이들이라고 말이다. 설령 다른 누군가보다 개인지능이나 실무 능력이 뒤떨어진다 해도 조직지능으로 앞서가면 성공할 수 있다. 반면 아무리 똑똑하고 개인적인 성과가 뛰어난 사람일지라도 조직지능이 떨어진다면 절대로 중책을 맡을 수 없다. 조직지능, 이는 그렇게 어려운 것이 아니다. 일 때문에 어쩔 수 없이 만나는 사람이 되지 않는 것, 그것이 시작이다. 호감을 주는 사람, 다시 만나고 싶은 사람이 바로 조직이 원하는 사람이다.   저자는 이같은 이야기를 전작에서와 마찬가지로 자신의 경험을 토대로 10여 년간 수많은 사람을 만나면서 겪은 현장감 있는 사례들을 통해 설득력을 높이고 있다. 독자들은 분명, 이 책에서 제시하는 공감 가는 메시지들을 접하면서 현재 직장 동료를 떠올리기거나, 자신의 직장생활을 되돌아볼 것이며 혹은 직속 상사를, 임원들을 상기하기도 할 것이다. 뜨거운 공감을 불러일으킬 만한 메시지들은 다시 한번 대한민국 직장인들의 답답한 가슴을 확 뚫어주고, 진지하고 냉철하게 10년 후 직장에서의 미래를 그리는 데 큰 역할을 할 것이다.     조직의 시선으로 다시 보아라! 평범한 사람도 최고의 인재로 거듭날 수 있다   이 책은 총 3부로 구성되어 있다. 1부에서는 능력을 보여주기 전에 호감부터 사야 하는 이유, 2부에서는 조직에서의 존재감이 중요한 이유, 3부에서는 자신을 버리지 않으면 싹트지 않는 진짜 리더십에 대해 말하고 있다. GE의 회장 제프리 이멜트와 삼성생명 이수창 사장이 CEO가 된 이유, 금호타이어 오세철 전 사장과 엔씨소프트 김택진 사장, ABC마트 코리아 안영환 사장의 공통점, 세계 최고 에너지기업으로 승승장구하던 엔론이 파산한 이유, 신의 직장이라 불리는 구글의 한 임원과의 반전 인터뷰 등 생생한 기업 현장 이야기는 때로는 뼈아프게 때로는 통렬하고 진지하게 담겨 있다.   비즈니스 세계에서 인간적 매력의 절대적인 영향력을 강조하며, 상사를 미치게 하는 직원은 바로 업무 완성도가 떨어지는 사람이라 지적한다. 더불어 독점은 조직을 마시키는 독임을 강조하며, 사원의 제1고객은 바로 보스라는 사실도 명심하라고 조언한다. 또한 회사는 주인을 가장한 종은 원치 않으며, 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축할 것을 당부하는 동시에 착한 상사로 남고 싶은 유혹은 과감하게 뿌리치라고 말한다. 마지막으로 조직을 열광케 하는 커뮤니케이션의 힘 그리고 3년 뒤를 바라보는 아름다운 이별의 자세에 대해 말한다.   이제 조직의 눈으로 모든 것을 재점검해야 할 때이다. 회사가 진짜 원하는 직원, 후배가 진정으로 따르는 상사, 기업이 원하는 ‘가치 인재’는 부모로부터 물려받은 개인지능이 아니라 경험과 훈련을 통해 체득한 조직지능에 앞선 사람만이 될 수 있다. 이는 저자가 수많은 경험과 현장을 통해 몸소 얻어낸 탑 시크릿이다. 저자는 말한다. 지금부터 다시 시작하라고. 출발점은 결코 중요하지 않다고. 이 책을 읽는 모든 직장인들이 탑 퍼포머로 성장하는 데 기꺼이 정직한 땀과 눈물을 바치기를 간절히 기대한다고 말이다.   본문 중에서 유능한 사람은 어느 곳에서든 당장 성과를 만들어낼 수 있다. 하지만 그가 밉상일 경우, 성과는 길게 이어지지 못한다. 조직 내부에서는 팀플레이를 가로막는 장애물이 되기 때문에 은연중에 그를 밀어내는 압력이 생겨나게 된다. 외부 고객과 협력사들은 그에게서 신뢰감과 파트너십을 느낄 수 없기 때문에 그와 관계를 일회성으로 끝맺고 싶어 한다. 상대방을 배려할 줄 모르는 사람, 매사에 사무적이고 관성적인 사람, 무미건조해서 지루하기 짝이 없는 사람에게 비즈니스가 커질 가능성이 많지 않은 이유다. 결국 ‘호감을 줄 수 있는 사람인가, 그렇지 않은가’는 비즈니스맨으로서 통과해야 할 1차 관문이나 마찬가지다. 이 관문을 넘지 못하면 미처 능력을 보여줄 틈도 없이 밀려나고 만다.   삼성 이건희 회장은 끊임없이 인간미를 강조한다. 그가 전 계열사 임직원들에게 누차 강조하는 소위 ‘삼성 헌법’에도 올라 있을 정도다. 소니의 인재상에서도 인간적 매력이 매우 중요한 부분을 차지하고 있다. 인간미, 인간성, 매력 있는 인재를 강조하는 기업은 그밖에도 많다. 비즈니스에서 인간적 관계의 중요성, 호감도가 미치는 커다란 영향력을 최고경영자는 잘 알고 있다는 이야기다. 결국 냉철한 비즈니스의 세계에서도 인간적 매력은 조직 비즈니스의 성과는 물론 한 개인의 성장 발전에도 절대적 요소로 작용한다고 말할 수 있다. ―「PART 1 | 001 호감을 사지 못하면 능력도 보여줄 수 없다」(26～27p) 중에서   업무 완성도, 아주 간단한 말이지만 알고 보면 보통 중요한 항목이 아니다. 사실 많은 상사들을 괴롭히는 가장 큰 문제 중 하나가 바로 이것이다. 흔히 ‘싫어하는 상사’의 유형이 회자되는 것처럼 ‘싫어하는 부하직원’을 조사해 통계를 내본다면 몇 손가락 안에 꼽힐 것이 분명한 항목이다.   업무 완성도가 떨어지는 직원은 상사를 짜증스럽게 만든다. 한 번 지시하면 되는 일이 없이 항상 두 번, 세 번씩 챙기고 잔소리를 하게 만들기 때문이다. 게다가 업무 완성도가 떨어지는 직원들은 대개 마감 시한이 닥쳐서야 상사에게 문제를 들이민다. 미리 한마디라도 상의를 했더라면 어렵지 않게 개선 방안을 찾을 수 있었을 텐데, 꼭 정해진 시간을 다 쓰고 나서야 일을 터뜨리는 것이다. ‘이런 문제쯤이야 곁가지니까 뭐’ 또는 ‘나중에 어떻게든 되겠지’ 하는 식으로 고민 없이 미뤄두고 있었기 때문이다.   그 뒷감당을 누가 할까? 고스란히 상사가 하는 수밖에 없다. 처음에야 그의 잘못된 업무 습관을 바로잡아 주기 위해 노력하지만, 몇 번씩 같은 일을 당하고 나면 아무리 너그러운 상사라도 나가떨어지고 만다. ‘내가 다시는 저 친구한테 맡기나 봐라!’ 평가를 떠나서 아예 질려버리게 된다. ―「PART 1 | 004 적당히는 없다, 깐깐한 완벽주의로 거듭나라」(65～66p) 중에서   내가 자신 있게 말할 수 있는 직장에 대한 진실이 몇 가지 있다. 그중 하나는 세상에 착한 사장이란 없다는 것이다. 마찬가지로 착한 상사도 없다. 아랫사람들로부터 착한 상사라는 말을 듣는 사람이 있다면 그는 십중팔구 무능한 상사일 것이다. 조직을 끌고가고 성과를 만들어내려면 불가피하게 쓴소리도 해야 한다. 특히 아랫사람에게 쓴소리 할 수 있는 사람, 해야 하는 사람은 상사뿐이다.   그런데 상사가 부하 직원의 반응이 부담스러워서 뻔히 잘못을 보면서도 입을 닫는다면? 해당 직원은 문제를 인식하고 교정할 수 있는 기회를 놓치게 된다. 그가 주어진 업무에서 실패를 맛보거나, 더 큰 문제를 일으키게 되는 것은 결국 상사의 책임이나 다름없다. 많은 상사들이 착한 상사로 남길 원한다. 어쩌면 속마음은 모두가 똑같을지도 모른다. 사람인 이상, 좋은 소리를 듣고 싶지 누가 나쁜 소리를 듣고 싶겠는가. 그러나 상사는 욕먹을 각오가 돼 있어야 한다. 조직이 잘 굴러가기 위해서 때로는 악역을 자처해야 한다. 손에 흙을 묻히기 싫다고 자신에게 부과된 악역을 피한다면 조직의 중심에서 밀려나는 것도 시간 문제다. 리더가 된다는 것은 그래서 어려운 일이다. ―「PART 2 | 008 착한 상사로 남고 싶은 유혹을 뿌리쳐라」(122～123p) 중에서   다시 한 번 말하지만 누구도 혼자서 살아갈 수 없다. 이 명쾌한 진실을 외면하는 한, 조직에서 리더로 성장하기란 불가능하다. 직장생활에서 일정 단계 이상으로 올라가면 그 뒤에는 똑똑함이나 유능함으로 겨룰 수 없다. 성과가 많다고 되는 것도 아니다. 100을 채우기까지는 능력과 실력이 중요할지 몰라도 100이 넘어가는 순간 다른 능력이 절대적으로 중요해지는 것이다.   바로 관계다. 이것을 모르고 여전히 101이냐 102냐를 두고 겨루려 드는 ‘헛똑똑이’들이 너무나 많다. 그렇게 해서는 절대로 리더가 될 수 없다. 똑같이 바쁘고 피곤한데도 주변 사람들에게 관심을 기울이고 함께 시간을 보내고 세심하게 챙기는 사람이 있는가 하면, 자기 일에만 파묻힌 채 실체 없는 경쟁에 쫓기며 허덕이는 사람이 있다. 이때 리더가 되는 사람은 무조건 전자다. 당신이 아무리 똑똑하고 유능해도 혼자서는 안 된다는 사실을 결코 잊지 마라. ―「PART 2 | 010 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축하라」(158p) 중에서   성공한 리더들은 이렇게 완벽한 소통을 위해 매달린다. 일상적으로, 지속적으로, 목적의식적으로 커뮤니케이션을 집요하게 시도한다. 전력을 다해 매달린다. 가히 필사적이라 할 만하다. 엔도 이사오는 『끈질긴 경영』에서 도요타의 성공 비결 중 하나로 바로 ‘필사적 커뮤니케이션’을 들고 있다. 참으로 적절한 표현이다.   “‘필사적 커뮤니케이션’이라는 말이 있습니다. 매사에 어떤 목표를 이루려면 자신의 생각을 필사적으로 전달해야 한다는 개념입니다. 그렇지 않으면 사람이나 조직은 움직이지 않습니다. 도요타에서는 필사적으로 끈질기게 전달하고 있는가를 항상 경계하고자 하는 취지에서 필사적 커뮤니케이션이라는 말을 자주 사용합니다.”   사람이 말 한마디로 움직이기란 쉽지 않다. 더군다나 거대한 조직을 움직이려면 얼마나 많은 동력이 필요하겠는가? 그 엄청난 동력을 제공하려면 리더는 필사적이지 않으면 안 된다. 신발에 땀이 차도록 쉴 새 없이 만나야 한다. 입에서 단내가 나도록 이야기하고 또 해야 한다. 온갖 방법을 다 동원해서라도 커뮤니케이션에 매달려야 한다. 필요하면 업무를 중단하고 며칠씩 합숙이라도 하며 커뮤니케이션에만 집중해도 좋다. 원래 소통이란 녀석이 난이도가 그렇게 높은 걸 어쩌겠는가? 어려운 것을 쉽게 대충 해치우려 들면 실패하는 것이 당연하다. 어려운 일은 충분히 어렵게 감당해야 한다. 필사적 커뮤니케이션! 내가 보기에 답은 이것뿐이다. ―「PART 3 | 013 필사적인 커뮤니케이션이 조직을 열광케 한다(195～196p) 중에서     저자 소개_ 신현만 언론인이자 리더십 전문가다. 서울대학교 영어교육학과와 한양대학교 언론정보대학원을 졸업하고, 미국 미주리주립대학교의 저널리즘 스쿨에서 객원연구원을 지냈다. 한겨레신문사 창간 때 입사해 정치부와 경제부 기자로 활동했으며, 한겨레커뮤니케이션스 사장을 맡아 경제주간지 등을 발행하고 컨설팅 사업을 전개했다. 한국 최대 헤드헌팅 회사인 커리어케어의 사장을 거쳐 현재 『아시아경제신문』사장으로 재직중이다. 지은 책으로는『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』『이건희의 인재공장』 『입사 후 3년』 『저축하지 맙시다』『20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지』 등이 있다.   저자는 이 책을 통해 회사에서 끝까지 살아남고 탑 퍼포머Top Performer로 성장하는 사람은 흔히 생각하듯 ‘똑똑하고 유능한’ 사람이 아니라고 말한다. 회사에서 인정받으려면 다른 능력이 필요하다. 그것은 성적표나 졸업장, 입사시험 등수와는 거의 무관한 능력이다. 저자는 그것을 ‘조직지능’이라고 부른다. 학계에서 검증된 개념도 아니거니와 널리 일반화된 용어도 아니기 때문에 몇몇 독자들에게는 생소하게 들릴지도 모르겠다. 그러나 그는 지난 10여 년 동안 수많은 기업과 인재들의 상호작용을 지켜보며 얻은 결론은 바로 ‘조직지능’이라고 설명한다.   지난 시간을 정리하는 기분으로 이 책을 쓰는 동안 그는 헤드헌팅 업계를 떠나 첫 직장생활을 시작했던 언론계로 돌아오게 되었다. 결과적으로 이 책은 그의 헤드헌팅 회사생활을 결산하는 책이 된 셈이다. 그는 말한다. 지금부터 다시 시작하라고. 출발점은 결코 중요하지 않다고. 이 책을 읽는 모든 직장인들이 탑 퍼포머로 성장하는 데 기꺼이 정직한 땀과 눈물을 바치기를 간절히 기대한다고 말이다. 조직의 리더는 부모로부터 물려받은 개인지능이 아니라 경험과 훈련을 통해 체득한 조직지능에서 앞선 사람들이기 때문이다.     차례 프롤로그 _ 회사가 평가하는 것은 결코 당신의 개인지능이 아니다   Part 1 성과를 만드는 것은 실력이 아니라 태도다 능력을 보여주기 전에 호감부터 사야 하는 이유 001 호감을 사지 못하면 능력도 보여줄 수 없다 비즈니스 세계, 인간적 매력의 힘은 절대적이다 노력의 결과물이자 습관의 결정체, 매력 꿔다 놓은 보릿자루는 어디서도 환영받지 못한다 무조건 다시 만나고 싶은 사람이 되라 002 똑똑한 사람들의 조급증이 일을 망친다 과도한 목표 설정은 실패를 부르기 마련이다 기다릴 줄 아는 사람 곁에 인재가 모인다 덜 익은 열매를 따려 들지 마라 003 성과의 마지막 단계는 언제나 집요함이다 반짝이는 아이디어, 추진력 없이는 무용지물이다 끝까지 해내는 힘, 그것이 바로 능력이다 “나는 20년간 주당 100시간씩 일했다” 잔을 채우고 싶다면 더 부어라! 004 적당히는 없다, 깐깐한 완벽주의로 거듭나라 업무 완성도가 떨어지는 직원은 상사를 미치게 한다 사소한 디테일이 가치를 결정한다 성공한 리더들은 하나같이 깐깐하다 005 스타가 될 수 있는 판을 찾아가라 지금의 자리는 당신의 목표와 일치하는가 큰물에서 놀아야 크게 성장한다 주도할 수 없다면 내 판이 아니다   Part 2 조직에서 존재감, 당신의 10년 후를 결정한다   조직지능의 업그레이드가 시급한 이유 006 나의 제1고객은 언제나 보스다 직속 상사와 관계부터 재정립하라 아래만 생각해서는 골목대장을 넘어서기 어렵다 007 공유하지 않으면 결코 한 배를 탈 수 없다 독점은 조직을 마비시키는 독이다 초짜를 베테랑으로 변신시키는 공유의 위력 공유, 시작하는 것이 급선무다 같은 비전을 위해 우리는 지금 여기에 모여 있다 008 착한 상사로 남고 싶은 유혹을 뿌리쳐라 질책도 때론 고래를 춤추게 한다 착한 상사로 남을 것인가, 기꺼이 악역을 맡을 것인가 귀가 얇은 리더는 방향키가 될 수 없다 갈팡질팡하지 말고 소신껏 깃발을 들고 나가라 009 회사는 내가 없어도 잘 굴러가야 한다 스타 중심의 경영은 결국 허물어지게 마련이다 시스템의 힘은 서서히, 그러나 강력히 발휘된다 진정한 리더는 ‘내가 없어도 돌아가는 회사’를 꿈꾼다 010 목표의 크기만큼 지지 그룹을 구축하라 지지 그룹의 크기가 나의 미래를 알려준다 유연한 사람 곁에 좋은 인재가 모인다 자기 한계를 인정해야 함께 갈 수 있다 011 회사는 주인을 가장한 종을 원치 않는다 명확한 자기 인식이 진짜 책임감을 낳는다 자존감을 높여야 주인이 될 수 있다   Part 3 리더십은 ‘나’를 버리는 순간 싹튼다   최고의 자리에 오른 사람들이 말하는 성공 노하우 012 양보하고 감수할 줄 모르면 리더가 될 수 없다 소탐대실의 함정에 빠지지 마라 양보는 궁극적으로 엄청난 이익으로 돌아온다 책임과 부담을 감수하는 것, 리더의 숙명이다 중심에 서고 싶다면, 그릇을 키우는 수밖에 없다 013 필사적인 커뮤니케이션이 조직을 열광케 한다 내 편으로 만들기, 마음부터 얻어야 한다 적당히 노력해서는 제대로 ‘통通’할 수 없다 집요하게 끈질기게 계속 그들과 이야기하라 열광과 감동의 에너지는 그 무엇도 가능케 한다 014 선택할 것을 찾지 말고 포기할 것부터 정하라 유능한 리더는 늘 포기할 준비 태세를 갖추고 있다 미래를 위한 시간, ‘급한’ 일보다 ‘중요한’ 일이 먼저다 주위가 분산된 사람은 결국 성과도 미미하다 성공 스토리란 결국 포기 스토리나 다름없다 015 원칙을 흔들면 리더십도 무너진다 조직의 원칙 앞에서는 고지식해져야 한다 높은 목표를 가진 자가 조직 윤리를 철저히 지킨다 의혹이 이는 순간 모든 것이 물거품이 된다 윤리 경영 시대, 기업은 ‘가치 인재’를 원한다 016 쉼 없이 문제를 만들고 계속해서 일을 저질러라 생각만 하다가는 결과를 얻을 수 없다 실행하지 않는 과제는 반드시 실패한다 근거 없는 자신감도 추진함에 있어 때로 필요하다 실패로 끝낼 것인가, 다음에는 성공할 것인가 017 뒷날을 위해 아름답게 이별하라 이별의 기본 자세는 ‘역지사지’여야 한다 3년 뒤 어떤 사이로 남을지를 생각하라 옹졸한 감정에 휘둘리는 뒷모습은 보이지 말자 에필로그_ 수많은 경험과 현장에서 얻은 답, 조직지능을 키우길 바라며

마지막 순간까지 결정을 고민하는 사람에게

 

 

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1. 이벤트 페이지를 블로그에 스크랩한 후 스크랩한 주소와, 이 책을 꼭 읽고 싶은 이유를 댓글로 남겨주세요!   2. 참여하신 분들 중 10분께 《승자의 결정》을 드립니다.   3. 책을 읽고 반드시 인터넷 서점(알라딘, YES24, 교보문고, 인터파크) 한 군데 이상,  자신의 블로그에 리뷰를 올려주세요.   ▶이벤트 기간 : 8월 22일~ 9월 4일 ▶당첨자 발표 : 9월 5일     원칙이 있는 리더는 ‘운’과 ‘감’에 기대지 않는다 오로지 ‘원칙’만으로 최고의 결과를 만든다!   ‘의사 결정’은 리더가 하는 일의 시작과 끝이다   ‘최선의 결정이 될 것인가, 최악의 결정이 될 것인가.’ 리더라면 누구나 하루에도 몇 번씩 이런 고민을 되풀이할 것이다. 사소한 기안서부터 신규 사업의 투자 같은 중대한 결정까지 리더의 일상은 고민과 결정으로 숨 가쁘게 이어진다. 그래서 좀 더 쉽고 빠르게, 최선의 결정을 내릴 수 있는 다양한 방법들이 개발되고 있지만, 현실에서는 여전히 많은 리더들이 잘못된 의사 결정으로 혼란과 실패를 반복하고 있다.   힘들게 내린 결정이 언제나 최고의 결과로 이어지리란 보장은 없다. 많은 이들이 의사 결정 과정에서 ‘직감’과 ‘데이터’를 중시하지만 직감은 리더의 주관적 판단이란 오류를 불러올 수 있으며, 데이터에 의존하다가는 오늘날과 같이 급변하는 현실에 한발 뒤처진 결과를 낳을 수도 있다.   심사숙고 끝에 내린 결정이 최악의 결정이 되는 것을 피할 방도는 없을까? 외줄타기처럼 위태로운 의사 결정의 순간마다 성공적인 결과를 얻기 위해 필요한 것은 무엇일까? 『승자의 결정』은 어렵고 힘든 결정의 순간에 ‘원칙’으로 승자가 된 리더들의 천금 같은 지혜를 담고 있다.   하버드MBA와 맥킨지에서 오랜 시간 이론과 경험을 쌓아온 저자들은 3년 여간 21명의 리더들을 조사하며 한 가지 공통된 흐름을 발견했다. 바로 ‘의사 결정의 승자들에게는 그들만의 원칙이 있다’는 것이다. 저자들은 이와 같은 깨달음을 바탕으로 ‘최선의 결정을 위한 6가지 원칙’을 정선해냈다. 이 책은 불확실한 현실 속에서 언제나 최선의 결정을 고민하는 리더들에게 승자의 가이드라인을 제시한다.   승자가 되는 결정 VS 패자가 되는 결정   ‘전쟁에 동참할 것인가, 아닌가.’ 골드만 삭스의 전설적 CEO 화이트헤드 회장은 중대한 결정을 앞두고 고민에 빠져 있었다. 그가 현역에서 왕성하게 활동할 당시, 월스트리트는 적대적 M&A의 열기로 한창 달아오른 상태였다. 그는 깊은 고민 끝에 적대적 M&A의 행렬에 동참하지 않기로 결정했다. 적대적 M&A는 당장 회사에 큰 수익을 안겨다 줄 빅 카드였지만, 그는 장기적으로 ‘좋은 사업’이 되지 못할 거라 판단했다. 그리고 그의 결정은 옳았다. ‘청렴’을 원칙으로 한 그의 결정은 투자가들에 깊은 신뢰를 심어주었고, 골드만 삭스를 월스트리트의 최강자로 만드는 데 결정적 발판이 되었다.   화이트헤드 회장의 이야기는 의사 결정 과정에서 리더가 어떤 원칙에 따라 결정하느냐에 따라 결과가 극적으로 달라진다는 것을 증명한다. 최선의 결과를 원한다면 현명한 판단을 내릴 수 있는 분명한 잣대가 필요하다. 특히 의사 결정의 최종 책임자인 CEO들이라면 당장의 이익에 급급한 결정이 아닌, 긴 안목에서 회사의 지속적인 성장을 위한 결정을 내려야 한다.   이 책은 화이트헤드 회장을 비롯해 『포춘』의 ‘역사상 가장 위대한 10인의 CEO’에 선정된 데이비드 맥스웰 페니매 사장, 미 연방 대법원의 스티븐 브레이어 판사, 월스트리트 최대의 사모 펀드 회사인 블랙스톤 그룹의 스티븐 슈워츠먼 회장, 1990년대 아메리칸 익스프레스의 황금기를 이끌었던 하비 골럽 사장 등 ‘원칙이 있는 결정’으로 승자가 된 리더들의 이야기를 들려준다. 어렵고 힘든 의사 결정의 순간, 그들이 어떤 마음가짐과 원칙으로 결정을 내렸는지 읽어 내려가다 보면 의사 결정 과정에서 원칙의 중요성을 가슴 깊이 새길 수 있다. 그들의 얘기는 많은 리더들에게 “당신은 지금 어떤 원칙에 따라 결정을 내리는가?”란 물음을 던진다. 이 책은 최선의 결정을 고민하는 리더들에게 그 무엇보다 살아 있는 조언이 될 것이다.     ‘이 결정 최선일까?’ 고민하는 리더들이라면 가슴속 깊은 곳에 새겨 넣어야 할 6가지 원칙   모든 결정에는 리스크가 존재한다. 대다수 리더들에게 의사 결정이 어렵고 힘들게 느껴지는 것은 리스크 때문이다. 그래서 결정을 앞둔 리더들은 고심에 고심을 거듭한다. 리스크의 덫을 피하기 위해 리더들은 회의실에서 장시간 갑론을박을 하는 일도 허다하다. 그러나 책상머리 앞에서 모두가 머리를 맞대고 있다고 해서 최선의 결정을 내리는 것은 아니다. 아래 직원들의 보고서나 외부에서 공수해온 자료들은 보고를 위해 ‘꾸며진’ 서류들이므로 대부분 그럴 듯해 보인다. 적어도 최종 결정권을 쥔 리더라면, 마지막 결정을 내리기 전 자신의 판단이 올바른지 검증할 객관적 창구를 마련해야 한다. ‘현장이 아니면 결정을 하지 않는다’는 메드트로닉 사의 빌 조지 사장이나 최선의 결정을 위해 네덜란드 시골 마을까지 날아간 오린 스미스 스타벅스 사장의 이야기는 리더의 ‘눈과 귀가 해야 할 일’이 무엇인지 질문을 던진다.   리스크란 의외로 실체 없는 두려움일 확률이 높다. 막연한 두려움은 망설임을 불러오며, 의사 결정권자를 ‘안전지상주의’라는 함정에 빠트리게 한다. 그러나 도전이 없으면 성장도 없다. 안정된 결정만 반복할 경우, 생존 경쟁에서 도태되는 것은 시간문제다. 따라서 리스크가 크더라도 결정 자체를 두려워해서는 안 되며, 그 경우에는 위험도에 대한 정확한 진단을 선행해야 한다. 위험도를 낮출 수 있는 방안을 모색한다면 의외로 큰 어려움 없이 성과를 올릴 수 있다.   ‘답은 회의실 밖에 있다’, ‘두려움을 이기는 자가 승자의 결정을 한다’ 외에도, 이 책은 ‘뜨거운 논쟁이 최선의 결과를 만든다’, ‘비전이 가리키는 길에 실패란 없다’, ‘반드시 목적을 가지고 경청하라’ 등 현명한 의사 결정을 고민하는 이들이라면 반드시 명심해야 할 원칙을 제시한다.   ‘투명하지 않은 결정은 폐기하라’ 최종 결정을 앞둔 리더들이 끝까지 주목해야 할 메시지   마지막으로 이 책은 ‘투명하지 않은 결정은 폐기하라’는 원칙을 제시한다. 실제로 많은 회사들에서 비공개적인 밀실 담화로 은밀한 결정을 자행하는데, 이는 대다수 구성원들에게 공감대를 얻지 못해 실행 과정에서 좌초되는 일이 허다하다. 모든 결정은 공정하고 투명해야 더 큰 힘을 얻는다. 정직하지 못한 결정은 부패와 비리의 단초가 되며, 만약 의사 결정의 결과가 실패로 끝났을 때 서로 책임 떠넘기기에 급급해진다. 그 경우 회사는 ‘분열’이라는 최악의 위기에 빠질 수 있다. ‘투명성’을 강조하는 마지막 원칙은 독단과 확신의 함정에 빠질 수 있는 모든 리더들이 가슴 깊이 새겨들어야 할 특별한 메시지이다.   지은이   아론 산도스키(Aaron Sandoski)는 노르위치 벤처스(Norwich Ventures) 사의 공동 설립자이자 상무이사다. 이 회사는 신생 의료기기 업체에 대한 투자를 전문으로 하는 벤처 캐피탈 회사다. 그는 투자를 결정할 때나 포트폴리오 회사의 전략적 결정을 도울 때 이 책에 실린 6가지 원칙을 적극적으로 활용한다. 맥킨지 사에서 경영 컨설턴트로 출발해 경력을 쌓았다. 이전에는 다트머스대학의 수석 졸업생으로서 경제학과 화학을 복수 전공했으며, 하버드경영대학원에서 MBA를 취득했다. 2003년에는 하버드대학의 ‘티칭 펠로우(Teaching Fellow)’로서 미시ㆍ거시 경제학 개론을 가르쳤고, 최우수 강의상인 ‘앨린 영 상(Allyn Young Teaching Prize)’을 수상했다.   브린 젝하우어(Bryn Zeckhauser)는 미국과 아시아를 주 무대로 활동하는 부동산 투자 회사 ERI의 사장이며, 하버드대학의 모사바-라마니 기업 및 정부 센터(Mossavar-Rahmani Center for Business and Government)에서 연구원으로도 활동하고 있다. 맥킨지 사에서 근무했으며 ERI 입사 전에는 여러 벤처 기업에서 경영자이자 투자가로 일했다. 하버드칼리지를 수석 졸업했으며, 하버드경영대학원에서 리더십과 기업가 정신을 높이 평가 받아 ‘로버트 제시 상(Robert Jasse Award)’을 수상하는 등 우수한 성적으로 MBA를 취득했다.   옮긴이｜김순미 서울시립대학교 전산통계학과를 졸업하고 방송 구성작가로 일했다. 한겨레문화센터 번역작가 양성 과정과 숙명여대 테솔(TESOL) 과정을 수료한 후, 전문 번역가로 활발히 활동 중이다. 옮긴 책에는 『리스펙트：존중받는다고 느낄 때 마음의 문이 열린다』 등이 있다.   감수｜유승용 『엑설런스 코리아』, 『리더피아』 대표이사 겸 발행인. 리더십 및 CEO 경영 전문기자로서, 그동안 국내 주요 기업의 CEO 1천 여 명을 인터뷰해왔다. CEO PI(President Identity)를 통한 ‘CEO 브랜드 마케팅’, 리더십 개발 및 변화와 혁신을 위주로 하는 ‘CEO 리더십 코칭’ 전문가이기도 하다. 2008년부터 CEO의 사회적 책임 활동을 실천하는 CEO들의 커뮤니티 ‘엑설런스 CEO 100인 클럽’을 운영하고 있다.     차례 감수의 글：그들의 결정에서 ‘한 수’를 배우다 _ 4 프롤로그：MBA에서는 이런 지혜를 가르쳐주지 않는다 _ 8 1. 답은 회의실 밖에 있다 현장은 거짓말을 하지 않는다 _ 25 내 눈과 귀가 제1의 정보원 _ 32 책상머리에서 결정하지 마라 _ 41 최선의 결정을 위한 질문 : 당신의 정보원은 누구인가? _ 49 2. 뜨거운 논쟁이 최선의 결과를 만든다 논쟁을 즐기는 자가 승자다 _ 72 인신공격만 아니면 뭐든지 OK _ 82 최악에 대해서도 논쟁하라 _ 89 최선의 결정을 위한 질문 : 논쟁을 즐길 준비는 되었는가? _ 97 3. 두려움을 이기는 자가 승자의 결정을 한다 두려움의 실체를 확인하라 _ 114 위기는 기회의 다른 말 _ 121 믿음의 깊이가 성공의 크기를 정한다 _ 130 최선의 결정을 위한 질문 : 과감한 결정을 가능하게 하는 것은 무엇인가? _ 135 4. 비전이 가리키는 길에 실패란 없다 쉽게 수정한다면 비전이 아니다 _ 158 비전이 있다면 끝까지 갈 수 있다 _ 165 비전을 따르면 보상이 온다 _ 170 최선의 결정을 위한 질문 : 당신의 비전은 무엇인가? _ 174 5. 반드시 목적을 가지고 경청하라 경청의 대가는 크다 _ 190 반대파에게 동의를 구하려면 _ 196 경청하는 자가 필승의 답을 얻는다 _ 204 최선의 결정을 위한 질문 : 어느 선까지 경청해야 하는가? _ 209 6. 투명하지 않은 결정은 폐기하라 투명성보다 강한 것은 없다 _ 228 최선의 결정을 위한 질문 : 무엇이 투명성을 보장해 주는가? _ 235 에필로그：의사 결정 훈련은 근육 훈련 같은 것 _ 246 감사의 글 _ 250 부록 A 우리는 그들을 ‘현자賢者’라 부른다 _ 252 B 당신의 결단력은 몇 점인가? _ 258 C 21명의 리더들에 대한 소개 _ 260 참고문헌 _ 277   책 속으로 다른 사람을 통해 한번 걸러진 정보는 왜곡되기 쉽다. 현명한 리더들은 바로 이 점을 경계한다. 이 부서 저 부서, 이 사람 저 사람을 거치다 보면 정보는 수정되고 요약되기 마련이다. 이렇게 걸러진 정보로 작성된 보고서나 프레젠테이션 자료는 문제의 핵심을 관통하는 것처럼 보일 수 있다. 하지만 실제로는 중요한 부분을 놓치거나 잘못 해석하는 경우가 발생할 수 있다. - 1장 <답은 회의실 밖에 있다> 논쟁을 통해 얻을 수 있는 이점은 크게 두 가지다. 첫째, 공방이 오가면서 자연스럽게 ‘시험대’에 오른다는 것이다. 그러다 보면 각 의견의 장점과 단점이 고스란히 드러나게 된다. 둘째, 확실한 근거를 가지고 다각적인 논쟁을 벌이다 보면 문제를 새로운 시각에서 재조명할 수 있다. 하지만 자유로운 논쟁을 위해서는 선행해야 할 과제가 있다. 바로 ‘솔직함의 문화’를 구축하는 것이다. - 2장 <뜨거운 논쟁이 최선을 만든다> 손실 혐오를 제대로 극복하기만 하면 경쟁 우위를 차지할 수도 있다. 다른 경쟁 업체들이 두려워하며 머뭇거리고 있는 동안, 한발 앞서 성공 기회를 잡을 수 있기 때문이다. 현명한 리더들은 이런 기회를 놓치지 않는다. 손실에 대한 막연한 두려움 때문에 위험은 크지만 높은 보상이 있는 기회를 놓치고 마는 우愚를 범하지 않는다. - 3장 <두려움을 이기는 자가 승자의 결정을 한다> 비전은 기업이 달성하고자 하는 최종적인 목표다. 비전이 없는 기업은 유도되지 않는 미사일과 같다. 목표점을 잃고 여기저기 표류하게 된다. 비전은 최우선 목표를 결정하는 기준이 되기도 한다. 조직원들은 비전을 참고해서 일의 우선순위를 정하게 된다. 비전이 반드시 거창할 필요는 없다. 하지만 조직이 ‘행군 명령’에 따라 일사분란하게 움직일 수 있도록 토대가 되어줘야 한다. - 4장 <비전이 가리키는 길에 실패란 없다> 현명한 리더들은 크게 세 가지 목적에서 다른 사람의 말을 경청했다. 첫째는 정보 수집을 위해서였다. 경청을 통해 내가 가지고 있는 정보에서 부족한 부분을 보완했다. 둘째는 솔직한 의사소통을 위해서였다. 마지막으로 주인의식을 길러주기 위해서였다. 다양한 의견을 경청하고 존중해 줘야 결국 직원들도 자신이 내린 결정인 것처럼 주인의식을 가지고 따르게 된다. - 5장 <반드시 목적을 가지고 경청하라> 결정을 제대로 실행하려면 직원들에게 결정을 내리게 된 과정과 이유를 솔직하게 설명해야 한다. 직원들이 결정의 장단점, 다른 선택의 기회를 포기한 이유, 결정을 제대로 이행했을 때와 그렇지 않을 때 예상되는 상황을 모두 이해할 수 있도록 말이다. 현명한 리더들은 정면 승부를 벌인다. 결정이 가져올 파급 효과를 솔직하면서도 명확하게 설명한다. 이것을 우리는 ‘투명성’이라고 한다.                                                                                                                     - 6장 <투명하지 않은 결정은 폐기하라>

[키출판사 영어회화교재]

englishagain 잉글리시어겐:정말로 입 밖으로 내뱉을 수 있는 영어회화

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그동안 영어 공부에 적지 않은 시간을 투자했지만 여전히 노랑머리만 보면 도망치고 싶고

꿀 먹은 벙어리가 된다면 지금 당장 영어회화가 될 수밖에 없도록 특수 처방된

‘English Again!' 하세요!

 

<English Again!>잉글리시어겐은 영어회화에 있어

새롭고 낯선 공식을 가르쳐주지 않습니다.

오히려 낡디 낡았지만 원어민을 만났을 때, 어떤 상황에 맞닥뜨렸을 때 보편적으로

가장 많이 사용되는 너무나도 익숙한 표현들을 확실하게 가르쳐 줍니다.

 

<English Again!>잉글리시어겐은 보편적으로 가장 많이 사용되는 표현이지만 여전히 입 밖으로 잘 내뱉지 못하는, 그래서 영어회화가 더 어렵게만 느껴졌던 표현들을 명쾌한 일러스트와 함께 아주 쉽고 간단하게 익힐 수 있게 합니다.

 

모든 영어회화가 이 책 한 권으로 해결되진 않습니다.

 

하지만 기초 일상 영어회화는 <English Again!>잉글리시어겐만 보면 충분합니다.

<English Again!>잉글리시어겐에 나온 표현들을

‘발음 훈련용 MP3’와 ‘원어민 회화 MP3’, 그리고 ‘shadow speaking 훈련용 MP3’를 이용해

철저하게 반복하고 완벽하게 외워버리세요.

어느새 기초 영어회화가 해결됩니다.

   

중도 포기했던 영어, <English Again!>잉글리시어겐 하세요! 여전히 말문이 안 열리는 영어, 이제 <English Again!>잉글리시어겐 하세요! <English Again!>잉글리시어겐은 정말로 말문이 열리고 영어 회화가 되는, 결과로 말하는 아주 특별한 영어회화 책입니다.

 

미리보기

 

 

 

 

 

 

 

 

 

기초 / 기본 영어회화를 다시 시작하고 싶은 분들 모이세요~

재미있게 제대로 시작하도록 '잉글리시어겐'이 도와드리겠습니다!!

'잉글리시어겐'을 사용하고 후기를 멋지게 작성해 주실 분들은 모집합니다.

 

1.서평이벤트대상: 기초 영어회화을 잘하고 싶으신 분

2.서평이벤트기간: 8월25일~9월4일까지

 

3.서평이벤트당첨자공지: 9월5일

 

4.서평이벤트 참여방법: 현재 나이와, 이 책이 필요한 이유에 대해 적어주세요!!

예) [25세]취업준비생입니다. 영어 공부는 많이 했는데 입을 떼지 못하고 있습니다.

 

5.서평이벤트 당첨자 미션: 인터파크를 비롯한 개인 블로그, 인터넷서점2군데 이상에

멋진 서평을 남겨주시고 쪽지 또는 댓글로 알려주세요.

(약속을 꼭 지켜주실 분만 신청부탁드립니다~)

 

6. 서평이벤트 추첨인원: 10명

 

서평우수자 1인에게는 '영어슈퍼리딩훈련'을 보내드립니다.